1、,集团对地产子公司管理审计结果,整体工作计划,子公司管理流程体系审核及改进,管理现状诊断 制度框架沟通 管理流程体系建设工作计划制定 管理方法及思想沟通及推广,工作内容,工作 成果,管理现状审核,1,流程编制,2,流程试运行与优化,3,北京公司内审报告北京公司管理流程建设工作计划,根据体系建设工作计划完成流程文件编制,北京公司第二次内审报告 经修改、颁发的新的制度体系文件,财务、人力资源、法律、行政、IT、知识管理、品牌、客户关系、运营管理制度文件 战略管理制度因集团未颁发，计划下半年由子公司建立制度,通过三个月的流程试运行不断检验新体系对公司管理的适应性，不断修改和调整制度文件内容 第二次管
2、理内审,审核目的,保持集团范围内管理的比较一致性；集团管理思想与子公司的双向交流；了解各子公司的管理现状；各子公司管理制度体系搭建和完善。,九大管理模块横向比较综述,一、管理较为完善的模块人力资源、财务、行政：由于此类模块属于公司的基础内部管理范畴，管理思想较为成熟、体系建立较全面。与集团管理思想基本一致。二、体系建立初期，需要完善的模块知识管理：此类管理领域属于新兴管理范畴，管理方法处于探索期。三、制度建立和执行都存在较大缺陷的模块客户关系、品牌、运营、信息、法律：此类管理领域职能定位不清晰，制度建立不健全，需要加强和提高。,各子公司接受审核时与集团各模块要点框架的对比,符合比例仅指数量上符
3、合，很多文件因签发日期过早，在内容上均有待修订。,一、财务模块分公司比较,一、财务,1、部分制度建立与实际操作不符，应注意制度的更新、修订；2、年度资金计划和资金计划执行情况应给予更多的重视；3、财务系统的稳定性需要提高；4、各公司对集团管理的建议及集团财务部答复；涉及区域化管理、财务预算、经济测算表、集团与子公司的配合、下派财务经理、财务系统等。,二、法律模块分公司比较,二、法律,1、法律顾问的定位和岗位职责明确；2、对项目前期法律介入应加大法律顾问的参与力度；3、合同管理规范、重大纠纷处理制度由法律顾问牵头建立；4、规范合同用章的法律审核程序。5、合同范本需建立,三、行政模块分公司比较,三
4、、行政,1、激励各公司兼职秘书团队各公司均为兼职秘书体系（深圳公司除外），秘书们体会到在原本职工作基础上工作量增加，同时缺乏交流和团队管理、没有激励措施。2、加强和严格资产管理（1）资产各有关责任部门在权责上界定不清晰、管理混乱；（2）工程资产管理是最薄弱的环节。3、加强档案管理、提高公司内部档案管理意识4、提高会议召开效率、会议决议的落实。,四、信息管理,横向分析 信息化管理思想认识的分析 信息管理流程执行情况分析 IT人员能力与意识分析 信息基础管理及日常管理分析 子公司信息管理能力分析 信息管理工作规范性分析 提升与需落实事项的建议,信息化管理思想认识的分析,信息管理流程执行情况分析,信
5、息基础日常管理分析,各子公司基础管理及日常管理均有秩序开展。 上海公司在AD维护上有滞后现象 域名管理混乱 总体来说这方面深圳公司较严谨,信息管理工作规范性分析,其他子公司管理还未上升到规范管理的高度,子公司信息管理能力分析,此方面深圳公司较其他公司较好,提升与需落实事项的建议,五、知识管理,1、横向分析（1）知识管理系统概念方面培训较少（2）重点工作都集中在协作网站管理上（3）上海公司在知识需求征集及深圳公司在知识转化方面做了实际的操作和尝试，但未能上升到流程与管理的高度。（4）其他各子公司知识管理工作开展均较初级。2、提升与需落实事项的建议 （1）上海公司中层及以下员工还要开展知识管理系统
6、概念培训 （2）按流程对所有的网站管理员在人力资源部备案，类似兼职秘书体系； （3）按照评价方法，将知识管理成果与学习与成长指标相结合。 （4）年底经营分析会期间，各子公司及集团高层须参与知识管理系统概念讨论。,六、人力资源,制度文件较为齐全，管理思想大体一致，但制度执行效果有待提高。不足主要体现在绩效管理、培训管理、梯队人员建设三方面。1、绩效管理2、培训管理3、梯队人员管理4、薪酬管理5、招聘任用管理6、组织架构,1、绩效管理,A、主要问题： 绩效沟通情况差（不进行绩效沟通、敷衍了事、将绩效沟通跟日常工作沟通混为一谈）,B、产生原因： 管理者不重视绩效沟通 缺乏监督约束机制,C、执行情况：
7、 深圳公司绩效沟通实施较好（针对管理人员推行管理积分并与考核挂钩，对绩效沟通实施监控）,D、改进措施： 改变管理者对绩效管理的意识，加强这方面的培训 加大对于绩效沟通的监控力度，奖优惩劣,2、培训管理,A、主要问题： 培训工作开展少，员工培训热情不高,B、产生原因： HR配备不足，没有太多精力投入到培训工作 培训体系不够完善，缺乏对员工培训的激励和约束,C、执行情况： 深圳公司管理培训开展不错，上海公司专业培训较多 北京公司、武汉公司培训预算没有花掉,D、改进措施： 逐步建立分级、分层培训体系 营造培训学习氛围，完善培训制度以鼓励和约束员工培训,3、梯队人员管理,A、主要问题： 没有系统的梯队
