1、人力资源管理浅谈,郭 伟 18600079607,讲师简介本课目的,本人简介与本课目的,北京大学MBA 曾在国家部委从事人力资源政策研究、地方干部管理 和君创业（华夏基石前身）咨询师，首位人资事业部员工，首位项目经理参与、主持白沙、北京宣房、新奥等集团等公司人力资源项目 新奥集团首席人资总监，两家香港上市公司人资总监参与、负责过集团所有管理咨询项目，与麦肯锡、波士顿、罗兰贝格、毕博、IBM、翰威特、DDI等国际咨询公司均有过合作，被称为“金牌项目副经理” 中国远大集团人资总监,介绍长期以来对人力资源管理基本问题的感悟与思考，希望能帮助大家对人力资源管理有个全貌的认识。,如何理解人力资源管理人
2、力资源管理是工具,示例：服装店老板的困惑,老板的困惑 员工挣得比老板多；明星员工离职，企业经营不下去专家的建议 招到合适的人诚信正直、客户意识、销售能力明确分工（构建组织）老板负责进货、验货、定价、查帐，员工负责销售设定绩效与激励方法底薪+提成、基本定价与定额实施管理方法销售信息管理、会员查询、神秘顾客、市场调查,运用积极有效的沟通方法 身体力行，充分展示您的个性和才能 建立并维护一个清晰而富有意义的远景和使命 激励员工以发挥他们的主人公精神和完成使命的责任感 向所有的员工阐明绩效期望 培养团队合作精神 建立明确而全面的绩效目标和方法 发展关键的工作协作关系 对员工进行及时培训和教育 制定恰当
3、而周详的计划 及时清除绩效障碍 更新观念、发展自我 及时进行绩效反馈和指导 对组织的人员配备给予足够重视 阐明您作为一名经理的角色创造价值 进行及时的绩效跟踪和评估 为员工提供完成任务所需的资源 积极改进您的工作方法 进行建设性的工作绩效评估和人员培养 在工作和个人生活之间保持平衡,高绩效管理者的特征,人力资源管理是通过一系列制度安排和操作，合理配置人力资源，并不断提高其能力，从而实现企业战略与价值的管理过程。,注：关注点 注：B需要人资协同其他部门完成,如何理解人力资源管理,合规：用人要符合国家法律法规及习俗华为事件、 解聘员工案例、社保案例和谐：充分沟通，保证人资活动顺畅百度事件、干部任用
4、案例合理：每一人资活动都有合理依据人资职能体系建设发展：以人才发展为主线以人才发展为主线的人资管理,人力资源管理四个层次的价值,模块三 培训与 职涯规划 -育才篇,模块一 职责分清，以达共赢 人力资源定位,模块二 如何看人 不走眼 -选才篇,模块四 “问题员工” 管理- 用才篇,模块五 其实激励并不难留才篇,人力资源管理内容（1/3）选用育留模型,好处：划分清晰，既容易分析问题，也容易形成建设性意见弊端：重点不突出，体现不出人力资源的主线与价值。,以员工在企业中的全生命周期为逻辑建立起来的人资职能模块组合,人力资源管理内容（2/3）支持体系模型,以立体形式展示了人力资源的价值定位，突显了以“能
5、力供给”为目标的人力资源价值。,牵引,主线,统一的基础平台,保障,工作领域,人力资源管理内容（3/3）人才发展主线模型,战略规划,三一计划,战略投资,（战略沟通）,绩效管理,接口流程,预算,绩效审计,个人绩效,人资管理是企业经营主线上的重要环节,撰写战略稿,战略沟通,战略调研,宏观研究,组织审定三一计划,组织审定行动方案,组织确定绩效目标,组织目标调整,组织绩效考核,投融资规划,投融资计划,组织回顾会,组织回顾会,组织回顾会,组织回顾会,例：某集团公司经营主线活动,战略执行分析报告,形成主报告,组织战略年会,资本与负债结构情景模拟,提升公司价值承诺,投资计划和项目实施绩效评估,投资监控分析,企
6、业经营主线上的重要活动,例：集团HR系统的自有活动,人力资源系统年会,人力资源运行结果对战略支撑分析,组织运行研究报告,领导力规划,组织资源规划 （编制、人工成本预算）,HR体系规划,年终奖分配,员工绩效考核,年度薪酬调整,薪酬调查,职位梳理,人工成本预算,一把手调整,干部调整到位,干部日常考察,形成干部考察报告,个人年度绩效承诺,校园招聘,年度需求计划,组织规划与 调整,能力标准调整,制定后备人员与接班人计划,制定培训计划,例：集团HR系统的自有活动,人力资源系统年会,人力资源运行结果对战略支撑分析,组织运行研究报告,领导力规划,组织资源规划 （编制、人工成本预算）,HR体系规划,年终奖分配
