1、当代集团 人力资源月度工作汇报,2006年5月份,目录,抽丝剥缕集团月度绩效考核数据分析 人才高地集团人力资源数据动态分析 三省吾身集团人力资源主题月 众擎易举能力素质模型、激励机制模型、企业效益模型 以管窥豹人力资本与人力资源开发、交流,一、抽丝剥缕集团月度绩效考核数据分析,（1）绩效考核成绩汇报各集团公司,（1）绩效考核成绩汇报集团各中心,一、抽丝剥缕集团月度绩效考核数据分析,（1）绩效考核成绩汇报集团各中心三级职位正态分布情况,一、抽丝剥缕集团月度绩效考核数据分析,（4）绩效考核成绩汇报绩效成绩正态分布情况,一、抽丝剥缕集团月度绩效考核数据分析,（1）绩效考核成绩汇报集团各中心、各集团公
2、司绩效前三名,（1）绩效考核成绩汇报当代集团 优秀绩效分析,一、抽丝剥缕集团月度绩效考核数据分析,刘 湘 绩效考核得分的说明1）在栾城水价上调、公司年检问题处理工作上得分4.5 ； 2）在配合集团管理交接工作方面得分为4.5。乔廷夫 绩效考核得分的说明1）在集团VVIP的维护、保养、接待以及重要宾客接待工作上得分4.6 ；2）在培养接班人工作上得分为4.5。蒋晓兰 绩效考核得分的说明1）在推迟支付拆迁费、免贷款手续费工作上得分为4.5；2）在修改预算在工作上得分为4.5。,（1）绩效考核成绩汇报当代置业 优秀绩效分析,一、抽丝剥缕集团月度绩效考核数据分析,马 宁 绩效考核得分的说明1）在8、9
3、、10#楼选色选材方面超计划、提前完成98%得分为4.8。田慕军 绩效考核得分的说明1）在办理1、2、6、5、7、3、12#楼的产权证工作上得分为4.4。韩雨文 绩效考核得分的说明1）消防报审工作上得分为4.35；2) 安宁庄项目综合楼报审工作上得分为4.5。,（1）绩效考核成绩汇报首都建设 优秀绩效分析,一、抽丝剥缕集团月度绩效考核数据分析,董 琳 绩效考核得分的说明1）在工作态度上得分为4.75 ；2）在协助相关部门处理案件工作得分为4.3。林 建 绩效考核得分的说明1）在核对瑞安项目钢筋工程量工作上得分为4.4 ；2）在上第Moma6-16#楼投标、发包价测算方面得分为4。唐清政 绩效考
4、核得分的说明1）在工作态度方面得分为4.5；2）上第Moma督促检查工作上得分为4.3。,（1）绩效考核成绩汇报 航青监理 优秀绩效分析,一、抽丝剥缕集团月度绩效考核数据分析,朴雄华 绩效考核得分的说明1）对项目部开展监理业务的建议和反馈方面得分为4.2； 2）考核施工现场安全文明施工和对监理人员的考核方面得分为4.1。于 颖 绩效考核得分的说明1）在完成领导交办任务方面得分为4.3 ；2）在招聘工作、职位职能评估、管理职员资质证件方面得分为4.1。王凤敏 绩效考核得分的说明1）客户满意度方面得分为4.2；2）在提出合理化建议方面得分为4.2；3）在与同事合作、执行力方面上得分为4.2。,（1
5、）绩效考核成绩汇报 当代资产 优秀绩效分析,一、抽丝剥缕集团月度绩效考核数据分析,王 洁 绩效考核得分的说明1）在租金收缴方面得分为4.50；2）在广告推广方面得分为4.50。任伟伟 绩效考核得分的说明1）在策划开业庆典工作上得分为4.50 ；2）在修订内部管理制度、流程工作上得分为4.30。李建楼 绩效考核得分的说明1）在与北奥谈判方面得分为4.20；2）在与客户谈判、加强部门培训工作上得分为4 。,（2）计划预算成绩汇报-集团各中心,一、抽丝剥缕集团月度绩效考核数据分析,（2）计划预算成绩汇报-各集团公司,一、抽丝剥缕集团月度绩效考核数据分析,（3）5月份绩效考核管理的工作,一、抽丝剥缕集
6、团月度绩效考核数据分析,如上表可以表明，集团各中心月初规划情况较上月有所提高.并会在6月份继续强化，提升规范性、规划性 同时请集团各公司加强绩效考核工作，在6月8日前将各集团公司副总经理级（含副总经理）以上人员的绩效考核规划书返回集团人力资源中心备案。,人力资源中心通过月初发进行绩效规划的电子邮件并电话沟通，对集团各中心绩效规划进行了督促，结果如下：,目录,抽丝剥缕集团月度绩效考核数据分析 人才高地集团人力资源数据动态分析 三省吾身集团人力资源主题月 众擎易举能力素质模型、激励机制模型、企业效益模型 以管窥豹人力资本与人力资源开发、交流,二、人才高地集团人力资源数据动态分析,集团入、离职情况分
