1、2008年2月,A.T. Kearney Inc 2007年版权所有 此文件为科尔尼管理顾问公司准备， 未经科尔尼管理顾问公司事前书面同意， 本文件之任何部分不得为其它目的所使用,企业管控模式设置,奥康集团战略制定与企业管控模式设置,目录,关于奥康管控模式改进的整体思路 总部定位与管控模式 总部与子公司的职能分配 总部职能部门设置 奥康集团控股公司董事会结构和主要职责 集团对子公司的监管 高管层绩效考核和薪酬激励 项目实施的关键要素,新的鞋业战略已经成型,奥康鞋业未来五年战略设计概述 战略目标 到2012年，把奥康品牌建设成为单品牌销售收入全国第一，女鞋保二争一，占领中国鞋业市场约15的市场份
2、额， 成为中国鞋业领袖 战略举措 针对不同的品牌进行重新定位 清晰划分和界定现有品牌 快速推出针对白领人士和女鞋的中高端品牌和产品系列 做好商务休闲和其他休闲市场 在现有市场继续快速拓展专卖店网络 以时尚百货为重点方向，努力拓展商场渠道 上市前、后有效地利用并购实现快速增长 国际鞋业在部分海外新兴市场取得显著地位，在发达市场形成突破,管控模式的改进目标是建立起与发展战略相匹配的、高效的总部定位和组织体系,监管体系,绩效考核和 薪酬结构,关键管理 流程,组织结构,总部定位 管理模式,发展 战略,项目范围,鞋业发展战略（国内战略、国际化战略、皮具战略）,奥康集团公司(简称奥康集团)总部定位 奥康鞋
3、业股份有限公司(简称奥康股份)总部定位以及对下属子公司的管控模式,奥康集团董事会运作机制 奥康集团对下属鞋业、房地产和生物制药三大控股公司的监管方式,五大关键管理流程,奥康集团总部组织架构 奥康股份总部组织架构,奥康集团高管绩效考核和薪酬激励 奥康股份高管绩效考核和薪酬激励,未来的成功不仅取决于一个革新的方案，更有赖于有效的推进和有力的实施,实施考核,具体实施,实施准备,组成项目实施小组,实施小组内部动员,制定详细实施计划,准备实施相关文件,制定实施小组工作原则/程序,实施启动动员,具体实施并进行风险管理,统一对实施计划的理解,根据计划检查实施进展,对实施 计划进行修正,根据目标评估实施效果,
4、项目实施进展报告,对项目 实施进行激励,实施的计划和推进,高级管理层有实施的决心,周全而切合实际的实施计划和 实施细则,与公司内部人员进行及时和明了 的交流,高级管理层的意见统一,取得公司内部人员的支持,精干的实施小组,将项目实施情况列入绩效考核的 指标,实施的关键成功因素,1,2,3,4,5,6,7,管控模式的改进只是手段，奥康管理层的最终目标应当是通过这次变革引进全新的思想观念和管理模式,从.,.到,目录,关于奥康管控模式改进的整体思路 总部定位与管控模式 基本模式介绍 奥康现状 总部定位整体设计原则 总部定位和管理模式选择 总部与子公司的职能分配 总部职能部门设置 奥康集团控股公司董事会
5、结构和主要职责 集团对子公司的监管 高管层绩效考核和薪酬激励 项目实施的关键要素,业务单元绩效管理 关键高级管理人员的绩效评估,采购管理 信息系统建设 管理审计 会计 人力资源管理,一个大型公司的总部通常需要扮演六种关键角色,管理公共关系(包括媒体、大众、各种社会组织等） 游说政府决策部门、行业协会等，应对政府/监管机构的质询 管理与法律、外部审计和投行分析员的关系 与银行、资信评级机构的沟通,战略规划 运营规划 技术规划 综合解决方案规划 市场情报 研发投资组合管理 投融资管理 财务规划 销售战略和管理,向董事会汇报 投资者关系管理 支持内部审计委员会,外部合作关系管理 组建及管理战略联盟,
6、向上负责,合作伙伴关系拓展,支持服务,绩效管理,影响者管理,战略及运营管理,公司总部 角色,为合理扮演各种关键角色，成熟的集团总部大致形成了四种不同的定位类型,总部的定位模式,业务专一或高度相关， 有很强协同效应,业务多元化且 相关性小,控股型,战略型,经营型,职能型,通常，公司总部定位并非清晰的一种类型，而是介于某相邻两类型之间的混合型,路威酩轩(LVMH)为控股型总部，下属子公司多数为收购所得，运营独立，相互间无业务协作关系,LVMH组织机构图,高,低,低,经营整合程度,业务多元化程度,高,通过大规模收购，拥有了酒类、时装、化妆品等行业的50多个奢侈品牌，但辖下各企业相对独立 LVMH不介
