1、1,戴明管理研讨会,深圳市戴明管理系统工程有限公司 戴明品质和竞争力改进中心,2,熊克俭先生简介,深圳市戴明管理系统工程有限公司总经理 戴明品质和竞争力改进中心CEO 美国质量学会、日本质量学会会员 日本朝日大学经营学部、香港城市大学客座研究员 美国6西格玛论坛黑带大师创始会员www.china-,3,议题,4,5,问题,造成我们产品出现问题的基本原因是什么？ 我们有必要改变现行的管理吗？ 妨碍你工作的主要原因是什么？ 你工作愉快吗？,6,戴明博士平生业绩及其著作,戴明小传 戴明与日本 戴明与美国 戴明的著作,7,戴明小传,8,戴明与日本,戴明奖 日本质量管理的特点 戴明教会了日本人什么？ 日
2、本推行戴明管理的结果,9,戴明奖,10,日本质量管理的特点,全公司质量管理 重视教育 统计方法的活用事实的把握 QC小组活动 将下道工序看成是顾客 经营者的理解和热情 民间主导,11,戴明教会了日本人什么？,戴明连锁反应图 系统图 统计方法 管理和学习方法：PDSA循环,12,戴明连锁反应图,改进质量,降低成本,提高生产率,占领市场,持续经营,提供更多职位,较少重做 较少错误 较少延误 更适当的使用机器和材料等,较好的质量 较低的价格,采用连锁反应的结果：质量第一,13,系统图,A,B,C,D,材料与设备供应者,材料的验收和测试,生产、装配、检验,配销,消费者,消费者研究,设计与重设计,质量的
3、提高包含了整个生产线，从进料到交货以及在设计未来的产品与服务 管理者的责任：在生产线的每一个阶段，担负提高的责任 工程师的责任：学会各种简单有力的统计工具，察觉产生变异的特殊原因,14,统计的方法,特性要因图,流程图,排列图,柱状图,散布图,控制图,时间序列图,15,管理和学习方法：PDSA循环,16,戴明与美国,TQM 美国业绩卓越标准鲍布里奇奖 6西格玛 戴明教给了美国人什么？ 采用戴明管理的美国企业,17,TQM,Total: 全员 Quality: 产品/服务的卓越程度 Management:策划、改进、控制和确保,领导力 顾客满意度 全员参与 持续的过程改进 供应商的伙伴关系 业绩的
4、测量,顾客满意,战略,观念,方法,工具,过程,故有技术,达至全面卓越的管理之道,18,19,质量就是在顾客看来产品和服务卓越的程度 “s” 是测量偏离理想值或目标的一种统计度量,目标,缺陷: 308,000 /百万机会,s, 2s,“2s” 质量,缺陷: 3.4 per/百万,目标,s, 6s,“6s” 质量,20,戴明教给了美国人什么？,渊博知识体系 14要点 7大恶疾 障碍,21,采用了戴明管理方法的美国企业（例）,Ford Motor Company Xerox Motorola Pontiac Division of General Motors AT&T Bridgestone, I
5、nc. Campbell Soups Florida Power & Light U.S. Navy Proctor and Gamble,22,戴明的著作,质量、生产力和竞争地位 转危为安(Out of the Crisis) 新经济观(The New Economics for Industry, Government, Education) 讲座：“戴明4日研讨会”,23,戴明渊博知识系统简介,何谓渊博知识体系？ 什么是系统？ 依赖与合作 局部最佳化的误区 变异理论 如何理解变异 知识理论 应用心理学,24,何谓渊博知识体系？,只知道勤奋工作和全力以赴，而没有渊博知识体系作指导，只会跌入
