1、课程目的： 了解环球企业战略管理的意义、重要性、战略的内涵，以及一些重要的基本概念。 基于传统战略分析与决策程序的不足，详细介绍策略形态分析法的思考流程，切入战略形态的：“形”（Posture)与“势”(Move)的为用 。 协助学员强化战略思考的能力,以确保环球企业的战略决策品质,并进一步建立持久的竞争优势.,战略管理 Strategy Management,(一)受尊敬的全球智能企业,世界20强: 1.朗讯技术 2.英特尔 3.蒙桑特 4.阿恩斯塔和杨 (Ernst and Young) 5.施乐公司 15.安德森咨询公司 6.亚瑟.安德森 16.阳光微系统公司 7.舒莱脱.帕卡德 17.
2、Faiza食品公司 8.IBM 18.西门子 9.微软公司 19.雪佛龙 10.3M公司 20.英国石油公司 11.诺基亚 14.GE公司,欧洲5强: 1.诺基亚(芬兰) 2.斯堪尼亚汽车公司(瑞典) 3.西门子(德国) 4.BP公司(英国) 5.赛雷米公司(瑞典),20世纪企业21世纪企业 （关键在于追求 人类的幸福）（成为得到社会 尊敬支持的企业）企业长青,环球企业经营的发展方向,追求利润 发生公害 环保对策 企业规模扩大保健事业 经营与社会同感、共存 高效经营 透明经营 利润与社会需求协调 环保文艺科技活动 公益活动 提高脑力劳动者的生产率,问题,环顾我们的周围，有没有存活至今的百岁长寿
3、企业呢？举例说明。,观点透视：远景型企业百年企业的“秘诀”,核心信仰 （保持）,未来显像 （激发变革）,核心价值 核心使命,宏大远景目标鲜活描述,问题,目前中国企业战略管理主要的问题有哪些？,战 略,远景规划 Visionary Planning,使命 Mission,战略 Strategy,行动计划 Action Plans,实施 Implementation,观察 Feedback,Peter Drucker(1954),“我们的企业是什么?它应该是什么?” *样子-形貌(企业的战略形态) *想-战略选择 Kenneth R. Andrews: “战略是由目标.意志或目的,以及为达到这些目
4、的而制定的主要的方针和计划所构成的一种模式。”,H.I Ansoff ,“战略基本上是一整套用来指导企业组织行为的决策准则.” 产品与市场范围 竞争的优势(成长方向) 协同作用 增长向量,Henry Mintzberg: “战略为一种决策流-它是在管理组织和环境之间的相互作用中产生的,并贯穿于整个时间过程中”R.N.Antony(1965): “企业为了适应外部环境,对目前从事或将来要从事的经营活动所进行的决策”,企业战略管理基本模型,宗旨,顾客 分析,环境 分析,竞争者 分析,公司 分析,目标 战略,象征,人员,结构,信息决 策过程,激励,战略管理基本模型,资源与 能力,战略分析,期望,环境
5、,战略选择,战略实施,规划与分配资源,组织结构与设计,管理战略变革,选择战略,评估战略,鉴别战略,问题,战略管理（Strategic Management）基本问题1、战略管理基本概念 2、主要战略形势分析工具 3、企业宗旨与战略目标（Strategic Objectives） 4、竞争战略制定与形成 5、公司战略制定与形成,战略管理（Strategic Management） 基本问题,6、目标化战略制定与形成 7、企业战略实施（Strategic Implementation） 组织结构（Organizational Structure） 人员、信息与激励 目标管理与平衡记分表（Balan
6、ced Scorecard） 文化（Organizational Culture）与管理变革（Changed Management）,战略管理的层次与类型,1、公司战略 事业领域 资源分配 协同效果 进入/退出 公司宗旨与目标,3、职能战略（政策） 根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动,战略管理的层次与类型,战 略 计 划 环 节,环 境 分 析 经 济 社 会-文 化 科 技 政 治 机 会 和 威 胁,评 估 现 有 绩 效 使 命 目 标 Goal 目 的 Objectives 策 略,产业分析 结 构 演 变 竞 争 竞 争 分
