1、爱家投资管理有限公司管理知识培训第一讲，管理的几个基本概念一一 基本概念一一 什么是管理管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他们用最好的方法去干。泰罗美管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔法 管理就是做人的工作，其主要内容是以研究人的心理、生理、社会环境影响为中心，激励职工的行为动机，调动人的积极性。梅奥美管理就是用数学模式与程序来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最有效的解答，以达到企业的目标。伯格美管理就是通过别人把事情做好的一种职能。孔茨美一一 管理的对象对企业而言，管理对象包括：人力资源: 即 劳 动 力 ，包 括 工 作 评 价 、人 事 管 理 、人
2、力 开 发 以 及 劳 动 技 能 等 。财力资源: 企业长短期发展所需的资金、财务管理、预算控制、成本控制及成本效益分析等。物力资源: 场地、设备、车辆、工具、能源等。信息资源: 各种数据、图表、信息情报等。一一 管理的职能有多种不同表述，包括：计划、组织、领导、指挥、控制、协调、激励、人事、决策、沟通、创新等。四要素理论：计划、组织、领导、控制。不同组织层次的管理高层经理 中层经理基层管理人员图： 不同管理层次执行管理职能所需的时间一一 计划职能计划工作的性质和目的 主管人员为在集体里一起工作的每一个人设计环境，使每个人有效地完成任务，这时，它的主要任务是努力使每个人理解集体的总目标和一定
3、时期的目标，以及完成目标的方法。 计划工作的领先地位需要什么样的组织和人员素质计 划 按照什么方法去领导下属工作人员采用什么样的控制方法计 组 领 控划 织 导 制新计划没有不妥地制定 实施 控制： 偏离计划计划 计划 对比计划 和结果不妥的偏离改正的行动图：计划与控制的关系 计划工作的普遍性计划是所有管理人员的基本职能。如果不能独立地制定计划，或不授予其制定计划的权力和责任，就不能称其为管理人员。 计划的效率:即对 目标、目的的贡献。其评价标准包括：时间、金钱、生产率、个人或集体的满意程度等。，计划的类型：可分为种：目的或使命 企业经营 的宗旨。 目 标 : 企业一定时期的目标、某部 门的工
4、作目标。战 略 : 行动方针、资源分配方案。政策: 指导决策思想的陈述。 程序: 制定处理未来活动的一种必需方法的计划。列出某类活动切实方式，按时间顺序计划安排。规则: 详细阐 明明确的必须行动或非必须行动。规 划 : 一种综合性计划。包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、实施步骤、使用的资源等。预 算 : 用数字表示与其结果。 “数字化的规划”。编制计划的步骤1 掌握机会 2 确定目标3 明确前提条件4 决定可供选择的方案5 评价可供选择的方案6 挑选方案7 制定派生计划8 用预算使计划数字化一一组织职能组织工作与组织 组织工作1 明确所需要的活动并加以分类2 对为实现目标必要的活动进行分
5、组3 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组4 为组织结构中的横向方面、纵向方面制定关于协调的规定 组织对于企业来说，组织就意味着一个“正式的有意形成的 职务结构或职位结构” 。正式组织与非正式组织 正式组织一般是指一个有正式组织的企业中有意形成的职务结构。 非正式组织并不是有正式组织建立或需要的，但由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系和网络。 管理人员必须认识到非正式组织，避免冲突与对立，而要在管理中发挥其积极的作用。组织层次与管理跨度窄跨度组织：优 点：严密的监督、严密的控制、上下级之间联络迅速。 缺 点：上 级 往 往 过 多 地 参 与 下 级的 工 作 、管理的多层次、
