1、学习导航通过学习本课程，你将能够： 掌握如何在关键时刻探索客户需求； 学会为客户着想； 了解超越客户期望的重要性； 掌握探索客户需求的技巧。关键时刻如何探索客户需求一、探索的对象：为客户着想探索是关键时刻 MOT 行为模式的第一个步骤，弥合的是公司对客户期望的感知和客户感知本身之间的差距。图 1 探索弥合的差距探索客户需求包括三个核心内容：为客户着想、客户期望、积极聆听。1.客户成功，企业才能更成功在企业和客户的商业关系中，企业要把帮助客户成功作为一种投资的观念，只有客户成功，企业才能更成功。比如，关注正在服务的客户，给客户提供各方面帮助，使其从部门主管发展为企业的高级经理，使其成为今后的合作
2、伙伴等，都会给自己的事业提供更大帮助。2.树立客户第一的心态成功企业家都强调客户的重要性。不论企业的商业模式和经营有多大区别，都将客户摆在第一位。马云强调：“赚钱不是唯一目的，甚至不要把赚钱排在第一位，如果那样想，很可能就赚不到钱。”亨利福特说过：“要把为顾客服务的理念置于追求利润之上，利润不是结果，利润只是为客户服务的结果而已。”史玉柱主张：“客户第一，团队第二，资本第三。”贝佐夫强调：“顾客第一，只要你关注顾客所需，并与其建立关系，就一定能赚到钱。”客户的位置应该高于利润。为客户服务和赚取利润的因果关系不同，以赚取利润为目的而为客户服务和以为客户服务为目的赚取利润，给客户的印象是不同的，给
3、企业带来的结果也不同。3.为客户着想想要真正做到为客户着想，首先要想清楚一些问题，同时遵循理解两个法则。想清楚四个问题企业为客户着想要清楚四个问题：第一客户是谁，第二，客户想要什么，第三，可以帮客户得到什么，第四，做这些事情对双方有什么意义。想清楚这些问题，会使企业和客户的关系会变得更融洽。例如，做 B2B 是企业和客户的直接接头人接洽，企业要考虑客户的企业利益和接头人的个人利益；做 B2C 的终端客户就像做快速消费品，企业要考虑的是客户个人利益和家庭利益。要点提示企业为客户着想需要清楚的问题： 客户是谁； 客户想要什么； 可以帮助客户得到什么？； 做这些事情对双方有什么意义。企业考虑客户的企
4、业利益时，要做一些有助于客户业务的事情，如改善客户服务、增加客户收入、降低成本等；考虑客户个人利益时，企业要做一些有助于减轻客户压力、协助个人成长、增加收入、提升地位的事情。遵循两个法则企业既要为客户利益着想，又要在意识形态上很好地为客户着想，需要理解两个法则：黄金法则。“没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益”。黄金法则是英国著名政治家亨利约翰坦普尔帕麦斯顿提出来的。这句话成为如今西方政治界和很多企业的黄金法则。在商业世界中，没有谁和谁会是永远的合作或对立，只有利益是永恒的。白金法则。“别人希望你如何对待他，你就如何对待他”。白金法则是美国最有影响的演说人之一、最受欢迎的商业广播讲
5、座撰稿人托尼亚历山德拉博士与人力资源顾问、训导专家迈克尔奥康纳博士研究的成果。白金法则从研究别人的需要出发，调整自己行为，运用自己的智慧和才能使别人轻松、舒畅。白金法则的启示是：在社交中处理人际关系时要注重尊重，待人真诚、公正。二、探索的内容：客户的期望1.善于超越客户期望企业在和客户交往过程中，首先要清楚客户到底要什么。在探索客户期望过程中，善于超越客户期望需要时刻谨记三句话： 了解客户期望从要求中获得何种结果； 藉由探索完整的要求，了解潜在期望与需求； 发掘潜在需求可以帮助我们超越客户期望。这三句话在和客户互动中才能有效地实现，只有经常和客户进行互动，才能发现客户的需求点，探索客户完整的需