7、,员工绩效考核,年度薪酬调整,薪酬调查,职位梳理,人工成本预算,一把手调整,干部调整到位,干部日常考察,形成干部考察报告,个人年度绩效承诺,校园招聘,年度需求计划,组织规划与 调整,能力标准调整,制定后备人员与接班人计划,制定培训计划,如何招到合适的人才招聘是人资工作基础,你可以教会一只火鸡爬上树， 但最好是找来一只松鼠。,松鼠,火鸡,招聘重要性,胜任力模型（Success Profile， Competency ）：做好某一职位或某类工作所需要的性格特质或工作动力匹配度、行为标准、知识与经验。,绩效,做过什么 经历过的工作历练,怎样做的 做好工作需要展现的行为,知道什么 组织、流程、系统、产
8、品、 服务、专业技术等,我的性格/我喜欢做什么 促成工作成功的性格特质 或 是否喜欢工作所具备的特点,落实到具体职位的素质模型组成要素,选人的标准-胜任力模型,素质一：成就导向 定义： 个人在完成任务过程中具有追求卓越的愿望，愿意承担重要的且具挑战性的工作。 等级描述： 0分：好高骛远，或安于现状，工作得过且过，表现平庸；遇到困难和挑战时容易放弃。 1分：努力将事情做得更好或向某个即定标准努力。 2分：为自己设定较高标准（而非目标），或设定模糊的不具真正挑战性的目标。 3分：制定和努力达到自己或别人订的挑战目标 4分：在完成目标，遇到困难时坚忍不拔，直面挫折，持久地付出努力,例：A公司优秀研发
9、人员测试标准,能力标准详解与测评,某公司总经理能力标准,能力标准的建立与应用,例：A公司优秀研发人员测试标准（1/2）,领导力,员工通用胜任能力,管理能力,财务序列胜任能力,人力资源序列胜任能力,研发序列胜任能力,客服序列胜任能力,一般公司能力标准都展示为以下结构,能力标准层次,知识技能： 研发技术 太阳能专业技术知识 能力素质： 战略思考能力 项目管理能力 技术应用能力 团队建设与激励能力 其他影响因素： 行业经验一年以上 从事管理工作一年以上,X职位能力要求,候选人的能力水平下一个职位需要具备的能力水平,如何运用能力标准,1、结构化面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同
10、样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。 2、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。 3、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。 4、全面结构化面试(Comprehensive Structured Interviews)：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工
11、作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、 在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。,面试方法,历 练,行为标准,知 识,性格特质,如何用好人才合适的绩效与激励是用好人才的保障,某公司业务模式(1/2),市场战略,业务 模式,方案咨询,项目实施 （总包）,项目实施 （项目服务）,项目开发,销售战略,客户管理,价格管理,合同管理,市场调研,商机分析,售前及演示,销售执行,能源总体解决方案规划,联盟及合作伙伴管理,客户化管理,方案总体设计,方案仿真,方案优化,方案交付,实施战略,项目管理,分包商管理,设备采购,项目建设,试运行,项目交付,运营战略,资产管理,客户管理,广域能
12、源调度,区域能源优化,智能监控,设备维护,客户服务,项目运营,实施战略咨询,项目管理咨询,分包管理咨询,设备采购咨询,项目建设咨询,某客户业务模式(2/2), 销售业绩不佳，丢单严重。 销售组织不合理。抢单现象频有发生；销售人员抱怨得不到后台支持，反而受到很多制约。 销售成本无法控制。办事处装修、配车不断超标；项目拓展费用不断增加；员工激励持续提高。 销售预算不准确。销售人员有一单算一单；销售业绩很难估算，预算变化极大，形同虚设；资源无法有效匹配。 销售过程难以控制，人员行为缺乏规范和约束，风险极大。 老客户流失严重。老客户开发难，基本是一次性交易。 客户资源掌握在销售人员手中。关键销售人员掌