6、失败的深渊。知识是无可替代。戴明,整体系统观 变异理论 知识理论的升华 认知心理学,25,什么是系统？,所谓系统，就是一组相互依赖的组成部分，通过共同运作以达到该系统的目标 系统必须有目标 系统的每一个人都必须对该系统的目标相当清楚 系统不会自我管理，而必须有人来管理 成功的秘诀在于各部门之间彼此合作，朝向组织共同的目标努力，组织承受不起因部门竞争而带来的破坏,26,管理者在系统中的责任,管理者必须了解系统内各组成部分之间的相关性以及系统内的人员 管理者的职责，在于指导所有部门朝向系统的目标努力,27,设定共同努力的系统目标,目的和手段的概念 你应该先设定目标，然后设定组织系统及其工作人员 目
7、标必须是改善每个人的生活 无论任何组织，我建议的目标是：长期下来，每个人股东、员工、供应商、顾客、社区、环境都要能获利 我的管理14要点中的第一点，就是要明白宣示目标的恒久性也就是说系统的目标 无论目标源自何人，都必须在整个组织中取得共识,28,戴明生产系统论用户/供应商流程图,A,B,C,D,材料与设备供应者,材料的验收和测试,生产、装配、检验,配销,消费者,消费者研究,设计与重设计,质量的提高包含了整个生产线，从进料到交货以及在设计未来的产品与服务 管理者的责任：在生产线的每一个阶段，担负提高的责任 工程师的责任：学会各种简单有力的统计工具，察觉产生变异的特殊原因,29,依赖与合作,保龄球
8、队,管弦乐队,企业,低度相互依赖,高度相互依赖,系统组成间相互依赖的程度，可以根据系统的不同而有所差异 管理人员的责任，就是将各组成的活动协调好，使他们都为达成组织的目的作出贡献。 如果失败，很可能以全系统的利益为代价，换来一两个组成分子的最佳化,30,局部最佳化的误区,A,B,C,D,材料与设备供应者,材料的验收和测试,生产、装配、检验,配销,消费者,消费者研究,设计与重设计,每个人都是竞争对手 对个人、单位、部门进行评比、排名 各部门竭尽所能，却忽视对他人造成的不便 出现问题，推卸责任以求自保 将质量责任丢给下一个部门,31,如何做到协调？顾客评价,谁是顾客？ 要求是什么？ 如何衡量要求得
9、到满足？ 如何收集数据？ 如何反馈？,32,管理人员必须掌握的变异理论的知识,对稳定系统地认识和理解 了解什么是特殊原因与一般原因 明确变异无处不在 了解稳定系统与不稳定系统的区别 了解统计数据中的不确定因素 在试图改进系统时，容易犯的两种错误：第一种：把共同原因当成特殊原因处理第二种：将特殊原因当成共同原因处理 能使上述两种原因所造成的损失降低到最低的方法（控制图）,33,知识理论,知识的理论有助我们了解，任何形式的管理都是预测。 知识的理论告诉我们，某项陈述如果在传达知识，那么在预测未来结果时，虽会有错误的风险，但却能跟过去的观察完全吻合 理性的预测有赖理论，同时把实际观察的情况与预测相比
10、，借以对理论作有系统的修改与扩充而构建知识。,34,心理学,心理学有助于我们了解人，以及人与环境，顾客与供应商，教师与学生，管理者与属下及任何管理系统的互动。 人人都各不相同。身为一个管理者必须体察到这种差异，并且利用这种差异，让每个人的能力与性格倾向发挥到极致。然而这并非等于将人员排等级。如今产业界，教肓界与政府的运作方式，却是假设每个人都相似。 各人学习的方法不同，速度也不同。例如在学习技术时，有些人采用阅读的方式，有些人采用听讲的方式，有些人采用看图（静止或动态的）的方式，还有些人则采用模仿他人的方式。 动机有内在来源与外在来源，也可能有矫枉过正的现象。 人类与生惧来有与人交往的需要，有