6、求，了解客户潜在需求，最终超越客户的期望。【案例】老太太买水果的真正需求一位老太太走进一家水果店，问道：“这里有杏吗？”老板回答：“我们这里刚进一批，又大又甜，你要买多少？”老太太一听转身就走。到了第二家水果店，老太太又问：“这里有杏吗？”老板回答：“我们这里有甜的、有酸的，请问您是买甜的，还是酸的呢？”老太太说：“我买酸的，你给我称一斤吧。”老板给她称了一斤，老太太拿着杏回家了。第二天，老太太来到第三家水果店，老板娘昨天看见老太太买杏了，所以直接就问：“老太太，你今天还要买杏吗？还是来买酸的吗？”老太太说：“是的，我还是买酸的。”老板娘一边称杏一边跟老太太聊天：“来买杏的人一般都喜欢吃甜的，
7、你为什么要买酸的呢？”老太太回答：“我儿媳妇怀孕了，想吃点酸的。”老板娘笑嘻嘻地说：“那太恭喜你了！人们都说喜欢吃酸的是儿子，而且孕妇要加倍注意补充营养，所以要吃水果，还要吃一些维生素含量很高的东西。”听到这里，老太太问：“哪些东西维生素含量比较高？”老板娘说：“芒果的维生素含量非常高，我们刚进了一批，要不我先给你称一斤，让你儿媳妇回去吃吃看？”老太太很高兴地答应了。从此，这个老太太经常去第三家店买水果。在这个案例中，第一个老板不清楚客户的需求，所以没能把水果卖出去；第二个老板虽然清楚客户需求，却没有挖掘潜在需求，所以没能将其他水果卖出去；第三个老板不断地和客户交流，首先找到客户的需求点，不仅
8、为客户着想，更了解客户的潜在期望，最后超越了客户的期望。【案例】一单 30 万Tom 是一个来自美国乡下的年轻小伙子，到大城市一家百货公司应聘工作。老板问他：“你以前做过销售吗？”Tom 回答：“我在农村就是挨家挨户推销产品的小贩。”老板很喜欢他的机灵，说：“那你明天来上班吧，下班时我会检查你的工作。”第二天快下班的时候，老板来了，问 Tom：“Tom，你今天做成了几单？”Tom 说：“一单。”老板很失望：“怎么只有一单？其他营业员一天可以做 20 到 30 单。你这一单做了多少钱？”Tom 回答：“30 万元。”老板震惊了，问道：“你是怎么做到的？”Tom 说：“一个中年男子进来买东西，我就
9、卖给了他小号鱼钩、中号鱼钩、大号鱼钩、小号鱼线、中号鱼线、大号鱼线，然后我问他打算去哪里钓鱼，他说去海边，我就建议他买一条船，于是卖给了他一条长 20 英尺、双发动机的钓鱼船，他说这条船太大，他的车拉不动，所以我就建议他买一辆大一点的车，于是卖给他了一辆陆地巡洋舰”老板吃惊地说道：“你太厉害了，他只是来买个鱼钩，你竟然可以卖给他那么多东西！”客户的要求并不等于客户的需求，企业要善于通过客户的要求来挖掘客户的需求。如果 Tom 不主动和顾客打招呼，也就不会有后面的销售。多和客户进行互动往往会发现更多新信息，从而帮助超越客户的期望，也给自己带来利益。“和尚庙里卖梳子”的寓言故事营销成功的原因就是抓
10、住了客户的期望，如今少林寺的 CEO 释永信确实在卖梳子，他的梳子特别之处就是上面刻有“积善梳”、“功德梳”字样，满足了客户的不同需求。2.实例分析IBM 针对自己的工作花费 800 万美金开发一套课程，里面包括一些接近 IBM 公司的实际案例。【案例】IBM 课程模拟案例（反面情境）Stephen Cheung 是 IBM 模拟的客户，在一家叫 FILTEX 的纺织公司工作。John Cameron 是客户经理，在 IBM 仿照自己构造的 MY COMPANY 公司工作。Stephen Cheung 是 MY COMPANY 将近 20 年的老客户，FILTEX 和 MY COMPANY 每
11、月都要开一次碰头会。情境一：某次碰头会，Stephen Cheung 提出一个新需求，FILTEX 想做 Intranet 项目，希望 John Cameron 可以为他提供包括技术资料、使用者经验、实施问题和流程的资料。John Cameron 已经约好要去见下一位客户，于是简单地答应了他的要求。情境二： John Cameron 给了 Stephen Cheung 一大堆资料，Stephen Cheung 的反应是资料很多，不知道哪些是自己需要的东西。情境三： John Cameron 开始注意到事情的重要性，想和 Stephen Cheung 好好地洽谈一下，就问真的要做 Intrane