7、析 时期:2006年4月16日至2006年5月15日,通过与首都建设的沟通，离职集中在当代园林和当代创新，当代创新主要因为组织结构调整引起职员对个人发展的重新选择，当代园林主要是职员个人发展原因；通过与当代资产的沟通，离职集中在东君物业和当代物业，东君物业的离职集中在临时工，当代物业多数属于组织调整带来的离职。,二、人才高地集团人力资源数据动态分析,集团入职人数数据图 时期:2006年4月16日至2006年5月15日,二、人才高地集团人力资源数据动态分析,集团离职人数数据图 时期:2006年4月16日至2006年5月15日,二、人才高地集团人力资源数据动态分析,集团调动人数数据图 时期:200
8、6年4月16日至2006年5月15日,目录,抽丝剥缕集团月度绩效考核数据分析 人才高地集团人力资源数据动态分析 三省吾身集团人力资源主题月 众擎易举能力素质模型、激励机制模型、企业效益模型 以管窥豹人力资本与人力资源开发、交流,4月12日：智慧的碰撞 思想的升华 北京房地产业HR工作者中国企业向谁学习读书会,4月21日 5月19日：两期科技地产系列培训,环境水生态修复,绿色建筑的中国特点,4月29日： 战略落地、赢在执行 人力资源主题月启动仪式,当代 HR我们在一起我们双手紧握我们是一个团队,业内人力资源从业者、专业咨询机构、高校学者济济一堂，共话地产企业人力资源前沿话题,5月13日：企业战略
9、落地 赢在人力资源人力资源研讨会,主办单位：当代集团 协办单位：地产互动；中国人民大学培训学院房地产研究中心 网上直播：搜房网,交流前沿的人力资源发展动态 沟通企业人力资源管理的各种方法、策略和实践 学习先进人力资源管理的技巧和实用工具 分享众多国际、国内人力资源管理者的成功经验,5月13日：企业战略落地 赢在人力资源 搜房网网上直播,一、主办方集团人力资源中心二、联谊单位中国银行北京东城支行爱克森斯国际科技有限公司,5月14日：相识在当代 相知在春天 联谊活动,5月20、21日：鹰击长空 第四期精锐营培训,提升年轻经理人管理技能,5月20、21日：鹰击长空 第四期精锐营培训,培训满意度评估结
10、果 培训总体满意度 非常满意 76.5% 比较满意 23.5% 培训针对性 非常满意77.6% 比较满意16.5% 培训实用性 非常满意78.8% 比较满意12.4%,集团人力资源中心将持续关注参训学员3个月内的工作绩效，跟踪培训效果的转移,我们将DISC沟通风格测试工具进一步开发成4H风格分析工具并纳入能力素质模型，作为集团落实五才战略的参考因素之一,5月22日：鹰击长空集团领导层、管理层竞聘会,随着集团组织再造、岗位再造的步伐，集团的人力资本与人才开发、交流工作正逐步深入。此次竞聘会首次引入能力素质测试环节，九位职员通过此次竞聘走上领导岗位。,张世红88分，任用为集团人力资源中心副总监（战
11、略规划与职业生涯） 谭志奇86分，任用为集团信息管理中心副总监（服务与行政管理） 潘晋军91分，任用为集团计划财务中心副总监（金融信贷） 邵 光91分，任用为当代置业澳新纪元房地产开发有限公司副总经理 陈海涛91分，任用为当代置业集团有限公司总经办副总监 曲延刚85分，任用为当代置业集团有限公司人力资源中心副总监 乔廷夫88分，任用为当代置业（湖南）有限公司副总经理（产品研发、行政人事） 何智勇86分，任用为当代置业当代东君房地产开发有限公司副总经理（经营开发） 曾兆平88分，任用为首都建设集团总工程师,5月22日：鹰击长空竞聘会结果再现,6月1日：应届毕业生恳谈会,时 间：6月1日下午16：