11、被爱与受尊重的需要。学习是人类生而有的自然倾向，也是创新的源头。人人有享受工作乐趣的权利。良好的管理，有助于培养和维护这些先天的正面特质。,35,内在动机与外在动机,外在动机有可能间接带来正面的结果。例如，人们因工作而有金钱收入一种外在奖励。他准时上班，穿着整洁的服装，并且发掘出自己的某些能力，所有这一切都有助于提升自尊。 虽然某些外在动机有助于建立自尊，但是，完全顺从外在动机，会导致个人的毁灭。在目前的体制之下，工作乐趣以及创新，都比不上好的排名来的重要。外在动机发展到极端，将会粉碎内在动机。 将个人，小组，部门，地区排等级，并发奖金给排名在前者，将会打击所有相关人员的士气，包括受奖者在内。
12、 无论是小孩或大人，如果必须一直关心自己的表现，以争取好成绩和奖状，就不能享受学习的乐趣。废除成绩制度，我们教肓体制的改进会不可限量。如果必须与他人争排名，没有人能够享受工作乐趣。,36,矫枉过正的奖励,现行的奖励制度其实是十分矫枉过正。对于原本纯粹为乐趣和自我满足的行动或行为，发给金钱奖励或奖品，可视为矫枉过正。在这种情形之下，金钱奖励毫无意义，甚至令人有受挫之感。如果奖励来自他并不尊重的人，更会使人感到羞耻。 慈爱的母亲，和蔼的教师，耐心的教练，都会通过赞美，尊重与支持，来提升并强化儿童的荣誉感与自尊心。当儿童熟练一项新活动，就会觉得自己很能干，而愈来愈趋向内在动机，并且培养出自尊，自信以
13、及能力，他们觉得所做的事情有意义，也会不断求改善。 管理者应了解，员工寻求的是否是公司或同事的认可？工作成果是否能够发表？是否是弹性的工作时间？是否是有时间到大学进修？如此这般，管理者才能够为他的员工提供正面的效果，甚至能引导某些人以内在动机取代外在动机。,37,关于渊博知识体系的认识,系统是基础：对象、手段 变异是工具 知识增加对系统认识 心理学增加对人的认识和理解,38,讨论,什么是系统？ 内部竞争和合作的关系？ 变异为什么重要？ 如何认识、获得和管理知识？ 如何将心理学运用到管理系统中来？,39,戴明14要点、7项恶疾以及障碍,戴明14要点 7项致命恶疾 各种障碍,40,要点1：创立永恒
14、不变的目的，改善产品与服务,今日的问题：产品质量的维护、产量的控制、预算、雇用、利润、服务、关公关系、预算等。 明日的问题：立志永续经营公司，提供具有市场价值的产品和服务，使人类过更好的生活 创造一个永恒不变的目的，意味着： 创新 将资源投入“研究”和“教育” 经常改善产品和服务的设计,41,讨论,流程图如何使大家了解他们的职责是什么？ 如果管理阶层公布目标，却未能提供实战的气氛，后果会怎样？某些有瑕疵的管理措施（如目标管理，考绩办法，绩效奖金）会不会抵消它呢？ 要点1能否独立于其他13项要点之外？有哪一条要点可以？整个14项要点背后的宗旨及理论究竟是什么？,42,要点2：采用新哲学,过去:
15、容忍错误和不良的服务现在: 不再接受厌恶、错误、待瑕疵的材料、低劣的技术,43,讨论,如何协助高层主管学习这一新的管理哲学，又如何协助他们用于实践？ 为使顾客满意，我们需要做什么？我们需要哪种顾客？企业最大的利益来源于何处？ 今天满意的顾客足以保证公司未来的前途吗？ 请解释为何“我们从事什么事业？”这个问题值得大家关注。,44,要点3：不再依赖大量检查,我们仍然需要检查，但我们不能完全依赖检查 有些产品需要检查 检查是重要的，但误用检查会造成重大的损失 检查是保证质量的一种手段，而不是目的,讨论：6西格玛跟检查的关系,45,46,检查,检查报告,存档,好,报废/返工,顾客,y,n,检查,检查报
