1、2009年第2期 总第156期 南京财经大学学报 JoumM of Naming Univeity of Finance and Economics No2，2009 serial No156 组织职业生涯管理激励机制探析 陆惠文 ，丁秀玲 (1南京工业大学经济管理学院，江苏南京210009；2南京财经大学工商管理学院，江苏南京210003) 摘要：组织职业生涯管理作为激励员工的有效途径，具有多重激励机制。主要表现在：提高员工角色扮 演能力、满足员工个性化需要、保证员工公平权、帮助员工明确目标、增强员工可雇佣能力等方面。组织职业 生涯管理的多重激励机制分析对我国现阶段人力资源开发具有一定的启示
2、。 关键词：组织职业生涯管理；激励机制；启示 中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：16726049(2009)02007203 不同的学者对组织职业生涯管理的看法历来有分 歧。典型的观点有两种：一种观点认为，组织的职业生涯 管理是人力资源管理不可缺少的重要内容，“企业内的职 业生涯开发被作为一种战略过程，他可以最大限度地开 发职业中个人的潜能，而且也是强化组织成功的一种途 径”(亚瑟谢尔曼，1996)。另一种观点认为，组织的职 业生涯管理是笼络员工的一种手段或仅仅是一项“善 事”，它与组织的竞争优势和基本实力没有直接的关系。 今天，随着组织扁平化的发展趋势、重组、并购之风的盛 行，
3、愈来愈显示出其局限性，因而作用非常有限。“通过 职业计划和发展，使个人可以学会创造机会，扬长避短。 但公司究竟能够达到什么结果，还是个未知数”(约翰 B米纳和唐纳德P克莱恩，1995)。另外，一项针对 西方国家的企业调查结果显示，企业主管们虽然大多承 认职业生涯管理的积极作用，但也有相当数量的主管认 为组织的职业生涯管理给他们带来了额外负担(Gut tefidge，2001)。那么组织职业生涯管理能否发挥应有的 作用呢?管理者们的付出是否能得到相应的回报呢?要 回答这些问题，必须从分析组织职业生涯管理的激励机 制人手。我们认为，组织职业生涯管理主要通过多重机 制激励员工。 一、提高员工角色扮演
4、能力 组织职业生涯管理，就是通过适当的职业管理工 作，发挥每个人的才能和特长，使其担任一定的社会角 色，进而实现组织目标和员工个人目标。有效地扮演一 种给定的角色的能力涉及到一个人是否感到角色模糊、 角色超载、角色冲突，它们是造成工作压力的重要原因 之一。 现代组织发展趋势是扁平化、网络化。扁平化、网络 化等柔性组织结构使得组织具有更强的灵活性和适应 性，但同时也会造成员工角色模糊、角色超载、角色冲突。 首先，员工角色频繁变动会引发个人由于对在组织中的 职业发展缺乏明确的了解而造成角色模糊和角色冲突。 而职业生涯阶段管理旨在规划员工的职业发展道路并提 供咨询，特别是帮助员工不断接受和发展新角色
5、，增强员 工对变革的适应能力，因而是减缓员工工作压力的重要 对策。另外，组织通过向员工提供相关信息，增加员工职 业决策自主权，员工在职业生涯管理的自主控制性大大 增强。这也减少了角色模糊带来压力。其次，组织结构 扁平化加大了管理幅度，容易造成员工角色超载。个体 角色超载的一个重要原因是能力不足，组织根据未来职 位的要求有针对性地安排有关员工进行相关的培训，使 员工的能力与工作相匹配，可以有效缓解角色超载给员 工带来的压力。 员工的角色超载、角色冲突还可能是由于工作和家 庭的冲突所造成的。组织职业生涯管理的一项主要内容 是帮助员工制定工作家庭平衡计划。工作家庭 平衡计划即组织帮助员工认识和正确对
6、待工作和家庭关 系，调和工作和家庭的矛盾。组织根据职业生涯管理各 阶段的特点，家庭各阶段的需要，给予员工适当的帮助， 帮助员工找到工作和家庭需要的平衡点，缓解由于工 作家庭关系失衡造成的角色超载和角色冲突以及由 此给员工带来的压力。 各种形式的组织职业生涯管理手段给员工提供了多 方位的社会支持，提高了员工的角色扮演能力，为减轻员 工压力提供了保障，可有效激励员工。 收稿日期：20090318 作者简介：陆惠文(1965一)，女，江苏淮安人，南京工业大学经济管理学院副教授，硕士，研究方向为组织行为与人力资源管理；丁 秀玲(1964一)，女，安徽广德人，南京财经大学工商管理学院教授，硕士，研究方向
7、为组织行为与人力资源管理。 一72 二、满足员工个性化需要 现代组织面临劳动力多元化的挑战。一方面员工的 胜任能力和技术水平对企业的影响较以往有了较大提高， 另一方面为了体现对每一位员工个人价值的尊重，职业生 涯发展的趋势之一是参与的人群更加广泛。许多国外企 业近年来将职业生涯管理的对象扩大到全体员工。职业 生涯开发计划和实践的范围不仅仅是传统的管理人员和 技术精英，而是更加广泛的人才，满足他们的需要，促进他 们的成长。员工需要具有一定的特点：(1)他们参与工作 或职业的需要程度上是不同的；(2)这些需要随着家庭和 生命发展的阶段发生变化；(3)这些需要随着所追求的工 作的特定内容发生变化。即