12、t 吗，有多少人参加，大概会有多少预算，这个事情真有可能做吗，等等。在这个案例中，如果 John Cameron 在第一个情境中就和客户进行互动，可以得到很多信息，但他在第三个情境才开始这项工作，此时竞争对手已经介入，当客户对竞争对手产生好感并建立信任关系时，John Cameron 就没有希望了。老客户也会改变自己的合作对象，企业不能因为合作时间长而轻视客户，而是要在每个关键时刻为客户创造价值。因为自己时间紧张而让客户等待，实际上单子已经离他越来越远。为客户着想在 EODC 的运用中，探索的第一步是为客户着想，John Cameron 应该考虑 Stephen Cheung 的企业利益和个人
13、利益，而不是考虑自己能否获利。企业利益。安装 Intranet 有助于 FILTEX 企业发展，可以增进企业和客户之间的沟通效率，可以建立企业商学院，但是需要经过主管委员会的讨论。John Cameron 就要提出帮助的方案，实现这些企业利益，但是他并没有重视起来。个人利益。案例中 Stephen Cheung 希望 John Cameron 提供包括技术资料、使用者经验、实施问题和流程资料，说明他对 Intranet 并不了解，希望得到专业帮助。John Cameron 没有关注到这些信息，导致错失良机。了解客户需求客户的要求不等于客户的需求，客户经理不应该直接给客户一堆 Intranet
14、资料，而应该通过沟通了解客户背后的需求，探索客户完整的需求，进而了解其潜在期望：首先，需要专家的支持；其次，需要主管委员会同意立案。在 EODC 里，探索客户需求的步骤是最重要的，如果不清楚客户的需求，接下来的步骤就会偏离方向。服务管理以顾客感知服务质量作为企业经营管理的第一驱动力，如果不能了解顾客感知如何得来，就会与顾客期望和感知产生差距。三、探索的技巧：望闻问切积极聆听在 EODC 运用中起着至关重要的作用。多数人存在倾听障碍，在关键时刻，或许认为某件事情不重要而没有用心聆听，或许是认为与自己无关，所以注意力转移，没有和客户认真互动等，都是失败的探索行为。一般来说，聆听的艺术可以归纳为：望
15、、闻、问、切。图 2 聆听的艺术1.望聆听的第一个步骤是“望”，是指望神察色，望形察态。在和客户进行沟通时，要通过观察客户的整体状态来判断其感受，了解其肢体语言变化，进而站在客户角度进行换位思考。2.闻聆听的第二个步骤是“闻”，是指闻声音，闻心声。简单的双向沟通是不够的，真正有效的沟通是站在客户角度移情聆听，在心理学上表现为“呼应”。【案例】“这里不能抽烟”一个精神病患者站在窗口看着窗外，无论谁和他说话，他都不理会。一位心理学家走了过来，站在精神病患者身边，也不说话，静静地陪他看窗外的落叶。两小时后，心理学家从口袋里掏出一根烟，又摸口袋找打火机，但是没找到，于是开口询问精神病患者：“哥们儿，有
16、火吗？”这时，精神病患者有了回应：“这里不能抽烟。”聆听的最高境界不能用语言来说明。在这个案例中，最初这个精神病患者认为自己和世界格格不入，别人都不理解自己的想法，于是不开口说话，而心理学家就是通过“呼应”的方法让他觉得自己和他是同类，而打开了他的心扉。【案例】同样是猩猩弗洛伊德是精神分析学的创始人，他小有成就的时候曾被分配到一个精神病院工作，具体任务是给患者送饭。他第一次送饭时，一个癔症一看到他走进来就开始撕扯自己的衣服。他坚信自己是一只猩猩，有很多老教授都在给他送饭时被打伤过。同样的，这个患者就走过去要打弗洛伊德。弗洛伊德马上把吃的东西放在旁边，也撕开自己的衣服，发出比患者更大声的咆哮，恶