16、告,存档,好,报废/返工,顾客,y,n,利用检查所得的控制图来检查生产过程,利用PDSA循环消除特殊变异,如果稳定，持续改进,应就生产过程加以检查,检查成品,47,讨论,请解释为何产品及服务的检查几乎是不可替代的。 举若干事例证明100%全检查比完全不检查更经济。 依你之见，100%全检查是什么意思？ 举例说明100%全检查方式，不过是责任稀释，并解释的危险性。 你怎么理解 “检查是否符合” ？,48,要点4：不再以价格为采购时的单一考量,总成本=采购成本+使用成本谁来判断使用成本？采购部,20,30,无故障时间：20,无故障时间：40,49,通过长期合作来降低变异,老方式： 一年期合约 最低
17、价 敌对关系,新方式： 长期合约或承诺 越来越低的成本 质量持续改进 双方相互学习 伙伴关系，相互适应 持续调整并改善,50,单一供应商策略,51,讨论,在什么条件下，标价可作为决定向谁购买的首要指标？这个条件在现实中出现过吗？ 买卖双方的宗旨是什么？请说明互助合作为何能带来更大利益？ 请比较长期忠诚、信赖与传统的只重眼前竞价而签订短期合约的差异所在。 请说明“稳定性”是顾客持续购买的因素之一。 与单一供应商签订长期合约会增加买卖双方之间的合作机会吗？ 如果供应商为单一供货商，买卖双方间的责任关系是否会增强？ 选择单一供应商，依照你的看法，有哪些重要的标准？ 某客户对其全体供应商发函，内容如下
18、：“本公司希望每年降低成本1%，连续5年。”此函最可能引起的反应是什么？供应商有意照办吗？对产品质量有何影响？此函能在供需双方建立起良好关系吗？这样的要求，不是免除了买方的责任吗？,52,要点5：持续不断地改进改进生产与服务系统,管理人员的职责是为大家创造一个能使人安心工作的环境： 在产品和服务上创新 创新过程 改善现有产品和服务 改善现有过程,53,创新从哪里来？,创新并非来自客户，而是来自那些对自己负责，追求自我满足的制造者。 自尊心是创新的根本,54,修哈特学习及改善循环,55,讨论,过去两年内，你所购买的产品和服务是否有所进步，或者有所退步？ 你自己的工作如何？你怎样改进你的工作？你与
19、人相处得怎样？ 为何较稳定的产出可以降低成本？较稳定的交货期又对降低成本有何影响？ 若贵公司在某产品或服务上拥有垄断或无可动摇的在位，依你的看法，贵公司在改进产品，品质和生产力方面的责任是什么？ 某工厂垮了，这会是由于员工的技术不好吗？否则，它为何倒闭呢？ 为什么许多的“品管图”，“全员参与”以及“优质工作生活”等活动，不出几个月就 旗息鼓了呢？这些活动成功的条件有哪些？6西格玛会是这样吗？,56,要点6：建立在职训练制度,各人有各人的学习方法 一旦某人的表现达到稳定，再上更多的课程也没有用。,57,为什么领导者必须成为教练?,领导者的工作：了解谁需要训练 如何做到？,58,讨论,试分析学习或
20、教授某种技能时，必须遵循哪些重要的原则？为什么提供不同的训练方式是必须的？,59,要点7：建立领导体系,管理者的工作不是监督，而是领导 管理者致力于改善的根本建立产品与服务的质量意识，然后将这些意念转换为设计及实际的产品,完成作业定义以前,完成作业定义之后,60,一位领导者应当：,1 了解团队的工作状况如何与公司的目标对应。 2 瞻前顾后。 3 为员工营造快乐的工作氛围。 4 是教练兼顾问，而不是裁判。 5 借助数字了解下属。 6 努力改善他及下属的工作环境。 7 建立信任感 8 不期望完美。 9 多听，多学。 10 使下属能完成他们的工作,61,讨论,请解释何以任何团体都约有一半成员的表现会