7、入投资企业日常的经营活动中，每家被控股公司有自己独立的经营战略、品牌文化、和管理制度等,LVMH总部定位,LVMH是世界上最大的奢侈品投资集团，分布于全球的50多家子公司基本保持自治状态 LVMH总部包括人力资源、投资、财务和兼并收购等支持性职能，支持LVMH集团的发展和进一步并购，是帮助子公司按照各自的方式运行,来源： 公司网站；科尔尼分析,职能型,经营型,控股型,战略型,化妆品与香水,时装 与皮具,酒类,零售店,首席执行官,Hennessy,人力资源,财务,董事总经理,发展与 兼并收购,投资,手表 与珠宝,Guerlain,Zenith,Sephora,LV,Givenchy,CD,TAG
8、 Heuer,DFS,DFS,高,低,低,经营整合程度,业务多元化程度,高,皇家荷兰壳牌石油公司为战略型总部，下属企业处于相关产业的上下游，且规模庞大需要一定的战略规划和管理,董事会,管理委员会,壳牌石油在130多个国家有250多家分子公司从事石油勘探、开采到炼油、化工、成品油的销售等业务 总部从区域、业务分类和支持职能三个纬度（以区域/国家为重点）协调众多分子公司间的关系,职能型,经营型,战略型,皇家荷兰壳牌石油总部组织机构图,皇家荷兰壳牌石油总部定位,战略规划与管理是壳牌总部的管理核心，为每个区域/国家制订长达20年的战略规划 庞大的下属企业有各自独立的生产经营、企业文化、管理制度和信息系
9、统，接受总部的协调。战略规划上接受总部的管理和指导,来源: 当代战略研究Robert. M. Grant；科尔尼分析,战略,财务,欧洲,西半球和非洲,采购,生产,销售,职能协调部,业务大类协调部,区域/国家协调部,控股型,高,低,低,经营整合程度,业务多元化程度,高,杜邦公司为经营型总部，下属企业通过强大的业务链接获得高水准的经营一体化，发挥较大协同效应,CEO,支持职能,CFO,技术中心,董事会,作为一个家族式企业而发展起来的国际化公司，随着规模扩大，杜邦总部从职能型演化为经营型 总部有采购、战略、财务、技术中心、营销等运营支持职能部门；各产品部下有产品开发、生产、销售部，这些部门相互协作一
10、起对各分子公司进行从不同的方面进行协调和管理,经营型,战略型,总部制定战略性经营方法和制度，而后在分子公司贯彻实施。由于下属企业在信息共享、管理制度、生产经营、营销销售上有很大的相似，这种模式可以发挥协同效应，取得规模经济优势,杜邦总部定位,杜邦总部组织图,来源: 杜邦公司网站；中国咨询案例网；科尔尼分析,支持职能,生产,销售,战略部,控股型,职能型,涂料与 染料部,电子与 通讯部,高性能 材料部,安全与 防护部,农业与 营养部,营销部,全球采购中心,爱步(ECCO)为职能型总部，由总部负责研发、营销和物流等关键职能及其它支持性职能如信息、财务、法律等,爱步 (ECCO)总部组织图,爱步 (E
11、CCO)总部定位,来源: 科尔尼分析,高,低,低,经营整合程度,业务多元化程度,高,经营型,战略型,控股型,职能型,总裁,产品研发,品牌营销,物流,IT,资金,税务,法律,爱步西欧,爱步中欧,爱步东欧,爱 步美国,爱步亚太,爱步皮具,葡萄牙工厂,斯洛文尼亚,印尼工厂,泰国工厂,中国工厂,不同的总部定位适用于不同的下属业务组合特点,下属企业业务特点,控股型,战略型,经营型,职能型,每种总部定位下，总部对下属企业的管理方式各不相同,而且有其不同的优缺点,现实中由于企业在不同发展阶段的战略重点不同，公司总部的职能通常是这四大基本模型的混合体,低,主动,高,高,高,高,低,被动,高,低,低,低,低,高
12、,某企业总部职能的不同定位类型,示意,根据组织的结构方式，常见的企业管控模式可以分为四种类型：以产品、客户、产品和地域、客户和地域为核心,公司结构设立以产品为核心 无跨产品的客户管理或营销职能,产品规划设计及营销按客户（种类）划分 有跨产品、跨职能的客户管理和营销职能,公司分产品中心和地域业务单元 地域业务单元跨产品中心进行协调和管理,公司分地域单元、产品单元和客户（营销）单元 公司总部承担协调职能,以产品为核心,以客户为核心,以产品地域为核心,以客户地域为核心,企业管控模式,以产品为核心的企业管控模式产品价值链职责清晰，但整体客户服务水平难以提高，而且协同效应发挥不足,优点产品价值链职责清晰