12、00 地 点：太和茶馆 参加人：集团各中心、各集团公司05、06应届毕业生25人,6月1日：鹰击长空 应届毕业生恳谈会,分享自己在当代成长的故事工作风格测试中深化思考自己的职业生涯规划集团优秀的毕业生职员为毕业生答疑解惑就“鹰击长空计划”进行意见征集一句励志话语 、一封信 、一本好书,6月1日：鹰击长空 应届毕业生恳谈会毕业生关注核心话题示例,自己所任职位与自己所学专业并不紧密怎么办？欠缺的知识和技能何时、何地、以何种方式补充，专业技能如何快速的得到锻炼和提升。职业生涯目标通过何种途径得以尽早实现？最需要职业生涯的规划、领导的指引自己最终的方向是哪里？做到最好能达到哪里？是专注做现在的，还是慢
13、慢的转向更喜欢的？,6月1日：鹰击长空 应届毕业生恳谈会 鹰击长空计划,愿 景：培养一支高素质的经过严格培训、能够使集团基业常青的人才队伍 原 则：统筹安排、集团范围内流动、双重关注 培养周期：一年（同合期3-6个月 成长期6-9个月） 培养方式：同合期培养方式为入职前的职业生涯指导、入职日培训、同合培训、引导人指导、职位轮换、新知营培训、外埠封闭培训；成长期培养方式为：同合培训、职位交流、外派培训、专题系列培训、在职培训等 注：不同培养期内必须接受完规定的培养学时，所有应届大学生必须在基层锻炼6个月-1年;集团本部引进大学生在集团工作3-6个月后必须到各集团公司极其子公司任职;而各集团公司及
14、其子公司引进大学生3-6个月后,应到其他集团公司或集团任职锻炼。 远景规划：培训生计划 提前1-2年作人才储备的需求计划，不再完全根据特定岗位需求；管理培训生系列、项目培训生系列和专业培训生系列；培养周期1-2年；,6月3日：蓝海战略读书研讨会,来自Nokia、LG（中国）、三星、央视市场研究、新加坡银行、奔驰汽车、联邦公司等不同行业外资企业的高级管理者，管理学方面专家近50余名朋友汇集一堂，共话蓝海战略在企业中的应用,主办单位：当代集团 外企俱乐部 协办单位：中国国际人才开发中心；中国人民大学培训学院房地产研究中心 网上支持：北京外企人才网络服务公司,人才高地建设中，这是一个发现人才的良好机
15、会,5月24日：人力资源交流会,首都建设人力资源主题月精彩展现之一,5月31日：实习生恳谈会,首都建设人力资源主题月精彩展现之二,人力资源部为到公司实习的成都实习生举办了恳谈会，就他们半年的实习生活做了总结，同时为他们未来的发展规划做了详尽的分析,人力资源管理手册发布,首都建设人力资源主题月精彩展现之三,与您分享向您推荐一本书,首都建设人力资源主题月精彩展现之四,旨在提高管理者的管理技能与个人修养，从而逐步提升首都建设集团全体职员的整体水平，人力资源部从本月开始，每次的经营例会上向各位管理者介绍一种管理小技巧，推荐一本书。结合本次人力资源主题月的活动，人力资源部向大家推荐的是赢在执行,当代置业
16、人力资源主题月回顾,招聘工作亮点 经过认真严格的选拔，共有8位应届高校毕业生加入当代置业集团 组织多场招聘初试,培训工作亮点 进行当代置业集团的制度宣讲 组织公司职员参加 “从技术人才走向管理”的培训、“如何成为合格的秘书”培训、“非财务经理的财务培训”、集团组织的培训 “破冰基地”当代置业第三期新人培训 策划7月初公司高层职员培训,日常工作亮点 组织结构图和工作流程图的修改组织 制作完成了当代置业的企业宣传片 利用hay评估法完成公司各中心、各子公司职位评估,目录,抽丝剥缕集团月度绩效考核数据分析 人才高地集团人力资源数据动态分析 三省吾身集团人力资源主题月 众擎易举能力素质模型、激励机制模
17、型、企业效益模型 以管窥豹人力资本与人力资源开发、交流,“企业战略落地、赢在人力资源”人力资源主题月是集团人力资源管理创新的一个月，是对集团人力资源情况梳理的一个月，是推动集团人力资源管理发展的一个月，是人力资源管理工作者培训与交流的一个月，是发现和解决人力资源管理问题的一个月。集团人力资源中心计划在6月份完成以下工作：制定2006-2007年度集团人力资源战略规划报告 完成能力素质模型、激励机制模型、企业效益模型的构建工作 完成集团薪酬福利管理体系、职位、职能评估体系改造提升工作 完成并执行“鹰击长空”应届毕业生培养计划,当代集团接班人计划,集团在5月22日发布了当代集团接班人管理制度，规定