13、握客户资源，一旦离开，公司蒙受重大损失。 销售人员激情不足。激励政策经常调整，销售人员抱怨“干的不如算的”，失去激情。,公司在销售方面存在的问题,IBM的矩阵式销售结构,工业,金融服务,通讯行业,政府和公共事业,流通运输行业,工商企业,欧洲,亚太,美洲,Coverage,Location,Brand,GTS,SWG,GBS,STG,地点,产品/服务,客户覆盖,说明： 按业务特点及所需能力的不同划分业务模块，有利于专业化发展。 系统能效技术开发与运用本应划分为开发、实施、运营和泛能网运营4个模块，考虑到现有人员及业务发展状况，建议暂划分为一个模块，有利于专业化发展。 近期能源服务还需开展一些能源
14、管理业务以开拓市场、树立品牌，今后则应专注于以系统能效技术开发与应用为主要内容的项目上。,业务 模式,信息获取,项目开发,方案咨询,项目实施,项目运营,项目立项,泛能网运营及电子商务,业务模块5：系统能效技术开发与运用 （由能源服务发育）,业务模块1：项目开发 （由能源服务承担）,业务模块2：项目咨询（由能源服务承担）,业务模块3：项目实施（由技术工程承担）,业务模块4：项目运营（由能源分销承担）,业务模块6：平台运营（由能源服务发育）,S1：建立客户导向型销售组织- -业务模式分析,办公室,绩效与项目管理部,人力资源部,财务部,区域公司A,区域公司B,区域公司C,区域公司D,营销 中心,咨询
15、 服务 中心,平台运营中心,技术集成 中心,工程建设中心,业务支撑部门,职能服务部门,项目公司,XX项目,XX项目,XX公司,S1组织机构设置,S1销售组织机构定位与职责,34,按服务属性划分，提供的解决方案可分为三类： 能效提升型：通过系统规划设计，提升客户用能效率，降低用能成本 生产运营型：组织进行基建建设，工程完成后卖给客户或自行运营提供能源 清洁利用型：围绕煤的高效清洁利用而提供相关技术、设备,注：能源服务涵盖能效提升型、生产运营型以及清洁利用型三类专业解决方案以及能源整体解决方案（从咨询规划、项目总包实施，到平台运营服务等一揽子服务），能源服务主要面向对象为园区类客户。,S1：客户分
16、析,35,35,*随需应变：能够洞察客户的需求，并根据其不同的需求，提供相应的解决方案* 资质：服务提供团队的专业性、项目管理能力、融资能力等综合实力 *工业企业：这里工业企业不包含电力（能源）公司、燃煤电厂、煤化工企业,资料来源：新奥内部资料及访谈，IBM整理分析,清洁利用型的客户,生产运营型的客户,能效提升型的客户,品牌,随需应变*,投资回报率 （ROI）,价值诉求点,电力（能源）公司、投资机构,低碳、环保,客户的价值诉求,部分燃煤电厂,工业企业,公共建筑（机场、医院等）,工业企业*,资质*,部分酒店、高档公寓、写字楼,园 区,部分煤化工企业,高级价值诉求,基本价值诉求,S1-客户分析,S
17、1销售组织设置,公用销售部,工业销售部,园区销售部,东北大区,华北大区,华东大区,机场销售部,上海大区,2,4,2,2,3,3,3,2,5,3,什么是市场路径（Routes To Market）？ 是由头至尾的一个交易不断推进全部流程 一个交易包含一个主要的OI，OO及执行渠道，以实现效率的最大化及根据客户需求提供最佳服务。OI 商机发现者 发现及确立销售商机的销售资源（例如方案销售，客户代表，合作伙伴）OO 商机责任者 负责该商机直至决策阶段（成功/失败）的销售资源（例如面对面销售人员，合作伙伴，电话销售)执行 处理合约及采购订单的销售资源（例如面对面销售人员，合作伙伴，电话销售)渠道 -
18、是指负责销售周期中一个或多个阶段的销售资源总称 一个路径可应交易的复杂程度及客户的偏好包含一个或多个渠道,S2覆盖市场,所有OI渠道实现商机发现最大化 根据能力，技巧及客户的偏好将商机发现推动至最合适的OO渠道,商机责任者,面对面销售,业务合作伙伴,电话销售,为商机拥有提供资源和支持。,延滞最小化,8个商机发现OI渠道,3个商机责任渠道,3个执行渠道,S2建立商机发现渠道,就结果和进展与客户达成一致,选择 解决方案 选项,评估业务 环境和战略,计划业务 策略和 规划,确定需求,评估选项,解决 问题并 做出决定,实现解决方案并对成功做出 评估,客户的购买流程,销售流程 （商机）,跟进,销售,打单