13、，利益与责任主体一致各产品线相对独立，可以采用同样独立的运营方式而不影响公司其他业务的运营缺点整体客户服务意识较弱每个产品沿价值链职能的能力可能参差不齐产品间潜在的协同效应未充分发挥,海尔公司以产品为中心的组织构架图,来源： 公司网站；科尔尼分析,优缺点分析,海尔集团,商流本部,海外推进本部,各产品本部,资金流本部,物流本部,研发推进本部,人力,IT,职能 本部,各直属事业部,洗衣机,电视,冰箱,以客户为核心的企业管控模式以客户为导向有利于对市场变化的快速反应，但需要培养部门间高度协作的工作方式,Behr 公司以客户为核心的组织机构图,来源： Behr公司网站，科尔尼公司调查,优点产品、销售和
14、服务可以快速根据客户需要而变化生产与销售职责分明，有利于各自职能的专业化易于与有相同目标客户的互补企业结成战略联盟缺点产品中心与客户中心协作较难，需要强有力的协调机制产品中心不负责销售，难以调动积极性,优缺点分析,以产品-地域为核心的管控模式适合产品、地域差别大的公司，有利于业务的区域扩展但支持性职能重复而且容易造成多头管理,联想公司以产品和地域为核心的组织机构图,来源： 公司网站；科尔尼分析,优点产品、地域差别较大时，可以有效应对市场的变化有利于对区域市场的扩展和管理分布式管理结构权利下放，组织机构灵活，易于并购缺点支持性职能重复较多可能会出现多头管理的问题，难以协调,优缺点分析,以客户-地
15、域为核心的企业管控模式适合客户、产品、地域差别大的公司，有利于获取新客户，但组织复杂，多头管理难以协调,欧莱雅公司以客户和地域为核心的组织机构图,来源： 公司网站；公司访谈；科尔尼分析,优点适合客户、产品、地域差别大的公司组织结构以客户为导向，能有效迅速获取新客户有利于满足不同客户需求，从而提高业绩表现缺点机构复杂，产品、地域、客户经理间权力较难平衡,优缺点分析,欧莱雅中国 (总裁),专业美发用品部,活性健康品部,大众化妆品部,高档化妆品部,财务部/人力资源部/公共关系部,巴黎 欧莱雅,卡尼尔/ 小护士,美宝莲,市场部,市场 推广部 (渠道促销),财务部,共享的总部资源,培训部,销售部,销售
16、发展部 (客户开发),销售 行政部,重点 客户部,分公司 (X5),区域销售,区域市场,目录,关于奥康管控模式改进的整体思路 总部定位与管控模式 基本模式介绍 奥康现状 总部定位整体设计原则 对标分析及一般设计原则 奥康特殊需求 总部定位和管理模式选择 总部与子公司的职能分配 总部职能部门设置 奥康集团控股公司董事会结构和主要职责 集团对子公司的监管 高管层绩效考核和薪酬激励 项目实施的关键要素,奥康目前的总部定位以战略管理为主,总部的职能定位转向以规划、监督、控制和服务为主；各业务单元是具体业务的直接经营和管理者,奥康鞋业制造有限公司,浙江奥康 鞋业股份公司,重庆红火鸟鞋业公司,奥康品牌事业
17、部,康龙品牌事业部,美丽佳人品牌事业部,奥康进出口公司,上海迪姆鞋业公司,重庆置业有限公司,湖北置业有限公司,康华生物制品有限公司,广州皮具营销有限公司,国际鞋业研发中心,战略、预算、人才、品牌、委员会,监事会,副总裁,党工团,行政管理中心,美国、印度、香港公司,财务管理中心,人才资源中心,品牌规划中心,信息技术中心,审计监察中心,质量管理中心,总裁,董事会,股东大会,但在实际操作中，总部对下属事业部和子公司在某些方面仍保持较高的干预程度.,2. 采购,3. 生产,4. 营销,5. 分销 和零售,1. 研发,奥康目前的现状是战略型的总部定位但是却发挥着部分经营型总部的职能,.总部定位的偏差也使
18、得奥康在管控上出现了种种问题,集团缺乏对各品牌各个事业部之间统一的规划和协调，各个事业部各自为阵现象严重,缺乏集团层面统一的规划和协调,八大中心和事业部双重管理的模式，有时互相之间权责划分不清 从定位上来讲，中心以监督服务为主，但是也会时常介入日常运营事务之中,中心和事业部双重管理，互相之间职责划分不清,总部对有些事业部，例如红火鸟的管控很弱，导致红火鸟运营比较混乱，包括品牌定位的不确定性（目前进货采购价与奥康几乎一样），以及杂乱无章的业务模式（生产、OEM、品牌、总代理、商场专柜）,总部对部分业务单元管控力度不够,总部定位存在偏差,此外，虽然某些经营性职能已经得到整合，但是还有更多的职能有待