18、：接班备选人：是指绩效优异、具备优秀潜质、认同企业文化，并通过接班备选人评估的职员；接班人：是指具有突出绩效表现、能力素质突出、高度认同企业文化，并通过接班人评估的接班备选人；,统筹规划原则：打破产业与产业之间、公司与公司之间、部门与部门之间、系统与系统之间的界线，在全集团范围内挖掘人才、培养人才、实践人才； 重在培养原则：针对集团关键岗位、高潜力职员，集中资源重点培养，依据职员个人的职业生涯规划，推动其成长； 应用能力素质模型评估原则：接班人、接班备选人的选拔评估是基于能力素质模型，并应用测评中心、360度访谈等方法的综合性评估； 导师负责制原则：接班人、接班备选人都设有一名导师；接班人的导
19、师由直接上级、上级的同级或比上级更高一级职位的任职人担任；接班备选人的导师由直接上级担任； 纳入绩效考核原则：接班人、接班备选人的发现与培养作为集团部门经理级（含部门经理级）以上职员的重要工作之一，负责的公司或部门的接班人、接班备选人的培养情况作为领导层和管理层的重要绩效考核指标； 无接班人不应晋升原则：设置接班人的职位在没有明确接班人期间，该职位的任职者不应晋升或调动； 能进能出原则：接班备选人才库、接班人才库是动态的，坚持能进能出的原则； 能上能下原则：接班人、接班备选人进行工作实践、轮岗时，注重基层工作经验的积累，可以担任业务部门任何职级的职位，坚持能上能下的原则。,激励机制模型、企业效
20、益模型、能力素质模型,为集团领导层、管理层、中坚层提供无边界工作舞台，实现“硬件”和“软件”相结合的激励机制，形成事业留人、文化留人、经济留人的综合性留人方案。,激励机制模型,工作,事业留人,文化留人,经济留人,事业留人,工作激励,职业生涯开发与管理,愿景激励,文化激励,情感激励,荣誉激励,感情留人,长期激励,中期激励,短期激励,经营者持股,财富积分俱乐部,住房/车辆,利润分享计划,外委外派培训,职能薪金,月度绩效奖金,任职薪金,经济留人,为全面与集团五级战略、三级策略结合起来，通过企业效益模型确定企业未来发展的方向和模式，并对企业再造形成量化的支持。,企业效益模型,企业效益模型,五书管理,组
21、织结构/岗位结构/ 人员编制管理,五级管理,智业战略规划,当代集团的能力素质模型,看不见的部分强烈地影响着 组织成员的行为！,当代集团的能力素质模型,当代集团能力素质模型是将职员素质和能力按照文化实践、团队组织、经营管理、计划预算等职位和职能能力有机地整合在一起的综合素质能力。通过文化实践、团队组织、经营管理、计划预算等这些可观察、可衡量的数质标准来体现职员对于该项工作素质能力的掌握程度。是实践集团五才战略的重要模块。主要包括三个要素：能力素质的主题词、能力素质的标准和能力素质的评估。,当代集团能力素质主题词,当代集团能力素质的标准,当代集团能力素质的评估,能力素质主题词: 团队组织,1,2,
22、3,4,5,标准:我们把“五才战略、三才策略”、“五干战略、三干策略”即团队和人才作为企业决定资本。个人的力量，英雄创造历史是暂时的，团队、集体、人才力量才是永恒的。我们鼓励、支持和激发我们的团队与集团的事业共同成长、快速成长、持续成长。,能力素质的评估,中立：中立、被动、不参与，或不属于任何团队，不与他人沟通,合作和分享信息： 自愿参与，愿意与他人合作，支持团队的决定，是个好的团队成员，克尽职守；与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识,给予他人动力： 公开表扬他人的良好，表现鼓励并给予他人动力，让他们感觉到自身的价值； 激励团队所有成员一起为过程做出奉献； 采取行动增进友善的气氛、良好的