17、狠狠地瞪眼睛向他走过去。患者看到更厉害的猩猩来了，转身就跑，弗洛伊德就在后面追。几圈跑下来，大家都累了，弗洛伊德就坐下来，开始吃食物，于是患者也用手拿食物开始吃。这次送饭的过程两个人相安无事。先引后导就是沟通的最高境界。在和客户交往中也是一样，要站在客户的立场，用客户的思维方式分析问题，让客户觉得有共同语言，才能有效地引导、影响客户，否则就容易和客户形成对立。3.问聆听的第三个步骤是“问”，是指问因果、问对问题。企业要站在客户利益角度，用客户能听懂的语言提问。【案例】正确的方式交流某天我去给浙江大学的 EMBA 做培训，被安排在临溪度假酒店休息。到达浙江已经晚上 11 点了，联系不上主办方，只
18、能自己找临溪度假酒店。确定了大致方位，我们按路标找到一个大门。敲门后一个大伯走了出来，我们问：“请问这里是临溪度假酒店吗？”大伯听不懂我们的口音，重复了好多遍后，大伯听明白了一个词酒店，然后回复：“这里没有酒店，酒店在外面，你们再找找看。”我们在外面又兜了一大圈，发现路标指的就是刚才的地方，于是又折了回来。第二次把大伯叫醒，我们又问大伯：“大伯，这里有没有睡觉的地方？”大伯很快地回答：“有，开车一进去就是。”原来，在大伯认知中，酒店是吃饭的地方，旅馆才是睡觉的地方。人不能改变世界，只能改变自己来适应世界。案例中不能改变门卫老大爷能听懂的口音，但是可以用他能听懂的词汇沟通。在和客户交流中，不能期
19、望改变客户，而应该通过改变自己来影响客户。4.切聆听的第四个步骤是“切”，是指确认、共识。当企业得到客户的信息，将客户引导到自己工作程序上之后，还要对获得的信息进行确认，即主动和客户沟通，确定自己的安排是否合适。【案例】不沟通，误会生一位哈佛商学院的教授被邀请为天体营进行为期两天的演讲。天体营是指成员都不穿衣服，回归到伊甸园的状态，在海滩或室内进行交流。这位教授不是天体营的人，当他接到这个邀请时感到很为难，不能确定自己要否也不穿衣服。上课的前一天，他经过一晚上的思想斗争，最终决定尊重天体营的习惯不穿衣服。当他一身赤裸地走进教室时却被眼前的景象吓了一跳，因为学生们都西装笔挺。幸好教室里有一个讲台
20、，他躲在讲台后面神情尴尬地讲完第一天的课程。受到前一天的教训，第二天他穿得整整齐齐的去上课。当他打开教室大门时，又被吓了一跳，原来学生们都没有穿衣服。可想而知，第二天的课程比第一天还要尴尬。人们总是习惯用自己的理解判断别人的行为，导致很多误会产生。案例中出现的两次尴尬情况，如果教授在上课之前和同学进行确认，其实是可以避免的。【案例】IBM 课程案例分析（正面情境）Stephen Cheung 没有得到 John Cameron 的正面回应，因此让秘书 Susan Weston 打电话给了另一家在 Intranet 方面也很专业的公司。这家公司的负责人马上抓住了这个机会，通过 Susan Wes
21、ton 了解到背后的关键人物是 Stephen Cheung，于是询问了 Stephen Cheung 的职位等问题，了解这个人的重要性，努力争取到了星期四的面谈。在面谈过程当中，她非常清楚Stephen Cheung 要的是什么。通过探索，她知道他需要得到主管委员会的支持，所以给予 Stephen Cheung 更专业的资料和支持，并且建议举办一个说明会，让自己来帮助 Stephen Cheung 向其他的主管委员会成员说明 Intranet 的重要性，最后促成了这个单子。在这个案例中，公司的负责人完全站在 Stephen Cheung 的角度考虑问题，并且从Stephen Cheung 提出想要资料的期望，挖掘到其真正期望是得到主管委员会和专家的支持，因此成就了关键时刻。