19、整合，以期发挥出更大的协同效应,目录,关于奥康管控模式改进的整体思路 总部定位与管控模式 基本模式介绍 奥康现状 总部定位整体设计原则 对标分析及一般设计原则 奥康特殊需求 总部定位和管理模式选择 总部与子公司的职能分配 总部职能部门设置 奥康集团控股公司董事会结构和主要职责 集团对子公司的监管 高管层绩效考核和薪酬激励 项目实施的关键要素,对未来的总部定位和管控模式的设计是通过以下的分析框架并将国内外行业经验与企业具体实际相结合来进行,总部定位和管控模式的分析框架,案例分析国内外鞋类以及服装类先进企业的总部定位和管控 模式,同类型企业选择总部定位和管控模式的一般标准,奥康的特定情况分析,奥康
20、选择总部定位和管控模式的特殊标准,奥康选择总部定位和管控模式的综合标准,奥康总部定位和管控模式的备选方案,奥康股份（鞋业上市公司）的总部定位和管控 模式,奥康集团的总部定位,目录,关于奥康管控模式改进的整体思路 总部定位与管控模式 基本模式介绍 奥康现状 总部定位整体设计原则 对标分析及一般设计原则 奥康特殊需求 总部定位和管理模式选择 总部与子公司的职能分配 总部职能部门设置 奥康集团控股公司董事会结构和主要职责 集团对子公司的监管 高管层绩效考核和薪酬激励 项目实施的关键要素,项目组选择了国际和国内有代表性的七个服装鞋帽类企业的集团总部以及下属鞋业或服装公司分别进行两个总部定位和管控模式的
21、对标分析,注： (1) 汇率：1 美元 = 7.5 人民币(2) 集团2005年收入 来源： 公司网站; 科尔尼分析,2006年销售收入（亿元人民币(1)）,主要产品,男装、女装、童装、配饰及鞋类,女鞋（皮鞋）、鞋类及服装代理女鞋（皮鞋）、鞋类代理分销,国外企业,国内企业,男装、女装、童装、配饰,男鞋、女鞋（皮鞋）,盖普,迅销,天木蓝,爱步,百丽,鸿国(2),男装、女装、童装、配饰,男鞋、女鞋（皮鞋及运动鞋）及服装,PVH,盖普 (GAP) 总部定位和管控模式,来源: 公司网站; 案头调查; 科尔尼分析,Banana Republic,Old Navy,Forth & Towne,研发,质量控
22、制,物流,信息,财务,人力资源,战略,原材料采购,ODM采购,营销,运营,分/子公司,制造,财务,海外销售,销售分公司,PVH (Phillips-Van Heusen) 总部定位和管控模式,来源: 公司网站; 案头调查; 科尔尼分析,财务,创意总监,欧洲,日本 (亚洲),授权经营,CK男性 产品部门,全球制造,全球促销,全球零售,CK女性 产品部门,Calvin Klein Collection,衬衫部,项链部,体育用品部,人力资源,信息技术,全球采购,物流,行政,广告,职能,组织架构图,迅销 (Fast Retailing) 总部定位和管控模式,来源: 公司网站; 案头调查; 科尔尼分析,
23、评述,集团总部定位：控股型 总部负责投资管理和总体战略，以并购 为重 各业务单元分别负责下属各公司运营、制造、营销和销售的管理优衣库(Uniqlo)总部定位及管控模式：职能-地域 研发、采购、营销、网点开发和物流等重要的经营性职能均集中在优衣库总部 按销售区域分为五个分公司，分别管理各自地区的销售优势 各品牌相对灵活独立 有利于减小整合带来的风险 有利于追求财务收益最大化劣势 资源整合度不高，对各分子公司间的协同效应挖掘不够，如研发、采购和物流等环节都存在进一步整合的机会,ONEZONE,G.U.,CABIN,ASPESI,研发,采购,营销,网点开发,物流,中国,英国,美国,韩国,法国,销售分
24、公司,天木蓝 (Timberland) 总部定位和管控模式,来源: 公司网站; 案头调查; 科尔尼分析,休闲装备(Casual Gear),年轻时尚(Authentic Youth),户外运动(Outdoor Group),劳动装备(Industrial),行政,营销与销售,人力资源,财务,资金,产品管理,供应链,爱步(ECCO)总部定位和管控模式,来源: 公司网站; 案头调查; 科尔尼分析,产品研发,品牌营销,物流,IT,资金,税务,法律,爱步西欧,爱步中欧,爱步东欧,爱 步美国,爱步亚太,爱步皮具,葡萄牙工厂,斯洛文尼亚,印尼工厂,泰国工厂,中国工厂,销售公司,工厂,百丽总部定位和管控模式
25、,来源: 公司网站; 案头调查; 科尔尼分析,财务管理,人员招聘,百丽国际控股 有限公司,新百丽鞋业 (深圳)有限公司,丽港鞋业(深圳)有限公司,香港思加图鞋业有限公司,美国百丽公司,东北销售公司,西北销售公司,华东销售公司,华南销售公司,西南销售公司,华北销售公司,鲁豫销售公司,华中销售公司,广州销售公司,云贵销售公司,业务发展,营销,研发,货品管理,物流,财务,制造,制造,人力,丽华鞋业 (大陆鞋类业务),香港、澳门、美国鞋类业务控股公司,滔搏体育 (大陆体育用品业务),鸿国总部定位和管控模式,来源: 公司网站; 案头调查; 科尔尼分析,鸿国国际,投资管理中心,财务管理中心,总裁办公室,鸿