8、人员管理意识和举措；员工发展方向不清晰、动力不足,B、产生原因： HR专业体系和框架基础薄弱，跟不上发展节奏（主要责任在集团）,C、执行情况： 深圳公司有一定的尝试,D、改进措施： 逐步实施基于能力提升的员工职业生涯规划，集团总部已经推行，下半年以深圳公司为试点逐步向子公司推行，进而盘活整个集团内人力资源的流动,4、薪酬管理,HR人员对于薪酬管理介入的力度应该加强，以保障薪酬体系的专业性，建议武汉公司和上海公司尽快配备薪酬管理专员,5、招聘任用管理,各子公司要注意修订和完善岗位说明书（集团已梳理出中高层的岗位说明书），07年内要建立全集团的任职资格体系,6、组织架构,各子公司组织架构与集团规范
9、基本一致（个别子公司公司由于高管人员配置原因弹性处理了部分职能设置，都已经通过了集团审批）,集团对整个HR体系的思考和建议：,1、各级管理者要提升自身人力资源管理意识和技能加强对各级管理者在人力资源管理方面的专业培训,2、增强HR人员配备、提升公司人力资源从业者的专业素质保障各子公司HR人员数量、结构，加强人力资源系统内HR的轮岗,3、实施人力资源经理下派，保障集团化人力资源管理体系的一致性 建立集团化HR体系和学习平台，确保公司高速控张中人力资源管理思想的快速复制和一致性,七、客户关系管理,1、客户投诉处理 总体概况：各自公司在制度的制定、流程执行方面存在缺陷，需要进一步梳理和提升；客户投诉
10、处理的效率需要提高；客户投诉处理界面需要改善；地产与物业之间的工作衔接需要加强。 各子公司状况及提升建议（见下表）,2、维修工作处理 总体概况：各子公司的维修工作处理总体表现不佳，维修处理效率低，处理人员的专业性不够，维修处理的界面质量不高，彻底性不够。 各子公司状况及提升建议（见下表）,3、入伙管理及质量验收程序目前深圳公司的入伙管理程序比较完善，其他子公司的入伙管理程序比较粗糙，没有对关键节点进行把握，例如工程预验收、防水淋水实验等没有列入程序流程；但包括深圳公司在内，都忽视了对质量控制点的把握，从而增大了收楼后工程整改的难度，尤其是出现渗漏、裂缝的质量问题较多，都是由于缺乏事先的控制所致
11、。,4、外部客户满意度管理除深圳公司建立的华南区域客户满意度的评分细则外，其余子公司在对外部客户满意度的管理上不够重视，每年如果只是依赖集团聘请外部咨询公司对客户满意度进行调查，只是一个事后的反映，而子公司应该在平时的工作中加大对客户满意度的管理，做好平时的客户满意度的培育，才能对公司的品牌形象推广、美誉度和知名度的提升起推动作用，真正实现以客户价值为中心、以品牌营销实现效益增长。,5、危机管理；各子公司都没有制定危机管理手册，缺乏危机意识。目前集团已经颁发了危机管理手册，各子公司应该以此作为参照，制定适合自身的管理手册，加强对媒体、客户、行业各方面的危机管理，增强公司抵御外来风险的能力，做到
12、防患于未然。,6、销售及维修人员礼仪规范 各子公司都建立了销售人员礼仪规范，但是由于各子公司在营销过程中采取聘用临时营销人员和固定营销人员两种，因此有的子公司难免销售人员的短期行为，如销售承诺夸大，影响了公司的产品形象，在这方面，武汉公司对销售人员的培训和管理比较到位，值得各子公司学习。 各子公司需要加强对维修操作工人礼仪规范的管理，尤其是保修期内对施工单位的维修人员需要加强其礼仪的监控，维修人员的礼仪不当经常容易引起业主对公司所派维修人员的专业性的怀疑，影响了工程维修满意度的提高。,八、品牌管理,1、 管理职能弱化各子公司除了北京公司、深圳公司专门建立了品牌客服部，上海公司的品牌管理隶属于总
13、经办（审核时的情况，目前调整到市场营销部），武汉公司的品牌管理隶属于营销部，在组织架构上存在很大的差异。各子公司的品牌管理的职能定位不明确，主要实现以项目为导向的品牌管理，具体来讲，品牌管理表现为被动配合项目的宣传和推广，而关于集团品牌的推广、品牌知名度和美誉度的宣传和培育、品牌营销理念的贯彻、品牌落地工程的实施等，执行效果比较差，出现品牌管理缺乏独立性和系统性，除北京公司制定了年度的品牌推广计划之外，各子公司对品牌推广没有一个系统的规划，对整个集团品牌推广的延续性有很大影响。,2、 制度建立不健全除武汉公司在品牌管理方面建立了三个程序之外，其他子公司或只建立了一个程序，或没有建立相应的品牌管
14、理程序，尤其是在VI管理方面，各子公司均缺乏一个管理程序进行统一管理，如在项目销售现场很难发现有集团LOGO的存在，忽视集团品牌的推广。在媒体关系管理方面，除北京公司制定了媒体关系制度外，其余子公司都没有制定相应的制度文件来统一对媒体关系进行管理，对广告资源的审批、广告投放媒体的选择、户外资源的审批等，均没有明确的管理规范。,九、运营管理,从子公司实际对运营管理职能的定位来看，除深圳公司在运营管理方面突出监控、计划的职能，并且每月按集团要求上报经营月报，其余子公司在这方面的工作均做得不到位：上海公司运营中心职能弱化，不能实行监控，只是执行计划的监督和资源的调配；北京公司运营管理执行力度不够；武汉公司运营中心刚从工程部分离出来，相应的职能缺乏一个明确的定位。,十、06年下半年的工作计划,9-11月开展地产子公司第二次年度管理流程内审： 1、子公司按计划建立制度体系情况；2、新制度体系运行效果；3、管理改进之处；4、制度体系与公司管理的适应性。,