7、 析 和 定 位,SWOT分析,战 略 选 择 事 业 单 位 企 业,战 略 评 价 资 源 要 求 风 险 / 报 酬 执行,公 司 分 析 结 构 资 源 流 程 员 工 文 化强 势 与 弱 势,Where are we Now ?,Where should we Go ?,How do we Get There ?,战 略 计 划 环 节,(一)企业使命(Mission)与主要目标(Objectives)的选择 (二)战略环境分析(Strategic Analysis) 分析外部竞争环境以找出机会(Opportunities)与威胁(Threats) 分析内部环境以找出优势(Stre
8、ngths)与劣势(Weakness) (三)战略选择 (四)战略评价(Strategic Evaluation) (五)战略实施(Strategic Implementation),使 命,经营范围,市场目标描述 比较具体 回答(1)我们事业为何?(2)将朝什么方向发展?(3)应该朝什么样方向发展? Derek A.Bell:(a)要满足谁? (b)要满足什么?(c)如何满足客户需要?,确 定 使 命 (Mission),(一)愿景(Vision) 1.公司长期希望 2.战略性意图(Strategic Intents) 3.核心理念 企业灵魂 企业精神 企业凝聚力 4.未来展望 企业追求,争
9、取的东西 为环境而改变 5.为公司存在的价值成果判断的标准,课堂练习：企业Mission陈述,目的（Objectives for Mission Statement） 1、企业发展方向 2、保证整个企业经营目的的一致性 3、对用户和社会的承诺宣言（我们的业务是什么？）,David任务陈述九要素,1、用户：企业用户是谁？ 2、产品或服务：是什么？ 3、市场：在哪个地域里参与竞争？ 4、技术：企业技术特征是什么？ 5、回答股东对企业生存、增长和盈利的关切问题 6、理念 7、自我认识 8、对企业的公众形象的关切 9、对员工的关心,戴维：任务陈述评价矩阵,夏威夷银行任务陈述最佳 科宁公司最差总体来讲，
10、在技术、宗旨和对生存、增长、盈利的关切表述比较差，而在产品或服务、市场营销 和自我认知几方面较好,环球企业 愿景(远景)四大内容 社会,人类受惠受益 公司繁荣昌盛 员工敬业乐业 客户心满意足,环球企业任务(Mission) AOL:不分时间地点,把消费者连结第一 DELL Computer:掌握”直接”二字诀 ebay:以物来交换社群的焦点 GE:若无法取得产业第一或第二的位置,立刻退出 South West Airline:”用相当于汽车的票价:满足顾客对短程旅行的需求” Wal-Mart:天天超低价,Peter Drucker:企业目标体系:,1.市场地位 2.创新 3.生产率 4.实物及
11、财务资源 5.获利性 6.经理的工作表现及提高 7.工人的工作表现和态度 8.社会责任,David Aoker(1998) “Strategic Market Management” NY.Jolin Wikey & Sons.,采用远景企业必须有: (一)一个清楚的未来远景与战略 (二)各成员奉为圭臬,奉行不渝 (三)资源 (四)耐心 局限 战略僵化(Strategic Rigidity) 判断正确,执行不正确,目标,1.精确而可衡量2.显示重要议题3.具挑战性而可达成4.目标达成期间先有战略还是先有目标,一 些 比 较 典 型 的 商 业 目 标,(三)环 球 战 略 分 析 (Strat