26、国文化,鸿国建设,鸿国投资,美丽华南京,美丽华东莞,美丽华约旦,研发,生产,营销,销售,研发,生产,海外销售,江苏团结,综合分析，各对标企业的集团总部定位主要为战略型及控股型，而下属鞋业或服装公司总部定位主要为经营型和职能型,产品,客户,管控模式核心,控股型,战略型,经营型,职能型,集团总部定位,产品和地域,客户和地域,总部定位和管控模式模型,下属公司总部定位,目录,关于奥康管控模式改进的整体思路 总部定位与管控模式 基本模式介绍 奥康现状 总部定位整体设计原则 对标分析及一般设计原则 奥康特殊需求 总部定位和管理模式选择 总部与子公司的职能分配 总部职能部门设置 奥康集团控股公司董事会结构和
27、主要职责 集团对子公司的监管 高管层绩效考核和薪酬激励 项目实施的关键要素,首先, 未来集团鞋业部分的上市使得未来架构中存在集团公司和鞋业股份公司两个总部,业务,对总部定位和管控模式设计的要求,集团公司,下属鞋业，房地产和生物制药三大业务板块 其中鞋业中除国际化业务以外将整体上市,鞋业上市公司 下属奥康、康龙、美丽佳人、红火鸟等各个鞋业品牌的研发、生产、营销、分销和零售,股份公司,所需的总部定位和管控模式清晰，易于确定,公司的主营业务，具有一定的复杂性，需要对其总部定位和管控模式作具体分析,对于鞋业股份公司的总部定位和管控模式，需要参考奥康实施未来发展战略所需要的能力,奥康未来五年战略 在做强
28、做大既有市场的基础上，大力寻找新的增长点，努力开拓新市场，男鞋力争第一，女鞋进入前三，成为中国鞋业的领袖,奥康现状 研发：缺乏集团的整体规划，各品牌研发资源配置不尽合理，自主研发比例低于竞争对手 采购：没有发挥集团采购优势，采购团队缺乏对市场的把握以及专业素质 生产：产品质量仍有改进空间，生产效率有待进一步提高 营销和分销：集团公司已经在营销层面进行了一定的整合并取得效果；从分销情况而言，目前仍以专卖店为主，对商场渠道的拓展效果不尽如人意 零售：单店销售效率有待提高 战略：集团缺乏明确的战略部门，导致许多职能规划未与集团战略挂钩,以及未来上市的种种要求,对现有架构的变动程度,力争取得最佳上市前
29、业绩,来源: 科尔尼分析,人员配备,上市公司的人员必须保持独立性,上市的要求,对总部定位和管控模式设计的影响,上市前组织架构的变动不宜太过激进，以保证销售业绩和利润的稳定增长,未来集团公司和股份公司的管理人员不能双重任职，股份公司的财务人员不得在集团公司及其控制的其他企业中兼职,组织架构,未来需要设立单独的奥康股份有限公司，作为上市公司主体,未来的组织架构中存在两个总部，分别为集团公司总部以及股份公司的总部 两个总部的定位和对下属单位的管控的方式是截然不同的,目录,关于奥康管控模式改进的整体思路 总部定位与管控模式 基本模式介绍 奥康现状 总部定位整体设计原则 总部定位和管理模式选择 总部与子
30、公司的职能分配 总部职能部门设置 奥康集团控股公司董事会结构和主要职责 集团对子公司的监管 高管层绩效考核和薪酬激励 项目实施的关键要素,为了确定奥康集团的总部定位, 我们对奥康集团总部就两大方面进行了分析,来源： 科尔尼分析,影响总部定位的因素,业务与产品 相似性 (沿价值链各环节可能产生的协同 效应),总部所需要的干预 程度,研发,采购,生产,营销,分销和零售,下属业务单元 人力资源水平,希望给予下属业务单元的灵活程度水平,控股型,战略型,经营型,职能型,高,高,高,高,高,低,低,低,低,低,低,低,高,高,奥康集团下属鞋业、房地产和生物制药，各产业之间差别较大，运营方式各不相同，在价值
31、链上各环节可发挥的协同效应非常有限,奥康集团下属各个控股子公司都有具备较高管理能力的管理团队，在整体战略和运营上高度自主且对各自的财务回报负责，集团未来对各下属业务单元的干预程度应该较低,综上所述，奥康集团总部的定位是控股型,来源: 科尔尼分析,高,低,低,经营整合程度,业务多元化程度,高,经营型,战略型,控股型,职能型,建议奥康集团总部的定位,为了确定奥康股份的总部定位, 我们对奥康股份总部就两大方面进行了分析,来源：科尔尼分析,影响总部定位的因素,业务与产品 相似性 (沿价值链各环节可能产生的协同 效应),总部所需要的干预 程度,研发,采购,生产,营销,分销和零售,下属业务单元 人力资源水