19、,跟单,S3：销售活动管理,客户的采购过程中，在一些特别阶段需要做出决定,我们要不要从XX公司购买? 要,XX公司的解决方案能交付我们期望的价值吗? 是,XX公司是否真正了解我们的需求？ 是,XX公司的解决方案能行吗？是风险较低吗？ 是,XX公司能比所有其他人更好地满足我们的需求吗？ 能,商 机 的 冲 力 和 速 度 =,STAGE 2Identifying,STAGE 1Noticing,STAGE 3Validating,STAGE 4Qualifying,STAGE 5Conditionally Agreeing,STAGE 6Winning,STAGE 7Implementing,S
20、SM 第四阶段,SSM 第三阶段,SSM 第二阶段,SSM 第五阶段,一个客户必须在所有四个点都完全信服，才能最终做出购买XX公司方案的决策,S3：客户购买关键环节分析,销售人员绩效管理要点关键行为要求跟进：定期拜访，了解并引领客户需求；销售：了解公司产品，并及时介绍给客户；打单：组织打单，帮助技术人员扫除障碍；跟单：定期拜访，了解项目进展，帮助项目扫除障碍KPI：丢单率/丢单额；签单额/签单项目数，老客户开发额占比；销售收入和实际回款；项目期间客户关键人员反对情况激励：两次提成（30%/70%）；费用总包，季度滚动,S3：针对关键环节建立绩效管理,销售管道,发现,确立,确认,完成交易,陪同客
21、户制定解决方案，回应竞争,阐明公司的能力并确认商机,销售流程,可验证的结果,有条件一致,理解客户业务与IT环境，建立关系,解决顾虑并做出决定,选择解决方案选项,细化业务策略与方展方针,确立需求,评估选项,实施解决方案并评估结果,制定客户计划来发现初始商机,S4：销售人员预算与过程管理,如何发展人才发展人才是人力资源管理的核心,能力提升实施,政策1： 设置职业发展跑道: 划分职务序列 设计薪酬等级,政策2. 设置职业发展里程碑： 划分职务/能力等级 建立等级标准。,政策3 明确职业发展规则 明确晋升方法与程序； 明确对应的薪酬调整规则,政策4 能力提升对接绩效管理： 根据绩效明确能力需求 培养所
22、需能力,政策5. 提供专业指导与服务：提供员工发展的专业化服务提供员工绩效周期内的服务,能力提升政策,员工发展体系内容,管理通道,专业通道,管理不是专门的序列，而是各专业通道较高级别的组成部分。在企业中，较高级别专业人员要想发挥作用，管理能力必须提升，并承担一定的责任； 职业通道划分应粗细得当。,Q1：如何设计员工发展通道？,XX专员,XX主管,XX经理,XX高级经理,4,5,6,7,专业人员晋升通道： 划分职务序列，设计薪酬等级； 划分职务/能力等级， 建立等级标准 明确晋升方法与程序；明确对应的薪酬调整规则 根据年度任务明确能力需求， 培养所需能力 提供员工发展的专业化服务,以某企业的财务
23、主管晋升财务经理为例,步骤1：个人提交申报材料。 两个财务高级经理本单位人力资源部门的推荐信。从业绩和关键能力等方面证明其达到晋升标准。,步骤2：上级组织认定。 由上一级组织专业主管领导给予评价意见（如大区财务总监）。,步骤3：审核审批。 按照干部管理权限审批。,专业人员如何发展？,新进员工,技术助理、业务助理,首席工程师,国内 国外 学术 研修,C层级岗位见习,助理层 2年,赴集团内部 公司技术支持,负责重要技术项目,专业 相关 学历 （学位） 进修,区域工程师,作业长,现场A分厂（车间、站） 主任工程师,上下工序、 跨部门实习锻炼,设备管理室、 生产技术室 职能组主任工程师,现场单元 主任
24、工程师,区域师层 3年,主任师层 4年,跨部门实习锻炼,现场B分厂（车间、站） 主任工程师,职能部门 2个以上职能组 主任管理师,最优成长路径9年,以首席工程师最优成长路径为例,举 例,建立关键职位成长路径,干部晋升： 管理人员对应的是职务等级，职务晋升时，按干部选拔和聘任的程序进行； 管理角色发生变化，如从A类向D类方向转变，要求在上岗之前或上岗1年内，通过相应的培训认证或能力评估。,管理人员如何发展？,后期认证,前期准备,需求调研 能力测评 训前作业,3天,学习期 第一阶段,辅导期 第一阶段,学习期 第二阶段,辅导期 第二阶段,课程培训 小组演练 情景模拟,实践跟踪 作业辅导 难题解答,经