12、egic Analysis),进行总体,行业及竞争环境分析 确认企业的优势和劣势,机会和威胁(SWOT) 讨论影响企业的十要素,主要战略形势分析工具,1、产业环境的结构性分析Porters五力分析 2、战略集团分析 3、顾客分析 4、竞争对手分析 5、关键成功因素分析 6、宏观环境分析 7、行业吸引力与问题 8、组织资产分析 9、价值链分析 10、核心竞争力分析 11、组织文化分析 12、利益相关者分析 13、SWOT分析,行 业 环 境:(中观分析),Porter 五种竞争力 模式 (The Five Force Process Model),企 业 总 体 环 境 ：PEST分 析 法,政
13、 治 法 律,技 术,经 济,企 业,社 会 文 化,产业环境的结构性分析：五力分析,基本框架,潜在进入者的威胁,替 代 品 的 威 胁,顾客的力量,供应商的力量,现有企业 的竞争,现有竞争者的竞争,竞争者数量与规模-众多的、势均力敌的竞争者 增长速度变化 产品差别化程度 企业多样性 生产能力利用 固定成本比例 退出障碍 受其他四种力的影响,替代品的威胁 替代品的价格 替代品的性能 转换成本,潜在进入者的威胁 成长前景 规模经济 学习或经验曲线 品牌忠诚或转换成本 资本要求 分销渠道或关键投入品 政府政策 现有竞争者预期报复,购买者议价能力 买方相对集中 买方在渠道方面居于垄断地位 买方无转换
14、成本 买方形成可信的后向一体化威胁 买方拥有全面的信息,供应商议价能力 供应商相对集中 供应商的产品居于垄断地位 供应商形成可信的前向一体化威胁 供应商产品有差别或已建立了转换成本,竞争对手分析,目的：了解舵手发展方式与对竞争行动的可能反应 基本框架：长远目标；现行战略；假设能力 问题：1、攻击行动：对现有位置是否满意；可能采取的行动；行动的实力和严重性；2、防御能力；反应程度（软弱或激烈）；报复效果 若干误解：1、系统地分析竞争对手是不可能的；2、我们对于自己的竞争对手是非常了解的，因为我们每天都在和他们竞争 实证结果：行动者（大小）、行动性质（可见性与复杂性，如价格/非价格等）、受影响者的
15、性质（能力，如规模等）影响反应方式、程度与速度。,竞争对手分析要素,基本框架,长远目标 （动力）,对手进攻与 反击行动概略,假设 （认知模式）,能力 （优势与弱点）,现行战略 （竞争方式）,竞争对手情报系统,任务：收集资料与数据数据编辑数据归类消化性分析与战略制定者交流信息战略所需的竟镇对手分析 组织：有组织且一个领导人专门负责（副总经理及经理助理）；多种实施方式（规划部中竞争对手分析小组；对手情报协调员；战略制定者非正式完成等）；正式的文件档案系统是有益的 目的：用到战略的制定中去（必须创造性的把数据整理成简明扼要、可用的形式，并呈送高层管理人员）,收集资料和数据,出版资料：产业研究（书本、
16、专题研究）；协会（产业统计资料）；商业杂志与报刊（专业类与管理类等）；公司文献（上市公司报表、年度报告、网页、手册、广告、专利等）；所在地的报纸等 实地资料：本公司内人员（市场研究人员，销售与服务，技术人员，采购部门，对手前雇员，逆向工程等）；服务组织（行业协会，广告机构，专业会议，市场调查公司，银行，顾问等）；产业观察者（证券分析者，政府有关部门，新闻机构等）；供应商；销售商和顾客等 注意：处理好两个来源的关系和实地调研技巧,竞争对手情报系统,数据编辑：剪选关于对手的信息，会见与对手有接触的人，提供关于对手重大事件的报表，选定管理人员就对手情况定期报告 数据归类：分对手文件卷宗，对手文库及管
17、理人或对手分析协调员，计算机储存与摘要归类 消化性分析：数据来源可靠性排序，数据归纳，对手年度报告的分析，主要对手财务状况分析，产品线比较分析，相对成本估计，战略动向分析 与战略制定者交流信息：定期向重要领导人呈交剪辑汇编，定期的对手情况汇报，更新、深化关于对手的汇报，在计划过程中呈交对手情况简介,五种力量分析的改进与应用,改进-考虑互补企业的影响-考虑政府管制的影响 应用之一：行业（或细分市场）的选择 应用之二：改变各种竞争力量 应用之三：利用各种力量的变化,SWOT分析法,分析内部环境以找出优势与劣势,业务组合管理：BCG模型（二）,优点：-对不同产品进行分类管理-注意资金在不同产品间的最