32、平,希望给予下属业务单元的灵活程度水平,控股型,战略型,经营型,职能型,高,高,高,高,高,低,低,低,低,低,低,低,高,高,奥康股份主营鞋业旗下各大品牌在价值链的各个环节上具有较强的协同效应,应当加以发挥,由于下属各事业部已及省分公司人员能力参次不齐，加之目前高速扩张时期需要加强管理，总部对下属业务单元应有较高的干预程度,综上所述，奥康股份总部的定位是经营型,来源: 科尔尼分析,高,低,低,经营整合程度,业务多元化程度,高,经营型,战略型,控股型,职能型,建议奥康股份总部的定位,为了完整地讨论未来奥康鞋业股份公司对下属业务的管控模式，项目组运用了以下的分析模型以涵盖所有可能的方案组合,产品
33、,产品和地域,控股型,战略型,经营型,职能型,客户(1),客户(1)和地域,总部定位和管控模式模型,注： (1) 按客户管理的管控模式也包括按渠道管理的管控模式 来源: 科尔尼分析,基于对奥康股份总部经营型的定位，奥康股份公司的管控模式存在四种备选方案,产品,产品和地域,管控模式核心,控股型,战略型,经营型,职能型,公司总部定位,客户,客户和地域,总部定位和管控模式模型,备选方案,结合消费品行业尤其是鞋类和服装行业经验与奥康的特点和战略要求，项目组制定出评估奥康股份管控模式方案的综合评估框架和标准,符合奥康的成长方式和历史沿革 符合奥康的规模和国际化程度 适应奥康现有产品结构,有利于开发新产品
34、 有利于拓展新的渠道领域 有利于进行购并整合,有利于推进战略和管理目标实施 有利于发挥协同效应和知识共享 有利于实施跨部门、分子公司的举措 有利于对财务和成本进行控制 有利于建立清晰的利润和非利润职责 有利于减少职能的重叠,与现有组织结构、企业文化具有连续性 员工对变革的接受程度,符合企业现状,支持企业成长,利于管理协调,具有可实施性,管控模式方案的综合评估框架,我们依据总部定位和管控模式方案的综合评估框架，按照四个维度对各方案进行了评估,综合评估显示，经营-客户型和经营-客户地域型都不是适合奥康股份的总部定位和管控模式,总部定位和管控模式吸引力评估,经营-客户,经营-产品,经营-产品地域,经
35、营-客户地域,符合企业现状,支持企业成长,利于管理协调,具有可实施性,符合企业现状,支持企业成长,利于管理协调,具有可实施性,奥康股份应当结合经营-产品型和经营-产品地域型的优点，建立富有奥康特色的经营型总部,经营-产品,经营-产品地域,总部定位和管控模式吸引力评估,奥康需要在目前战略型总部的基础上，强化部分支持性职能，充分发展经营上的协同效应，发展成经营型总部，并向产品和地域为核心的管控模式过渡,产品,产品和地域,管理模式核心,控股型,战略型,经营型,职能型,公司总部定位,客户,客户和地域,总部定位和管控模式发展示意,目录,关于奥康管控模式改进的整体思路 总部定位与管控模式 总部与子公司的职
36、能分配 集团总部的职能板块 鞋业总部的职能板块与子公司的职能分配 总部职能部门设置 奥康集团控股公司董事会结构和主要职责 集团对子公司的监管 高管层绩效考核和薪酬激励 项目实施的关键要素,奥康集团总部应该具备的职能板块 集团形象及公关工作 集团总部行政及后勤事务 总部人员招聘、考核及日常人事管理 集团高管招聘和考核 集团资金管理 集团会计核算 战略并购/投融资项目评估和监督 审计监察 法务,集团总部的一般角色,奥康集团控股型总部定位,基于奥康集团的控股型总部定位，奥康集团应该具备如下9项支持性职能,目录,关于奥康管控模式改进的整体思路 总部定位与管控模式 总部与子公司的职能分配 集团总部的职能
37、板块 鞋业总部的职能板块与子公司的职能分配 总部职能部门设置 奥康集团控股公司董事会结构和主要职责 集团对子公司的监管 高管层绩效考核和薪酬激励 项目实施的关键要素,根据总部应该具有的六种角色以及奥康股份未来经营型的总部定位，奥康股份作为鞋业总部应该具备如下10项职能,奥康股份总部应该具备的职能板块 支持性/管理性职能 战略规划职能 投资管理职能 财务职能 人力资源职能 信息管理职能 其它支持性职能如行政管理、审计、 法律等 经营性职能 研发职能 生产经营管理 营销管理职能,来源： 科尔尼分析,向上负责,合作伙伴关系拓展,支持服务,绩效管理,影响者管理,战略及运营管理,公司总部 角色,同时我们