25、验分享 训中演练 考试通关,当面沟通 情境辅导 答疑解惑,情景录像 评估认证 总结汇报,3个月,3天,3个月,第一阶段,第二阶段,“2个阶段+3天培训+3个月辅导”模式,特点：1.指导人与学员一起学习和训练； 2.学习中采用通关演练，现学现用，回去实践巩固； 3.训练目的不仅是“知道”，更重要的是“会做”。,初任管理者认证,12记录管理 11会议管理,6.跟催管理7.项目管理 8.学习培训管理 9时间管理 10 5S管理,16成果案例管理 15.绩效管理 14创意管理 13.问题处置,1愿景目标管理 2.活动管理 3分工管理4流程管理5.标准管理,以上的基本功内容是初步总结，在实践过程中还会不
26、断调整,初任管理者的十六项基本功,举例,Q3：如何明确发展对象？,xx年人力资源规划_XX单位重点人群能力提升需求分析表,举例,Q4：如何明确发展需求？,某公司年度发展需求计划（事业部）,在日常绩效管理流程中增加能力评估与个人发展计划的管理，将有助于员工明确能力期望，成为能力发展的主人。,与绩效回顾同周期，主管对员工个人能力进行评价,第二部分：能力评价,第一部分：绩效评价,Q5：将员工发展与绩效管理结合起来,将个人发展计划的管理纳入绩效管理当中，规范PBSC的实施和落实，强化员工日常工作中的能力提升,直线经理与员工,员工须按照要求填写并实施个人发展计划规范实施,至少每半年进行一次正式的个人学习
27、和成长层面的回顾，定期跟踪。,绩效回顾的同时，加入主管对下属行为评价，帮助员工提高自我认知。,直线经理须关注并辅导员工能力提升能力提升与工作任务及绩效紧密结合。,行为评价表,强化点1,强化点2,强化点3,强化点4,员工,PBSC,定期回顾沟通，切实落实员工发展计划,郭伟个人战略地图,客户,价值创造过程,学习与成长,知识素质,经验素质,特质素质,加强财务金融专业知识学习，为集团长期激励计划的实施做好专业支持,L1,继续接受委员会办公室领导，提高抗压能力,增强基层实际操作经验及感觉,L3,实现个人能力提升,L4,咨询服务项目工作与决策支持,价 值 共 享,价 值 贡 献,价值,薪酬激励：,职业发展
28、：成为业界有影响力的人力资源专家,为内部客户提供优良的人力资源服务,V2,实现公司价值最大化,V1,C1,加强共享中心建设，推动HR体系全面建设,为HR体系各项政策和方案提供专业支撑,V3,V4,业务指导与共享中心建设,三年目标：,为下级提供优质的业务指导 和良好的工作氛围,学习激励团队的工具和方法,L2,做好事务性工作的整体协调,I4,牵头规范共享中心业务流程，理顺内外部接口关系，建立服务标准,I2,加强共享中心人员专业能力培养及团队建设,I3,设计共享中心组织架构及职位设置,I1,建设监测指标体系，控制人力风险,牵头职位梳理项目,I7,持续推进eHR建设，提升HR服务效率,I5,I6,C2
29、,组织薪酬结构优化实施,I8,郭伟个人计分卡,知识,行为,经验,培 训 自 学 学历教育 进 修 小组学习 考察学习,培 训 岗位实践 教 练,轮 岗 项目工作 行动学习 教 练,历练,做了什么,能力,能做什么,知识,知道什么,性格特质,他们是谁,Q6：培养手段有哪些？,目标选才课程包,管理基本功课程包,IDP执行情况及能力提升评估,备注： 代表重要节点,管理干部常规培养,一线/专业技术人员常规培养,管理及专业人才梯队,能力标准检讨与更新,更新职位能力标准,制定个人发展计划,IDP执行情况及能力评价,IDP计划调整,干部个人发展计划实施,侯选人提名,审核确定参加潜力测评名单,实施潜力评估,人才
30、梯队提名会,人才梯队人员能力评估,人才梯队管理会,完成梯队培养计划资源配置,梯队培养计划实施,人才梯队培养回顾会,培养计划调整,制定梯队培养计划,管理干部常规培养,一线/专业技术人员常规培养,管理及专业人才梯队,一线/专业技术人员常规培养实施,制定年度培养计划,完成相关资源的配置,确定培养需求及人员范围,能力评估/盘点,干部调整,执行情况及能力提升评估,执行情况及能力评价,计划调整,在人力资源规划中明确重点人群及培养需求,制定个人发展计划,落实到个人发展计划,发展计划的执行和回顾,Q7：构建支持员工发展的职能体系,员工、直线经理人、人资部门在人才发展中的角色,组织在人才发展中的角色定位,员工发