18、优配置-有利于企业业务组合的平衡 不足：-对市场地位和行业吸引力评价过于简单-有时难以确定业务属于哪一类-业务间的资金共用/配合可能并不是最关键的,业务组合管理：GE矩阵（二）,市场吸引力指标 市场增长率 市场规模 竞争状况 进入障碍 技术 盈利性 管制等,相对地位指标 市场份额 营销力量 研究与开发实力 生产 财务资源 形象 管理能力等,公司核心竞争力,长期发展：GTE（99.8-164.6）与NEC（38-218.9），前者增长不到2倍，后者增长接近6倍 根源在于把企业看成是核心能力组合还是产品组合 NEC的具体做法：C&C，战略架构，资源配置 竞争力：竞争优势的根源（本田案例） 核心竞争
19、力/能力：卓越技术+治理机制+集体学习,公司核心竞争力,性质：创造顾客价值，可以用在多种产品中，难以模仿；其实质是无形资产和组织能力的杠杆利用（经济范围） 核心竞争力的建立是赢得长期竞争优势的法宝 四个层次的竞争：核心技术、整合核心技术、核心产品、最终产品 发展战略架构：达到战略意图的导航图 培养和利用竞争力：内部研发、联盟、兼并；组织结构；集体学习与创新等 动员整个组织：共同思维模式与目标，关注于增强能力的并购，小组与团体激励等,组合管理,管理方式-通常用BCG模型、GE模型、产品/市场开发矩阵等-通常通过兼并进行-被收购的单位是独立的，根据单位业绩给以管理队伍报偿-公司提供资金和职业管理技
20、能，并提出目标和进行业绩评价 公司为股东创造价值的方法（banker and reviewer）-利用专家和分析资源选择有吸引力的兼并对象-利用公司范围的融资能力提供资金-引进职业管理技能-提供高质量的评估和训导等 适用性-要求资本市场不完善，管理经验稀缺-管理技能需要和行业知识或经验结合-较不适用于发达经济，而适用于发展中国家,目标行业选择,行业吸引力分析-市场（规模、成长率）、竞争状况、财务收益率、技术、社会、政治 行业相关性分析-企业价值链的分析-市场相关、生产相关、采购相关、技术相关、基本设施相关 企业资源与能力分析-在哪些资源与能力方面具有优势或劣势-选择能发挥本企业资源和能力优势的
21、领域作为侯选行业 核心竞争力/能力分析-一组卓越技术与技能的集合体-是积累性学习的结果-寻找未来的新的经营领域的基础,目标行业选择：杠杆原理,企业剩余资源行业吸引力与相关性杠杆原理：1、作用对象是目标行业2、作用力是企业剩余资源3、杠杆长度是行业吸引力和相关性4、支点是企业核心能力,企业核心能力,目 标 行 业,目标行业进入策略,目标、方式、节奏、对象 主要方式：内部发展、战略联盟、并购-内部开发：纵向链裂变；独资新建；技术“副产品”；人才利用等-合并与收购：吸收合并；新设合并；资产收购；股份收购等-战略联盟：松散市场关系（网络组织、机会性联盟等）；契约关系（分包、许可证、特许等）；正式的所有
22、关系（联营、合资等） 并购或联盟的对象选择,不同进入策略的比较,内部开发-优点：熟悉和易于控制关键资源；易管理-缺点：时间长；不确定性大；要求资源与能力高；可能遇到进入障碍-较适合规模大、技术领先企业 并购-优点：速度快；无进入障碍；获得外部资源与能力等-缺点：较大财力；并购后的整合难度等 联盟-优点：弥补自身资源与能力不足；减少进入障碍-缺点：双方目的不同，易冲突与难以管理；可能培养竞争对手,重组（restructuring）,管理方式-在重大变化开始时寻找待发展的、病态的、受威胁的组织-公司干预，改变单位的管理队伍，变换战略，注入技术等-进行随后的兼并以便达到大的规模，并将不需要和无联系部
23、分卖掉 为股东创造价值的方法（selector and intervener）-管理层慧眼辨别价值低估的公司或处于转型中行业-改变业务经营方式，以取得优势 适用性-要注意风险和时机-如果重组和取得好的表现后有不易卖掉的风险,转移技能,管理方式-事业有相当自主性，但相互合作，以利用事业间组织的相似性来取得综效（常用价值链分析方法）-利用跨事业的委员会、任务小组或其他形式来获取和转移技能-事业管理人员的业绩评估包括单位绩效和技能转移 事业间相似性与技能特征-足够大的有意义的相似性，以共用专家或技术-涉及对竞争优势重要的价值活动-要转移的技能本身具有竞争优势 创造价值的方式（integrator）