8、员工需要是个性化需要、动态 需要。一个有效的人力资源计划和开发系统的难处是，当 个人和组织双方的需要随着变化中的环境情况和内在的 发展过程改变时，如何维持一种合理的动态匹配过程。职 业生涯管理中以小组或“一对一”为形式的指导(员工教 练和导师的配备)和个人职业生涯团队(面向员工和管理 人员的持续支持和才能共享小组)不仅能帮助员工提高能 力、适应工作，还极大地满足了员工的人际关系需要。员 工在职业生涯管理中自主性的增强极大程度上满足了员 工的尊重需要和自我实现需要。职业生涯管理考虑了员 工不同的特点和需要，并据此设计不同的职业发展途径和 道路，以利于不同类型员工在职业生涯中扬长避短。职业 生涯周
9、期管理充分考虑了员工生命周期不同阶段的需要 变化。可以说任何一种其它的人力资源管理举措，都不可 能具有像职业生涯管理这样强的针对性、连续性。组织职 业生涯管理很好地满足了员工的个性化需要，增加了个人 满意度，可有效激励员工。 三、保证员工公平权 组织公平性包括结果公平性、程序公平性与交往公 平性三种类型。结果公平性指员工对企业决策结果的公 平程度的评价。程序公平性是员工对产生决策结果的过 程的公平程度的判断。程序公平更强调分配资源时使用 的程序、过程的公平性。换句话说，如果人们认为自己能 控制做决策的过程(如可以提出自己的证据、有机会表述 自己的意见)，那么他们的公平感就会提高，他们会更加 受
10、到激励。交往公平性则涉及人际交往的方式的公正程 度。它包括人际公平与信息公平。组织职业生涯管理中 的公平最主要体现在程序公平和信息公平两方面。 程序公平的体现：职业生涯管理工作包括对员工的 技能、职业兴趣进行测评；对员工加以培训；由人力资源 部门和直线经理共同负责员工的职业生涯管理以确保良 好的监控和严肃性；名雇员的晋升不由领导者个人决 定，而由集体决定；雇员有拒绝某项职务变动建议的权 利；在职业生涯设计及实施过程中，始终有一线管理人员 和职工的参与，征求他们的需求，采纳他们的意见；公正 选择，即对职位候选人采用同一套标准加以考评；全面发 展，即使所有的员工都能在自己的职业领域获得发展，以 求
11、得组织获得最佳人选，雇员获得最佳发展；对被拒绝的 候选人，正式解释原因等。在裁员管理方面，对雇员公平 地运用某些衡量标准(如绩效、资历)来决定裁员对象， 对裁员给出事先的预告，裁员有明确而充分的理由，裁员 时通过向被解雇人员提供心理、财务等方面的咨询服务 等。使留职人员肯定裁员的公正性。通过这些程序，保 证了雇员获得公平的权利。 信息公平的体现：在职业生涯管理中，组织向员工们 提供信息，包括人员变动及近期有可能空缺的职位，各种 不同岗位的报酬情况，企业的建议，特别是职业生涯发展 的建议途径或必要途径。从而保证组织中员工获得信息 的权利。这方面的工作还包括让更大范围内的企业员工 了解组织的职业生
12、涯规划，提供关于职业生涯自我管理 指导及价值观和职业兴趣调查结果方面的信息等。在整 个职业生涯管理过程中提供不间断的全程信息交流，对 职业生涯开发工作进行评价和不断改进，以保证信息沟 通的公平。程序公平与交往公平保障了结果公平(其表 现形式是晋升公平等)，可有效激励员工。 四、帮助员工明确目标 根据目标设置理论，目标的设置是一种强有力的激 励，是完成工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重 要过程。一个企业要留住优秀的人才，设定组织的目标， 并指导员工建立自己的目标，显得很有必要。 组织职业生涯管理的一项重要工作是制定组织职业 生涯规划。在此过程中，组织给个人提供自我评估工具 和机会，并充分考
13、虑到内外环境因素的影响，帮助雇员依 据组织需要和个人情况制定发展目标，并找出达到目标 的手段和措施。其管理的重点是协助员工根据组织职业 生涯规划在个人目标与组织内实际存在的机会之间达到 更好的结合。具体表现为帮助员工制定、执行和修订个 人生涯规划等方面。组织职业生涯规划可以实现组织发 展与员工个人职业发展的统一，提高员工组织承诺水平。 在组织职业生涯管理中，组织还为员工设置和疏通职业 通道。所谓职业通道，是员工实现职业理想和获得满意 工作，或者达到职业生涯目标的路径。组织中的成员，其 职业目标能否实现，其个人特质、能力至关重要，但是离 开了组织的需要和机遇，个人职业生涯发展也是不可能 的。可以