31、展计划,个人能力提升计划,梯队建设计划,Q8：建设支持员工发展的IT系统,Q9：如何建立人才梯队？,说明：以管理人员为例，一般公司建立34个后备梯队即可，包括骨干员工梯队、基层管理人员梯队、中层管理人员梯队和高层管理人员梯队。,人才梯队培养要点： 搭建平台：为人才发现与成长创造条件 提供资源：为梯队成员未来发展提供资源 提升能力：一年提升1-2个能力,人才梯队建设要点,如何建立集团化人资体系人力资源发展趋势及集团化体系建设,集团公司,分支机构,业务单元,集团化人力资源管理的实质是从集团、业务单元、分支机构三个层次间的责任模式来考虑权责分工。,主要考虑以下内容： 上级单位对下级单位的人力资源管控
32、方式 各级主体的人力资源管理职责权限 各级主体的人力资源管理架构、岗位设置与职责描述 具体人力资源管理事务的管控流程 主要的信息交流机制 集团统一的人力资源管理理念、方针、原则、政策,对集团化人资管理的理解,IT规划,战略性控股企业总部一般要具备5大功能，最近20年来，越来越多的企业把IT规划和控制作为集团总部的第六大功能,核心的管理功能,管理层次,集团总部,产业集团 (SBU),经营单元 (子公司/分公司),整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源开发、业绩考核 大型投资项目的决策 产业集团的经营目标审核,产业集团的发展战略规划、监控实施与资源协调 产业集团的财
33、务预算和控制 人力资源开发、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 经营单元运作的监控,具体业务的年度计划、预算及实施产业集团的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计,战略型集团公司总部功能,统一性有余而差异化不足 由集团总部制定“一刀切”的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是“一抓就死”，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”。,中国目前的诸多所谓集团公司实质上是“公司群”，而不是真实意义上实现了集团化管控的集团公司。,现状2：,现状1：,差
34、异性有余而规范性、系统性不足 过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。,中国集团公司特点,集团化管理职能,专业化人资队伍,集团化管理模式,集团化人资体系分析要点,因素1： 组织与管控模式,因素2： 行业相关性,因素3： 文化、能力与成熟度,人力资源管理模式,集团化人资管理影响要素,典型企业：,集团总部HR定位,直管型：全面管理中心,监管型：政策监控中心,顾问型：顾问服务中心,由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司的实施；总部职能设置按功能划分，有利于专业性发挥 下属公司只
35、负责实施，很少或不需要差异性的改进。,对下属公司人力资源体系建设进行政策性和专业性指导； 对选、育、用、留等专业模块核心职能进行战略性管理和监控。,总部作为投资方的利益代表，重点在重大人力资源风险管控、人力资源计划预算以及对派出高管团队的管理。 下属公司HR独立运行，总部通过外派董事的方式对重要事项进行管理。,适用 企业 类型,操作性/运营性管控,战略性管控,投资性管控,集 权,分 权,越是集权的集团管控模式，人力资源管理的权限也越集中于集团总部。,IBM、1984年前的GE,英国石油、壳牌石油、飞利浦,现在的GE、和记黄浦,组织管控对人资管理的影响,人力资源管理组织,职能集中型,集中分层混合
36、型,职能分层型,职能集中型，人力资源管理职能集中于集团总部统一管理 向业务单元派驻人力资源专业人员（业务伙伴），充当多面手，为企业提供专业服务,人力资源管理体系及政策具有相对统一性 根据企业业态的不同，人力资源管理职能分散程度、管理重点和操作方式具有一定的灵活性 集权与分权的有机结合及灵活运用,各个层级的组织都有专门的人力资源机构，HR功能较为完整。贴近业务，HR政策及管理操作更具有针对性及独立性 统一性不足，倾向于分权,适用 企业 类型,单一业务的集团化企业,相关多元化的集团化企业,非相关多元化的集团型企业,集 权,分 权,业务越单一，人力资源管理的权限也越倾向于集中集团总部； 选用什么样的