21、低于平均值。 某位深受器重的领班，坚持检查并讨论她的7个下属当天所生产的不良品。她每天的最后半小时会与7个下属一同检查，并挑出当天生产的每一件不良品，数量相当稳定。 请说明何以该领班向下属展示当天的缺陷的做法，尽管处心积德，却反而会弄巧成拙。 在什么条件下展示下属的错误才好。,62,要点8：排除员工的恐惧感,除非员工在有安全感的环境中工作，否则就很难有好的表现。,63,并非都是员工的错,老方法 判断式管理 恐惧式管理 目标式管理,新方法： 计算式管理 计划式管理 应用知识式管理,64,讨论,试举出一些恐惧与焦虑的例子，试说明恐惧与焦虑的不同之处？恐惧与不信任源自何处？恐惧与不信任对工作绩效有什
22、么影响？ 试举出几个过度焦虑的成因。过渡焦虑会带来怎样的工作绩效？ 对工作安定的忧虑，似乎普遍存在于大多数员工心中，包括主管人员和一线员工。准时上班，辛勤工作，全力以赴，能保证工作安定吗？ 要保证工作安定，主管人员必须做些什么？,65,要点9：撤除部门间的藩篱,请列出一些成功合作的例子（双赢，无输家）：在人与人之间在公司内部之间在公司与公司之间在国家与国家之间在政府与企业界之间,66,要点10：取消给员工的标语、训示及目标,工厂里到处贴满要求员工以工作为荣的海报和标语的做法究竟错在哪里？ “第一次就做对”的海报有什么错？ 海报上要传达哪一种信息才好？,67,要点11：a消除工作标准量,用胜任的
23、领导能力来代替工作标准（时间标准，配额）后，后果会怎样？,68,要点11：b废除管理人员的数值目标,如果系统稳定，设定目标没有。 如果系统不稳定，设定目标更没用。某公司总裁要求，只要目标没有完成，不管发生任何事情，都要一份原因分析和对策报告。这种管理方式错在哪里？,69,要点12：去除那些剥夺人们以技术为荣的障碍,有哪些障碍会影响你现在的工作？ 你自己造成了哪些障碍？ 可以自行改进的障碍有哪些？哪些障碍需要管理层帮忙？ 管理层要怎样才能得知这些障碍？,70,要点13：鼓励每个人自我教育与改善,公司能帮助和鼓励员工继续进修的方式有哪些？,71,要点14：采取行动达成转型,谁应该为企业转型负责？大
24、家该如何积极参与？你能再提供一些想法吗？,总裁跟导师协商拟定执行计划,总裁跟部门以及导师协商拟定执行计划,总裁、部门、管理人员以及 导师协商拟定执行计划,开始转型,持续改进,72,七项致命的恶疾,1. 缺乏恒久目标 导致气馁的员工 必须将焦点放在获得主要目标上2. 重视短期利益 忘记长远远景和目标 牺牲长期的投资 教育 新设备,73,七项致命的恶疾,3. 业绩评估、考绩和年终考核(见下页） 导致敌对和竞争4. 管理层流动频繁 导致一些项目难以完成 变革受到遏制,74,业绩评估、考绩和年终考核,影响：短期绩效、破坏长远计划、增加恐惧、破坏团队精神、鼓励敌对和政治斗争 什么样的业绩评估容易出问题？
25、 业绩评估需要吗？,75,七项致命的恶疾,5. 只用看得见的数字管理企业 其他活动影响公司 开心的顾客 6. 超额的医疗成本 高成本 高价 低销售率 7. 超额的法律成本 高成本 高价 低销售率,76,建立系统的观点：21世纪的核心领导力,什么是系统？ 戴明建议的系统的目标 系统的特点 建立系统观的方法 戴明生产系统论 现场管理：日本式的戴明系统观,77,什么是系统？,系统，就是一组相互依赖的组成部分，通过共同运作以达到该系统的目标。 系统思考指的是以各种相依，互动，顺序来认识世界的一般反应能力或习惯。 几个概念： 流程指一系统的组成元件。流程有自己的目的和功能，但是流程本身并无法完成系统的目