14、说，组织设置职业通道是员工个人职业生涯发 展决定性因素。在员工职业发展通道中可能会遇到来自 工作、家庭、个人的障碍，组织的重要工作任务是为员工 疏通职业通道，扫除通道上的障碍，以使员工职业通道得 以顺畅。 组织职业生涯管理使员工不但具有非常明确的、切 合实际的目标，而且实现目标的路径清晰、顺畅，可有效 激励员工。 五、增强员工可雇佣能力 职业生涯发展是每个人的共同追求。职业生涯发展 是指个体逐步实现其职业生涯目标，并不断制定和实施 新的目标的过程。职业生涯发展的形式多种多样，但主 要可分为职务变动发展和非职务变动发展两种基本类 型。现代企业的重组与雇佣心理契约的变化使得职业生 涯开发的涵义不再
15、局限于沿着晋升阶梯向上升迁的传统 一73 观念，而是更注重发展性、挑战性和丰富工作内容。晋升 的机会将越来越少，所以非职务变动发展越来越成为职 业生涯发展的重要形式，它包括工作扩大化、工作丰富 化、改变观念以及方法创新等内容。为顺应此变化，组织 职业生涯开发的趋势是强调员工在当前的岗位上发展和 学习的观念，同时通过探索本公司内部的其他领域来保 持工作的挑战性，增强员工可雇佣能力。这样可以激励 大量有才干的员工。 职业生涯发展的新理念是易变性职业生涯。其主要 表现包括每隔35年更换一次工作的职业生涯方式(短 暂型职业生涯方式)和跨专业的职业生涯方式(螺旋型 职业生涯方式)，要求员工具有更灵活的应
16、聘能力。与此 相应的薪酬体系之一是技能工资体系。技能工资体系是 发达国家近年来着力开发的新型工资体系，并被认为是 发达国家目前发展最快的薪酬体系之一。据统计，美国 财富杂志上的500家大型企业中有50的企业已经 对部分员工实行了技能工资体系管理。实行技能工资体 系管理，可鼓励员工通过不断学习提高已有技能水平、掌 握新技能和新知识，增强员工可雇佣能力，使员工能够更 加灵活地应对环境的变化，从而有效激励员工。 通过对组织职业生涯管理主要激励机制的分析，可 以得到如下启示：首先，应重视组织职业生涯管理在人力 资源开发中的作用。不管组织内外环境如何变化，也不 管组织规模与结构如何变化，在现代管理环境下
17、，组织职 业生涯管理始终是充分激励员工，实现组织和员工个人 双赢的成功管理体系。其次，组织职业生涯管理具有多 重综合激励机制，是适应员工多元化背景的个性化激励、 动态激励、内在激励和长期激励，是激励员工的有效途 径。组织应充分利用多重综合激励机制激励更加广泛的 人才，而不仅仅是关键员工。再次，我国现阶段组织职业 生涯管理要充分激励员工必须进一步拓宽职业生涯管理 维度。研究表明，我国组织职业生涯管理的结构主要体 现在四个维度：即晋升公平、注重培训、职业自我认识、提 供职业信息等。可以看出，目前，尤其在中国，由于传统 文化的影响，许多员工仍然倾向于把向上流动等同于成 功，在他们眼里，不提升就是职业
18、生涯的失败或受挫。在 现今组织扁平化、网络化发展趋势下，组织职业生涯管理 应加强对成功观念的引导，才能使其激励功能得到充分 发挥。现代人力资源开发的关键是根据员工特别是知识 员工的特性，为其设置一条合理的职业发展道路，不断提 高其可雇佣能力。 参考文献： 1儿美EH施恩职业的有效管理M上海：上海三 联出版社，1995 2美JH格林豪斯，GA卡拉南，VM戈德谢 克职业生涯管理M北京：清华大学出版社，2003 3美TG格特里奇，ZB莱博维茨，JE肖尔 有组织的职业生涯开发M天津：南开大学出版 社，2001 4张再生职业生涯开发与管理M天津：南开大学出 版社，2003 5龙立荣，方俐洛，凌文辁组织职
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22、cs，Nanjing 210003，China) Abstract：Organizational career management has multiple incentive mechanisms as an effective path in motivating employ eesThe multiple incentive mechanisms are mainly as follows：improving employeesability of role playing，satisfying employeesindividualized needs，ensuring emplo
23、yeesrights of equity，helping employees clear about objectives，enhancing employeesemployabilityThe multiple mechanisms of organizational career management has some enlightenments for human re source development in our country now Key words：organizational career management；incentive mechanism；enlightenment 74