37、人力资源管理模式还与公司的业务形态有很大关系。,行业相关性对人资管理的影响,HR管理体系成熟度,文化等对人资管理的影响,总部：一般为战略决策中心 HR管理事项：人资规划与成本预算、重大政策、高管团队,二级机构：一般定位于运营管理中心，按行业/产品线设置及划分 HR管理事项：行业政策制度的制定，HR各业务模块的管理及推动,分支机构：利润中心，主要定位运营执行 HR管理事项：HR管理的具体操作,集团公司组织架构,集团公司人资管理基本模式,研究显示，世界先进企业在转型中与转变活动中将人力资源事务性工作的逐步拨离，将有助于将更多的精力放到对公司战略实现更有价值的活动当中来。,趋势1：人力资源事务外包,
38、进行人力资源事务性工作外包的原因,Lower cost. Reduce overhead. Increase flexibility to manage the business. Reduce distraction-allows business owners to focus on planning, operating and growing their business. Integrate senior-level expertise. Focus on “Best Practices.“ Save time. Allow small businesses to gather ex
39、pertise and resources to provide service associated with larger organizations. Avoid technological obsolescence and skill obsolescence. Improve service quality with a dedicated, expert resource. . Reduce business risks by involving knowledge experts that will anticipate and deflect problems before t
40、hey develop. Forge strategic partnerships that will build internal core competencies.,外部资料：外包原因分析,Outsourced HR Services by Number of Employees,Source: Outsourcing and shared services star in cost savings, expertise, and more time for strategic HR, HR Focus, 2007, 84(4): s1-s4,外部资料：外包内容,前提：信息技术的支持,直
41、接价值： 服务专业化，保障一致的服务水平 提高流程效率 实现规模经济性,深层价值： 1.管理透明化 2. 组织扁平化,基本操作流程制度规范固化，事务集中处理,中国企业实行外包的价值分析,负责战略、政策与风险、能力培育,产业集团HR部：HR各模块主要承担者,人力资源共享中心,职业发展中心,全面信息化,服务,委托,委托,服务,（HR业务的共享服务）,（人员培养发展的共享服务）,人力资源策略与绩效推动,监测指标体系,集团总部：,人资外包下的集团人资管理体系,企业开始把传统的从事HR管理的人员重新命名为“业务伙伴”、“人力资源客户经理”，试图表现HR与运营部门之间更紧密，更具战略性的工作关系。,真正性
42、质发生变化,传统的HR管理的工作负载消除70甚至更多。 1.解答日常事务问题及处理表格的工作大部分已经外包转移给了共享服务团队； 2.大量的前线员工关系的工作交给直线经理及指定的共享服务人员共同负责， 要求业务伙伴对需要更长时间完成的具有更高战略意义的任务负担更大的责任。 专注于怎样最充分地利用当前的及未来的人力资本资源。,名称上的转变,趋势2：人力资源合作伙伴,明确需求与目标,集团战略要求 与人资规划,业务单元（BU）对 HR的需求,HR解决方案,寻求资源支持,寻求服务支持,上报,委托,（与HR共享服务流程衔接）,（纳入上级HR机构决策流程）,服务实施,战略绩效回顾；服务效果评估,主要职责：