26、的。 方法指流程的组成，它有自己的目的和功能，但是方法的价值只能从它与该流程中其它方法的互动才能看出来。 步骤指方法的组成。为一顺序中的一个事件，它会与其他步骤互动，来为该方法的目的服务。,78,戴明建议的系统的目标,无论任何组织，长期以来，每个人股东、员工、供应商、顾客、社区、环境，都要能获利。,79,系统的特点,系统必须有目标 系统内的每一个人都必须对该系统的目标相当清楚 管理者必须了解系统内各部分之间的相关性以及系统内的人员 系统不会自我管理，而必须有人来管理 系统成功的秘诀在于各个部门之间彼此合作，朝向组织的共同目标努力，组织承受不起因部门竞争而带来的破坏 管理者的责任在于直到所有部门
27、朝向系统的目标努力,80,建立系统观的方法SIPOC模型,供应商,顾客,过程,内部控制,外部控制,人力资源,物理资源,输入,输出,81,戴明生产系统论用户/供应商流程图,A,B,C,D,材料与设备供应者,材料的验收和测试,生产、装配、检验,配销,消费者,消费者研究,设计与重设计,质量的提高包含了整个生产线，从进料到交货以及在设计未来的产品与服务 管理者的责任：在生产线的每一个阶段，担负提高的责任 工程师的责任：学会各种简单有力的统计工具，察觉产生变异的特殊原因,82,现场管理：日本式的戴明系统观,确认出工作流程,确认出关键职能 和主要人物,确认出核心资源,确认出最佳方法 并加以标准化,消除浪费
28、,建立反馈环,83,如何管理和改进系统？,84,战略策划,l 我们的使命是什么？ l 我们怎么做？ l 我们是否走在正确的道路上？ l 我们怎么才能获得我们想要的结果？,85,过程管理要解决的问题,业务过程的识别和管理 支持性过程的管理,86,业务过程识别和管理要处理的问题,如何确定关键的业务过程？关键产品/服务和业务过程有哪些？这些过程是如何为企业、顾客、股东等增值的？他们对利润和经营成功的贡献有哪些？ 如何确定业务过程的要求？如何综合考虑顾客、供应商和合作伙伴的要求？关键的要求是什么？如何设计关键业务过程以满足关键要求？如何将新技术和新知识运用到这些设计中去？如何在设计中考虑过程周期、生产
29、率、效果和效率因素？如何确保在执行这些过程时，能满足这些设计要求？ 运用哪些关键的业绩测量指标来控制和改进这些过程？平时运作时，如何确保这些过程满足关键过程要求？如何运用工作中间业绩测量参数管理这些过程？如何适当运用顾客、供应商和工作伙伴的输入来管理这些过程？ 如何将检查、测试过程和业绩审核的成本降到最小？如何预防缺陷和返工？如何降低报警成本？ 如何改进业务过程已获得更好的业绩，降低波动，改进产品和服务，使得过程与业务要求一致？如何与其它单位和过程分享这些改进？,87,支持性过程管理要处理的问题,如何确定关键的支持过程？关键支持过程有哪些？ 如何确定关键支持过程的要求？如何综合考虑内部和外部顾
30、客、供应商和合作伙伴的要求？关键的要求是什么？如何设计关键支持过程以满足所有关键要求？如何将新技术和新知识运用到这些设计中去？如何在设计中考虑过程周期、生产率、效果和效率因素？如何确保在执行这些过程时，能满足这些设计要求？ 运用哪些关键的业绩测量指标来控制和改进支持过程？平时运作时，如何确保这些过程满足关键过程要求？如何运用工作中间业绩测量参数管理这些过程？如何适当运用顾客、供应商和工作伙伴的输入来管理这些过程？ 如何将检查、测试过程和业绩审核的成本降到最小？如何预防缺陷和返工？ 如何改进支持性过程已获得更好的业绩，降低波动，改进产品和服务，使得过程与业务要求一致？如何与其它单位和过程分享这些