6、多层次引起的高费用、最底层与最高层之间距离过长图：窄跨度组织 宽 跨度 组织图：宽跨度组织优点：迫使上级授权 缺点：上级负 担过重，容易形成决策“ 瓶颈“必须制定明确的政策 上级有失控的危险必须谨慎地选择下级人员 要求管理人员具备特殊素质 最 优 化原则：在不破坏有效监督的情况下，扩大管理跨度。影响管理跨度的有关因素1 下属人员的培训2 明确的授权3 明确的计划4 目标控制的应用5 变革的速度6 信息沟通技术7 必要的个人接触量8 组织层次引起的变化9 其他因素直线职能、参谋职能和分权直线职能是对完成企业目标有直接影响的职能；参谋职能是为了完成企业目标而协助直线人员最有效地进行工作的职能。区别
7、直线与参谋是用职权关系而不用人们干什么的办法。职 能 职权职能职权是授予个人或部门的权力，以控制规定的工作进程、时间、方针或其他的于其他部门人员承担的活动有关的事项，如果统一指挥的原则无例外地得到遵照执行，上述这些业务的职权应该只由直线领导行使。若由于缺乏专业知识、缺乏监督过程的能力，存在完全曲解政策的危险时，应剥夺 管理人员的某些职权，而由他们的共同上级授权给一位参谋专家或另一部门的管理人员。分 权 与集权 分权和集权是企业管理中的两种相对趋势，在一个企业中不可能存在绝对的分权和集权。因为如果管理人员把他们的权力全部下放，其管理人员的身份和职位就不复存在，这样也就不存在组织；同时，一个人也不
8、可能在一个企业中把为完成一个集体目标所制定的必要的全部任务都担当起来。授 权 的过程1 确定职位上的人员预期要获得的结果2 分配职位上人员的任务3 为完成这些任务进行授权4 安排人员担任负责的职位，以完成任务授 权 的艺术1 从善如流2 愿意放手让人干3 允许别人犯错误4 愿意信任下级5 愿意建立和使用广泛的控制授 权 的指导原则1 依据与其要取得的结果，规定任务和授权2 根据要完成的工作来选人3 保持交流渠道的开放畅通4 建立适当的控制5 对有效的授权和成功的受权给予奖励一一 领导职能1，领导职能是指：影响人们为组织和集体目标做出贡献的艺术或过程。 努力地去 协调个体的目标与组织的目标，是领
9、导工作的关键。 主管人 员需要了解人，人的个性和他们的品格所能起到的作用。 没有一般的人 领导四要素：权力、对人的基本理解、鼓舞能力、作风2，鼓励创新 在适当的 环境下，所有的人都具有创造力。 富有创造力的人好探究，会提出许多新的和不平常的想法，他们很少满足现状。 富有创 造力的人也容易给组织带来麻烦（变革现状不总是受欢迎、不可预见的风险、破坏组织的顺利运转）、激励 管理工作需要创造一种环境，在这个环境里人们为着共同的目标，努力、和谐地一起工作。 主管人员的工作并不是要去操 纵人，而是要认识到怎样激励人。 需要要求 满足的连锁过程：需要 产生要求 引起紧张感 行 动 结果 满足产生新的需要 奖
10、励和惩罚是非常有效的激励措施 需要 层 次理论自我实现 需要尊种需要归属或承认的需要保障或安全的需要生理需要、信息沟通 信息沟通就是把 组织中的成员联系起来实现共同目标的手段。 对企业内部：设定并传播企业目标制定实现目标的计划最有效地组织企业各种资源选拔、培养、评估组织成员领导、指导、激励组织成员控制目标的实现 对企业外部：客户需要市场发展变化趋势供应商（厂商）的经营能力股东的要求政府的法律条款 书面、口 头和非语 言的信息沟通 信息沟通障碍: 缺乏计划未经澄清的假设语义曲解表达不清的信息传递中的损失和遗忘不善聆听及过早的评论猜疑、威胁和恐惧 信息超负荷一一控制职能控制职能是从事于对业绩的衡量与校正，以便确定企业目标和未达到目标所制定的计划得以实现控制的基本过程 确定目标 对照这些标准衡量 业绩 纠正偏离标准和 计划的情况信息反馈系统与控制预期业绩 实际业绩 实际业绩的衡量 实际业绩 与标准的比较贯彻纠正措施 纠正措施的方案 分析造成偏差的原因 确定偏差有效控制的必要条件所有精明的主管人员都想要有一个充分而有效的控制系 统来协助他们确保一切按计划进行。 控制同计划和职位相适 应 控制 应 与个别主管相适 应 控制指出关键点上的例外情况 控制的客观性 控制的灵活性 把控制系统与组织 气氛相匹配 控制的经济性 有利于纠偏的控制