24、常见陷阱-事业间相似性不够，技能本身无竞争优势-未对关键人员进行重新安排-未采取促进技能转移的管理机制等,共享活动,管理方式与条件-通常采用内部发展或并购方式-通过特定组织方式克服合作或共享的阻力-主要根据集团或公司业绩来进行激励-通过共享活动来降低成本或增加差别化-共享活动必须对竞争优势有较大影响-共享活动通常应有较大规模经济 价值创造方式（integrator） 陷阱-共享活动的协调成本大于产生收益；未采取促进共享的管理机制等,多样化战略检验,吸引力检验-五种力量；GE模型-考虑进入后情况（进入本身效应）-“高”相关性或低进入成本时易被忽略 进入方式的成本有效性-并购的效率与资本市场的有效
25、性有关-内部开发需要克服进入障碍-在高吸引力是易忽视进入成本 增值性（better off）-新单位或已有单位增值-一次性或持续性；转手或持有-可能由于追求成长而被忽略,多样化战略检验,核心能力/竞争力检验-是否涉及核心技术，其对多行业竞争优势的重要性-是否有相应的管理机制（如跨事业、跨功能单位之间的交流与协作等）-是否具备集体学习能力与文化-是否能产生新的对顾客有价值的创新产品或新事业领域-是否有明确的战略意图或远景-对核心竞争力/能力的改善有无作用等,环球公司战略的制定与形成,1、业务组合管理-BCG模型-GE矩阵 2、公司核心竞争力 3、实践中常见的四种公司战略 4、多样化战略,产业全球
26、化动机,George S Yip(1988),市场动机 顾客需求的演进 全球顾客 全球通路 营销的可转换程序,经济动机 产业本资 规模/范围经济 国家成本的差异,竞争动机 国家/区域间的相互依赖程度 竞争者全球化程度,政府动机 贸易障碍 法律规章 技术/标准,企业国际化过程论,1、渐进论： 目标市场选择的渐进性：由近及远，先熟悉后陌生。通常是：本地市场地区市场全国市场海外相邻市场全球市场 经营方式的渐进性：先易后难，逐步升级。通常是：纯国内经营通过中间商间接出口企业自行直接出口设立海外销售分部设立海外分公司跨国生产 原因：经营国际化是管理人员学习，掌握和消化有关知识，逐步积累国际营销经验的过程
27、：主要在跨国经营的初级阶段 经营国际化的阶段：国内营销阶段；实验性卷入阶段；积极投入阶段；国际战略阶段,企业过程化过程论,2、带动论 定单带动论：最初的出口冲动 客户带动论：服务性行业，如银行、保险、广告等 关键企业带动论：企业的社会关系网络性 3、系统优化论 进行系统分析、优化选择,国际市场进入战略,间接出口-通过国外公司采购机构；大型贸易公司；出口管理公司 直接出口-国外分销商，分销代理人，直属营销分部；对出口产品的经营保留控制权，便于积累经验等，但风险也增大 许可证贸易-包括专利、专有技术、商标等的交易，属于技术转让范畴，快速、便捷进入国际市场 特许经营-如全聚德、IBM兰色快车等,国际
28、市场进入战略,合资经营-是国际商务的一种重要形式，是为了互相取长补短，联合起来实现单个企业难以实现的目标或绕过各种国际市场进入壁垒-好处较直接、明显，近在眼前；困难和问题较间接、隐蔽；失败率约在50%以上-主要形式：“市场换技术”；合作生产原材料和零部件；合作科研等 独资新建-控制性强，但投资风险和不可逆转性大 购并-投资大，有整合问题，但时间短，克服进入障碍,国际市场进入战略基本理论,渠道选择的总供货成本-直接出口或间接出口 交易成本论-市场进入战略选择的核心是跨国经营“控制程度”（控股：平衡；少数）-控制程度取决于资产专用性、环境不确定性、搭便车问题等因素 战略行为论-获取利润，克服市场进