31、改进？,88,过程管理的原理,过程和职能 过程相关方 过程业绩测量 过程关键成功因素 全面系统管理,89,过程和职能,90,过程观点为什么重要？,91,过程相关方,过程所有者：,92,过程业绩测量,符合性（相对标准） 适合性（目标） 速度（过程时间） 成本（过程成本）,93,全面系统管理,94,过程改进的原理,什么时候需要改进？ 过程改进的层次 过程改进的障碍 过程改进的途径 融合,95,什么时候需要过程改进？,组织使命发生变化 顾客需要、要求和愿望发生变化 业绩测量表明，过程总是低于现行的标准 业绩标准显著提高,96,过程改进的层次,持续过程改进 业务过程再设计 业务过程再造,97,过程改进
32、的障碍,组织 文化 规章制度,98,过程改进的途径,了解企业对过程的要求,评估过程现状,建立AS-IS模型,找出相关方的利益，建立新的 业绩要求，设计业绩测量和指标,找到改进方案,制定变革计划,建立TO-BE模型,经济和风险分析,从组织和技术上确保,测试、实事、运作和保持,评价,99,融合,解决跨部门间协调的问题 原则：简化、各部门参与、部门间的SIPOC模型,100,过程改进模型,101,经营工程管理模型,102,我们能为过程改进提供什么？,103,新型组织以过程为中心的组织,过程必须处在公司组织和管理的核心而不是外围 视点的改变：部门到过程，从纵向到横向 重点：第一过程，第二部门和活动,以
33、过程为中心的组织的特点： 着眼于为一个期望的结果做出贡献的整个一群任务 从顾客出发，从他们对我们的要求出发,104,为什么会出现这种组织？,我们的问题不在于个人完成任务和活动的业绩，工作单位的业绩，而是在于过程，即各个单位如何形成一个整体。 以处理任务的方式处理过程，是毫无进展的。 采取以过程为中心的改进，使一些美国公司竞争力和美国经济复苏,105,如何成为这样的组织？,识别和命名过程,体认过程的重要性,过程的测量,过程的管理,关键过程：5至15个,过程名称、输入、输出和关系,测量项目、方法，数据处理,稳定吗？能力,106,这样的组织的影响,员工：工人到专业人员 管理层：经理到过程责任人 企业
34、：面向客户 社会：更加繁荣,建议：阅读超越管理作者：迈克尔。哈默,107,创建业绩测量系统,过程业绩测量 戴明业绩测量系统 如何建立戴明业绩测量系统,108,过程业绩测量的视角,109,什么是过程业绩测量？,业绩测量定量地告诉我们下列有关过程的重要信息： 过程正进行得如何？ 过程是否正在实现目标？ 过程的顾客是否满意？ 过程是否处于统计状态？ 过程是否以及哪里需要改进？ 它是帮助我们了解、管理和改进过程的工具。,业绩测量=数值+测量单位,110,识别过程,识别关键活动,建立业绩目标/标准,建立业绩测量,识别责任方,收集数据,分析/报告真实业绩,比较真实业绩和目标,是否需要改进？,改进,是否需要
35、新目标？,Y,N,Y,N,1,1,业绩测量过程,开始,111,戴明业绩测量系统,112,经营业绩测量,过程业绩测量,部门业绩测量,个人业绩测量,戴明业绩测量系统的构成,输入测量 过程测量 输出测量 结果测量 影响测量,滞后测量 前置测量 行为测量,113,业绩测量的纵向整合,业绩测量的横向整合,114,戴明业绩测量系统的特点,目的：控制和改进，而不是评价 重点：前置测量，而不是滞后测量 焦点：过程，而不是个人 方法：领导重视、相关方参与，而不是抄袭和专家制定,115,选择一种业绩测量框架,平衡记分卡 关键业绩指标 业绩仪表板 鲍布里奇奖标准,116,如何建立戴明业绩测量系统？,成立业绩测量小组