38、对各个环节的可能具有的协同效应进行了评估，确认奥康在研发方面协同效应的潜力较大，应当进行整合,同时，奥康在采购方面协同效应的潜力较大，应当进行整合,奥康在物流配送方面协同效应的潜力较大，应当进行整合,因此依据公司总部的一般角色、未来的总部定位以及潜在的协同效应，我们总结出奥康股份未来需要的6大支持性职能板块以及5大经营性职能,来源： 科尔尼分析,在确定了鞋业总部的基本职能板块后，我们将通过以下三个维度具体分析奥康股份各职能板块的的子职能以及总部与事业部/子公司之间的职责分配,来源： 科尔尼分析,奥康股份各职能板块的子职能以及总部与事业部/子公司间的 职责分配,奥康股份总部定位的具体要求,职能分
39、配需考虑的其他问题,奥康股份未来发展的具体要求,在奥康股份以后的发展中总部需要承担重要的战略规划及管理职能，指导奥康股份总体的发展方向,总部的定位 总部未来定位是经营型，因此要求总部对事业部/子公司的战略有很高的控制力 奥康股份未来发展的要求 奥康股份未来要考虑快速增长的经营策略，因此要求总部对整体业务有一个明确的战略指导 为应对未来行业并购整合以及拓展海外市场的需求，总部必须具备对整体战略目标的把握能力和评估能力 战略职能分配需要考虑的其他重点问题 战略的分解和落实必须由总部来完成，以保证公司的战略目标能够在事业部/子公司的战略中得到支持 战略的实施监控需要在总部加强，以保证战略任务的有效执
40、行,来源： 科尔尼分析,为充分把握上市后潜在的收购兼并以及投资机会，奥康股份总部同时需要具备投资管理职能,总部的定位 总部未来定位是经营型要求总部能够发现增长的机会，并采取相应的投资措施 奥康股份未来发展的要求 奥康股份未来要实现快速增长，因此要求除现有品牌的有机增长外，必须考虑采取兼并收购活动 同时，总部必须具备对投资项目管理的能力和对外合资合作项目谈判的职能 投资职能分配需要考虑的其他重点问题 必须站在奥康股份总部的高度，才能保证投资活动和总部战略的一致性,来源： 科尔尼分析,奥康股份总部在财务报表、预算和结算等常规财务职能外，还应该承担资金管理和交易风险控制的职能,总部的定位 经营型总部
41、不仅要求财务回报，而且要求对下属企业的财务强有力的管控奥康股份未来发展的要求 奥康未来业务规模的扩大要求公司加强内部财务管理、财务考核、运营评估、风险控制和资产管理财务职能分配需要考虑的其它重要问题 总部需要考虑发挥财务规模效应的模式,来源： 科尔尼分析,奥康股份总部在人力资源方面要承担人事规划领导职能，同时管理总部员工并指导监督事业部/子公司人力资源职能,总部的定位 经营型的总部定位要求奥康股份总部能够直接管理总部员工及事业部/子公司高层领导的招聘、培训、晋升以及考核激励 对于事业部/子公司的一般干部员工的招聘、管理等可以交由下级企业自行完成 奥康股份未来发展的要求 公司在要成为中国鞋业的领
42、袖，因此在各层次都需要大量的高素质人才 基于这一点，公司总部应该具备对整个公司的人力资源进行规划的职能；参与并指导对事业部/子公司的人事规章、考核指导原则和薪酬体系的制定 人力资源职能分配需要考虑其他重要问题 制定出合理的与战略方向一致的的薪酬激励方案，并与绩效考核挂钩 加强在人才培养和保留工作上的力度,来源： 科尔尼分析,奥康股份总部将承担上市公司所有信息化规划、IT基础设施建设及维护以及信息系统实施的重要职能,总部的定位 经营型的总部定位要求奥康股份有统一的信息平台管理公司各项业务，因此对信息化建设提出了相当高的要求；奥康总部需要有相应的职能来满足这一要求 奥康股份未来发展的要求 现代化的
43、大型企业的总部必须具有信息化规划、IT基础建设、系统开发、实施、维护以及对于系统开发以及升级投资的管理等方面的职能 信息管理职能分配需要考虑其他重要问题 公司需要加大资源投入，大力推进信息化建设进程，提高整体的信息化程度，部署关键信息技术的应用,来源： 科尔尼分析,为改变奥康旗下品牌在消费者眼中相对较低的品牌形象，奥康股份必须在总部级别强化品牌管理职能,总部的定位 经营型总部应该为企业建立统一的整体形象，并掌握充分的市场信息以建立以市场为导向的运营体系奥康股份未来发展的要求 随着奥康股份未来业务规模的扩大，以及品牌的进一步增多，要求奥康股份必须在总部层面加强整体的品牌规划和管理营销职能分配需要