29、入壁垒；成本劣势和报复威胁-兼并或合并：瞄准特定细分市场；合资或联盟等,国际市场进入战略基本理论,组织能力论-专业知识（产品为基础）；组织知识（经营活动管理协调为基础）-进入方式要考虑组织知识的移植（兼并或新建） 时机问题-快速进入的经济成本-进入过晚的机会成本-早期进入，但不打头炮,全球战略：价值链理论,价值链与竞争优势-价值创造实际来自企业价值链上的特定环节（直接活动或支持活动）。抓住特定环节及其优势（或垄断），也就控制了整个价值链。 价值链的地理分布：布局问题与协调问题-布局集中；规模经济；经验曲线；比较优势与聚合效应等-布局分散；适应当地市场要求；协调与所在国关系；降低汇率风险等-协调
30、问题：指分布于各国的价值活动之间的相互联系 价值链与战略选择-如果企业的优势主要来自价值链上游环节，则宜选择全球战略；若来自下游，则宜选择多国战略,全球竞争的布局与协调问题,行业全球化驱动力,市场驱动力-新兴市场；消费偏好的国际化；全球或区域渠道的增长；全球品牌 成本驱动力-规模经济；加速的技术革新；交通发展；低成本的生产要素等 政府驱动力-减少关税和非关税壁垒；建立贸易区；国有经济的民营化 竞争驱动力-世界贸易增加；竞争经济与新兴全球竞争者；全球战略联盟,全球战略杠杆,市场参与-国家/市场选择；活动水平（市场占有率） 产品/服务-产品/服务特点与统一性等 价值活动的分布-在何地布置何种价值活
31、动，如何协调 营销-涉及品牌、广告和其他营销要素协调 竞争活动-各种竞争活动及其在各国的协调等,全球战略的收益与成本,收益-减少成本；规模经济；降低要素成本；集中化的生产；灵活性-获取技术：如跟踪技术发展等-提高产品质量：如集中一点的差别化-强化顾客偏好：如银行等的国际网络-增强竞争杠杆：如多市场竞争 成本-协调、汇报、人员等管理成本-市场进入成本；产品改变成本；活动的协调与风险等 收益与成本平衡、全球战略的程度多样性,企业战略实施：目标管理与 平衡记分表,传统目标设定方法目标管理平衡记分表实例与案例分析,传统的目标设定方法,-自上而下式 -自下而上式 -高层目标的一致性、 -增加了激励性 一
32、般性、计划性 -易于有效执行 -分解过程中可能丧 -结合了实践中的新 失了清晰性和一致性 信息，有利于组织学习 难以有效执行 -增量式的调整 -不能了解基层的新信息 -难以形成协调的、一致性的目标-限制组织学习的机会,平衡记分表：目标与指标,顾客角度：时间、质量、性能和服务等，如供货反应敏捷、顾客伙伴关系、创新产品等指标与方法。 内部业务角度：对顾客满意度有重大影响的业务程序，包括影响循环期、质量、雇员技能、生产率、核心能力等的因素。 穿心与学习角度：新产品、技术领先性、上市时间等。 财务角度：盈利、增长与股东价值等。,企业战略实施：组织结构,企业战略管理基本模型 组织结构的基本类型 结构跟随
33、战略 组织结构设计与调整原则 多分部组织结构设计要点 有机式组织结构管理的要点,组织结构的基本类型,职能型结构 多分部结构 矩阵组织 网络结构 有机的附加结构-任务小组；委员会,职能型结构（U-型）,按照生产、营销、财务、研究与开发、人力资源等职能划分组织 （知识）专业化经济 职能目标可能偏离总目标，不利于训练未来高层管理人员 适合单一产品/服务的组织,多分部结构（M-型）,按照地区、产品、顾客类型或其组合划分组织 各分部各自相对独立（通常为利润中心），下设若干关键职能组织 总部设有财务和咨询机构辅助高层管理者 易于衡量各部门/业务的业绩；培养高层管理人员 活动或资源重复配置；控制与协调问题
34、适合多地区、多产品的企业；大型组织,多分部结构的变型,母子公司的组织与控制模式 H型结构（或控股公司型）-高度分权，各子公司保持较大的独立性，总部缺乏有效的监控约束力度-极端时仅有人事控制、财务报表汇总等 模拟分权制的问题-规模和复杂性超出职能制（划小核算单位）-有尽可能大的自治权，“模拟”的利润和损失，内部“转移价格”和“分摊成本”-化学工业和材料工业中的一些公司,有机式组织结构：简单结构,没有什么结构时，很可能是简单结构 低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中 反应快、灵活、运营成本低、责任明确 适用于小型组织（如所有者与经营者合一的小企业）；发展初期；简单、动态的环境 高层信息超载与风