36、,统一对业绩测量的认识,考虑应该考虑的事项,知道如何检查/测试业绩测量,看看别人是怎么测量业绩的,117,如何确定业绩测量？,决定想要的成果,描述过程涉及的主要工作,识别想要的关键结果,为结果建立业绩目标,决定如何测量目标,选择合适的度量,118,戴明业绩管理系统,119,阶段结果,过程模型：过程清单、责任人清单、sipoc模型、过程文件、控制计划 业绩管理系统：业绩测量指标表、责任人清单、测量计划、分析报告流程、改进流程,120,持续改进和综合管理,日常管理标准控制 改善项目、计划改善的手段,121,稳定系统与不稳定系统,共同原因和特殊原因 稳定系统和不稳定系统 改进不稳定系统方法 改进稳定
37、系统方法,122,共同原因和特殊原因,共同原因：系统的原因，总是存在 特殊原因：系统以外，个别事件，偶尔出现 关键词：系统,以我的经验看来，大多数麻烦及提高的可能性所占比列的情况大致如下： 94%属于系统 6%属特殊原因戴明,123,为什么要区分？,过度调整原因源自 “系统”，却把变异归咎于“特殊原因”不努力试图找出特殊原因原因源自 “特殊原因”，却把变异归咎于“系统”,124,稳定系统与不稳定系统,125,改进不稳定系统的方法,及时取得数据以便很快找到特殊原因 哪里出问题，就在哪里及时解决 查找原因 制定长期的解决办法 先解决不稳定的问题，再解决能力不足的问题,126,改进稳定系统的方法,分
38、层 实验 分解过程,127,修哈特与控制图,使用控制图的流程 规格界线与控制界限 控制图的两种用途 控制图的风险,128,使用控制图的流程,决定哪个质量特性需要绘图； 决定要采用哪一种控制图 决定收集资料的计划 决定控制图的尺度 达到测量系统的统计控制,开始作图 考虑修改计划 决定是否仍继续作图或者修订计划,如果运气好，能达到统计控制,对过程进行一些明确的改善 有时基于经济的考虑，可能暂时不 做任何改变 此时，定植绘制控制土，隔一段时间 再回，以检查统计控制是否维持,现场工程师与操作者的责任,管理者的责任：,129,规格界线与控制界限,规格界限控制界限,130,控制图的两种用途,用于判断：过去
39、的生产过程是否处于统计控制中。用于操作：,131,管理者怎样管人？,分布在稳定状态内的工作人员， 让他们好好地做自己的事情。,向这些工作积极的 人员学习长处。,散布小表示变异减少。,目标,帮助那些绩效较 差的工作人员。,管理者必须想方设法z找出特殊原因变异，进而减少整体变异。,领导者不断地完善系统，促进整个团队都进步,管理者的目的，在于改善人员和设备的业绩，改进质量，增加产量，并为员工带来工作上的成就感,132,领导者先要会当教练,训练前,训练后,133,领导者必须了解系统何时达到稳定,不稳定,稳定,134,领导者要能判断变异的真正原因,不稳定,稳定,135,挖掘问题的真相,戴明的建议：首先问员工一个基本问题“有哪些障碍会造成你在工作上不便？”然后心平气和地倾听他的回答，最后再采取措施,136,管理者必须驱除恐惧,工作天数,不合格率,137,领导者职责的反思,员工的业绩落在平均以下怎么办？ 员工的业绩在平均以上就一定值得奖励？ 大多数员工会是什么样子？,138,如何成为戴明型企业,戴明企业与非戴明企业的区别 物理上变革 逻辑上变革 情感上变革 实施步骤,139,戴明企业与非戴明企业的区别,140,实施步骤,策划,过程的识别,过程的改进与规范化,业绩测评和控制,持续改进,141,142,143,谢谢！,