44、考虑的其它重要问题 总部必须协调各品牌的定位，确保各品牌定位不互相重叠 对营销的管理和执行应有事业部/子公司相应部门或人员负责,来源： 科尔尼分析,考虑到奥康现有研发能力相对较弱，在奥康股份总部设立相应的研发职能，可以承担整个股份公司的研发管理工作,总部的定位 经营型总部需要总体把握奥康股份整体的产品研发方向，并平衡好下属各事业部/子公司不同品牌的研发需求奥康股份未来发展的要求 加强对研发的管理，通过对产品款式和功能等的提升改进奥康旗下各品牌的形象 建立以市场为导向的产品规划能力，以灵活快速应对市场的变化与需求，满足顾客需要研发职能分配需要考虑的其它重要问题 总部研发职能和各品牌事业部相关职能
45、必须能够良好的对接，如市场信息的收集等 产品规划和设计必须保证各品牌定位不能互相重叠,来源： 科尔尼分析,由于各事业部/子公司原材料的相似性，总部应该承担原材料采购的职能，并对ODM和OEM供应商的潜在整合机会进行评估,总部的定位 由于下属各事业部/子公司产品的相似性，经营型总部需要采取原材料的集中采购奥康股份未来发展的要求 考虑未来奥康股份下属品牌的多样性，必须把握潜在的ODM和OEM供应商整合机会 在总部层面实现原材料供应商筛选、谈判和合同执行等一系列活动采购职能分配需要考虑的其它重要问题 为能建立与供应商的稳固的合作关系，必须首先做好原材料的以及采购合同的归档整理,来源： 科尔尼分析,生
46、产经营的职能主要由下属企业承担，但总部需要在生产计划、技改及基建项目管理和质量管理等方面承担职责,总部的定位 经营型总部需要对生产进行高层次管理和考核，具体生产安排由下属企业执行奥康股份未来发展的要求 总部应该依据年度战略和经营计划制定相应的生产计划 下属企业的技改或基建项目的管理应由总部审核管理生产职能分配需要考虑的其它重要问题 总部需要推进并监督先进质量管理、安全生产等技术及标准的实施,来源： 科尔尼分析,为提高奥康各品牌间物流服务的协同性，总部级别的物流配送职能必须得以建立,总部的定位 经营型的总部定位可以有效的整合各品牌事业部的物流服务职能奥康股份未来发展的要求 随着奥康股份下属品牌越
47、来越多，潜在的协同效应较大，各品牌的物流配送职能需要得到 整合物流职能分配需要考虑的其它重要问题 物流职能集中到总部后，应该考虑事业部/子公司的职责，使事业部/子公司能够方便快捷的了解本品牌的产品的相关信息,来源： 科尔尼分析,奥康股份在总部层面承担公司内部主要的对外关系管理和对内行政管理职能,总部的定位 经营型的总部定位要求奥康股份有一个统一的对外交流平台，因此对开发维持与外部各方的关系提出了相当高的要求；奥康总部需要有相应的职能来满足这一要求 奥康股份未来发展的要求 奥康股份正在努力向着做强做大的方向发展，一个强势企业的优势不仅体现在其外部经营活动中，企业形象的维护也是十分重要的一个 部分
48、 行政职能分配需要考虑其他重要问题 公司目前与媒体、政府的关系维护较好，但是缺乏处理危机事务的经验，同时企业内部文化的引导发展也十分重要，应考虑在这些方面加以改进,来源： 科尔尼分析,奥康股份总部应该设立相应的审计监察和法律等职能，对股份公司的财务和管理活动进行审计和监察，并处理相关的法律事务,总部的定位 经营型总部需要对下属企业的财务和经营状况进行强有力的审计和监控，并提供相应的法律服务奥康股份未来发展的要求 奥康未来业务规模的扩大要求公司加强内部财务管理、资产管理、以及内控体系的管理 在审计的基础上，做好审计后的人员处理、整改追踪等活动审计及法律职能分配需要考虑的其它重要问题 总部需要强调
49、审计职能在现代企业中的重要地位，确定审计职能的独立性,来源： 科尔尼分析,根据以上分析，奥康股份总部应具有的关键34项管理/支持性职能,战略,财务,人事,信息,其他,战略制定 战略目标分解 战略实施监控 战略评估,财务规章制度制定 财务报表编制 预算制定与执行考核 资产测算与管理 资金管理 日常财务事务 交易风险控制,公共关系 行政事务 企业文化 文秘管理 后勤管理 审计制度建设 财务审计 经营管理审计 监察 法律,人力资源规划 人才招聘 人才培训 薪酬福利 岗位与职责 绩效考核 人才档案管理 日常人事管理,信息化建设规划制定 IT基础设施建设及维护 IT系统的开发、实施和维护 IT投资项目管理 公司网站建设,