43、 负责所在经营单位的人力资源规划及人工成本预算； 了解业务对人力资源工作的需求； 维护所在单位员工关系 形成系统解决方案，最大限度的调动资源，推动实施,合作伙伴工作模式,基于能力培养提升流程的，具有前瞻性的战略导向能力供给 目标清晰，产出明确,人资规划,领导力供给,管理能力供给,专业能力供给,.能力供给,职能A,职能b,职能,职能A,职能C,职能,基于职能管理的传统人力资源管理模式 缺乏基于战略的、前瞻性的能力规划 以管理职能为主线条,升级,由过去传统的条块化职能式管理模式转变为支撑战略实现的能力供给模式,绩效牵引,解决方案是人资工作者的主要工作,（人力资源外包）,集团化人资体系运作模式（1/
44、2）,示意：运营实体为横线；专业系统为纵线的“弱”矩阵,集团总部运营层,集团人资 管理机构,成员企业人资部,人力资源共享服务中心,业务指导与监测,能力认证,业务指导与监控,计划与督导,产业集团班子,成员企业班子,职业发展中心,需求,服务,关键HR干部任免,能力认证,产业集团人资部,信息反馈,信息反馈,集团决策层,决策事项,决策支持,需求,服务,以董事意见书等形式，督 促工组改进,计划与督导,集团化人资体系运作模式（2/2）,从人力资源管理逐步过渡到人力资源的开发，合理有效的开发利用人才成为影响企业发展的关键因素，更加关注于人才的内生和能力的培养。,America,人力资源管理的各个模块是隔裂的
45、其关注点不是“人”，而是功能的实现。,将“核心”和“非核心”员工的需要视作不同的，并“开始关注不同群体里个人的不同要求 ”,强调公平性，关注于流程,往往是HR部门的职责,管理功能被当作不再是分裂的，而是紧密连接的，围绕着人才紧密耦合，终极结果是连续的人才供应。,人力资源部门与直线经理共同的责任,趋势3：人才发展成为主线,从全球第一个“企业大学”GE克劳顿学院的成立，到迪尼斯大学等世界500强的企业大学的相继创建，再到国内许多企业大学的兴起风潮，如跨国公司建立的摩托罗拉大学、惠普商学院，以及本土企业创建的海尔大学、春兰学院、联想管理学院等等，企业大学的功能在不断演变、丰富和增强。,在全球500强
46、公司中，有高于70%的企业拥有自己的企业大学。国内企业创办企业大学的热情也十分高涨。,企业大学主要功能统计情况(单位：%）,企业大学成为热点,注：来源企业大学战略,企业培训机构的演进,IT系统建设是人资管理转型的基础,HR业务 合作伙伴,HR业务 技术专家队伍,HR事务 服务队伍,打造3支专业队伍,Facility/ Division HR Services,业务合作伙伴,业务合作伙伴,业务合作伙伴,业务合作伙伴,公司人力资源部门,经营理解 人际理解 沟通协调 服务意识,特性能力要求,通用能力要求,角色,HR专业技能 客观公正 灵活性 分析能力 问题解决能力,业务合作伙伴,各企业从事人力资源的
47、人员主要延此通道发展。他们需要了解人力资源方面的知识，具备一定技能，但更重要的是要深入了解行业知识和企业运营基本情况，从而能够提出有针对性的解决方案。,HR合作伙伴能力要求,经营理解 变革管理 组织协调 人际理解 沟通能力,特性能力要求,通用能力要求,角色,HR专业技能 客观公正 灵活性 分析能力 问题解决能力,专家团队,专家团队,人员定编,培训,薪酬与福利,所有在人资系统工作的员工都可以根据自己长项申请薪酬专家、绩效专家等资格，一旦得到确认，即可享受相应津贴，同时也必须根据集团的统一安排参加与自己专业相符的项目，发挥专家作用。此类人员需要具备较为精深的人力资源专业知识和技能，在政策制度、方案
48、设计等方面有较强的专业能力。,HR业务 合作伙伴,HR业务 技术专家队伍,HR事务 服务队伍,打造3支专业队伍,HR专家人才能力要求,运营操作能力 内部服务导向 人际理解力,特性能力要求,通用能力要求,角色,HR专业技能 客观公正 灵活性 分析能力 问题解决能力,人力资源运营服务,人力资源运营服务,人事关系,培训,薪酬与福利发放,HR业务 合作伙伴,HR业务 技术专家队伍,HR事务 服务队伍,打造3支专业队伍,树立很强的客户服务意识，具备人力资源政策法规等操作方面知识与技能，能够在自己专业领域内落实各经营单位人资人员所出的解决方案，为员工提供专业化服务。,HR服务人员能力要求,Q&A,郭 伟 18600079607,