35、险集中,有机式组织结构：矩阵组织,按职能、产品/项目共同划分组织 目的是获得U、M的优点（职能专业化对结果的强调），而避免各自的缺点 双重指挥与职权分享-一般，分配给项目经理完成项目目标的权利，而将晋升、年度评价留给职能经理；保持经常沟通、协调-有可能带来混乱和权利斗争 适合于有多个项目/产品、需要依靠职能专长的组织 多维制组织,有机式组织结构：网络结构,仅有很小的中心组织，依靠其他组织（或其他单位）以合同为基础进行制造、营销或其他关键业务的经营活动的结构 高灵活性和应变能力，并使组织（或单位）集中精力做自己最擅长的事 网络结构中的单位受到很强的市场竞争压力 对制造活动和供应品（或服务）的特质
36、等的控制弱、专用性减小 需要有很多可靠的供应商、市场化程度高的环境 小/大型企业都可用,有机的附加组织,委员会结构 将多个人的经验和背景结合起来，跨职能界限的解决特定的、明确规定的问题 临时/长久 如多分部组织中的报酬和人事委员会，GE的CEO等,任务小组 一种临时性结构，用来达成特定的、明确规定的复杂任务 通常由多种具有不同技能的人员组成 如新产品开发小组,组织结构设计的权变因素,战略：钱德勒“结构跟随战略” 环境-稳定机械式 动态有机式-体制环境的影响；改制/重组等 技术-从生产技术广义技术-常规技术机械式；非常规技术有机式 规模与成长阶段,结构跟随战略,钱德勒基于对杜邦、GM等结构演化案
37、例研究 外部状况变化-战略变化-组织结构变化 技术和基础设施发展-规模经济机会-横向一体化和纵向一体化-职能制层级组织（U型）-多产品、多市场、多样化发展-U型结构中职能业绩评估困难与管理超负荷-多分部组织（M型）-进一步演化 应用于跨国企业：海外扩张-国际分部-多国公司（地区划分）-全球战略-矩阵或网络结构,组织结构设计与调整原则,理想的设计原则和权变、实用相结合-从工作、结果、关系、信息等方面加以考虑-考虑实际情况和权变因素-以提供关键成果多必须的关键活动为中心 结构跟随战略 可以在基本结构上有变型或附加 应根据环境、成长阶段、技术变化等及时加以调整,组织文化分析,含义：共享的信念与价值体
38、系-组织文化的10个方面特征-往往可在惯例、仪式、故事等找到线索 文化的来源 文化的强弱 文化对管理决策的影响 文化与战略变革的匹配度及文化变革的需要,组织文化的线索,组织结构：维护了组织的核心信仰，并通过它的权力结构使其合法化 控制与激励系统：通过观察组织控制系统的类型及其变化可以了解组织范式表；激励系统表明什么样的行为得到鼓励，它是否会是新战略成功的障碍 权力系统：形成组织文化的一个关键力量，通过它，一些人的期望比另一些人的期望对战略施加更大的影响 总述：历史与习惯；防御型/开拓型/分析型组织；内聚文化的性质；行业文化的影响等,组织文化线索,故事：反映了历史与经验；有助于了解组织的核心信仰
39、与假设；通常涉及英雄、成功者、失败者、孤独者等的事情 惯例与仪式：惯例是组织在执行战略中实现价值活动的方式，是组织的“遗传基因”；仪式是强调组织中的一些重要事情的特殊事件或环境，例子有培训、会议等 标识：如商标、办公室、组织通用的语言和术语等，成为组织性质的一种简洁的代表,组织任务驱动型变革的步骤,建立一种危机感 形成一种有力的领导联盟 创造一个远景 形成委员会或授权使其他人为此行动 计划和创造短期胜利（Short-term wins） 巩固改善和产生性变革 将新方法制度化,变革型领导者,事务型领导者：通过明确角色和任务等指导或激励下属向既定目标行动。 变革型领导者：在组织变革中，（通过远景、共享价值、构建关系等）鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远和不同寻常的影响。-远景、共享价值的建立与沟通-关心下属的日常生活与发展需要，帮助下属以新观念看待老问题，以利于创新与变革-不仅仅让下属适应领袖魅力，而且试图逐步培养下属的能力，以解决那些由领导者提出的问题-身体力行的示范：如艾科卡1美元薪水,