23、士气及合作； 维护并提升团队在外部的声誉； 愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题； 无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员,化解冲突： 公开团队里的冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案（必须要有化解冲突的行动，而不是隐藏或避开问题）,表达期待和尊重： 表达出对他人的正面期待，用正面的词语谈论团队成员； 表现出对他人才智的尊重，真的重视他人的意见和专业知识，愿意向他人学习（尤其是下属）； 恳求他人提供意见和看法，协助执行特定的决策或计划；,当代集团能力素质模型的应用 五干战略落地,人力资源管理六要素,战略和价值链,执行和操作能力,领导和管理能力,团队组织,学习和发展能力,五才战略,五干
24、战略,流动人才： 价值机会,当代集团能力素质模型的应用 五才战略落地,吸纳人才： 招聘、选拔,培养人才： 个性化培训,用好人才： 无边界舞台,留住人才： 职业发展,能力素质评估方案,采用结构化面试、测评、评价中心提高招聘成功率； 利用能力词典甄选、配置职员；,基于职员能力素质档案，建立个性化培训方案，确定指导老师； 提供工作实践、轮岗等；,职员能力素质档案与职员发展档案相结合，帮助职员提升自身能力素质； 职业通道、横向轮岗、纵向晋升是职员职业发展的基础,修改绩效管理流程，加入能力素质的考核，强化能力素质管理的导向性； 为绩效考核中能力的相关要素提供充分依据，量化考核要素；,基于职员能力素质测评
25、，为职员选择更适合的岗位；,当代集团能力素质模型 在吸纳人才中的应用,任职资格、职位职责、胜任 素质共同形成职位要求；,采用有针对性的测评方式， 测评应聘者不同的能力素质；,用应聘者能力素质图谱与 职位能力素质任图谱相对比 ，选择与职位能力素质图谱 最接近的应聘者。,示例,当代集团能力素质的评估方法,自评上级评估同事评估360度评估专家评估评价中心,由简至繁,当代集团能力素质模型 在用好人才的应用,高 绩 效,高能力素质,1,赋予更重要的职位与责任，增加跨团队合作机会,2,8,9,5,7,4,3,6,针对优势给予更具挑战性的工作,针对需强化的能力素质提供发展资源,利用个人优势强化其能力素质,在
26、公司既有资源下协助其发展,要求在限定时间内提升绩效,要求在限定时间内提升能力,可以考虑淘汰,更换工作职位后重新审视,当代集团能力素质模型 在留住人才的应用,当代集团能力素质模型在 职业生涯、选拔人才的应用,在集团职业生涯开发与管理、接班人计划等体系中的应用：职业生涯主管,接班人计划,职业生涯开发,当代集团能力素质模型 在流动人才的应用,示例,4H风格分析模块是集团正在构建能力素质模型的测评工具之一,能够比较清晰地描绘每个人在职业发展过程的性格结构，是人才选拔、交流的参考之一。本模块所分析的人才有四种类型:驾驭型(雄鹰型Hawk)开拓型（雄狮型Hotlion ）稳健型（黄牛型Honestbull
27、 ）分析型（ 啄木鸟型Hickwall ）这四种类型并没有好坏之分，只是风格上的差异，都能找到适合自己的发展方向和方式。 本分析模块结果能帮助职员更清晰的认知本身，能够在确认职业生涯开发目标、提高自身欠缺能力素质提供好的参考与建议，职员还可以通过自身的努力来改变风格。,4H风格分析模块,4H风格分析模块的四个维度,分析型 驾驭型,支 配 力 弱,支 配 力 强,稳健型 开拓型,内向,外向,4H风格分析模块的特点,分析型 驾驭型,支 配 力 弱,支 配 力 强,稳健型 开拓型,理性,感性,4H在人员配置上的应用,原我 原我,销售人员 销售管理人员,驾驭,开拓,驾驭,开拓,分析,稳健,分析,稳健,
28、目录,抽丝剥缕集团月度绩效考核数据分析 人才高地集团人力资源数据动态分析 三省吾身集团人力资源主题月 众擎易举能力素质模型、激励机制模型、企业效益模型 以管窥豹人力资本与人力资源开发、交流,人力资本类型的划分,核心人力资本高管是企业人力资本的直接规划控制者，同时也是企业中处于核心地位的人力资本。 关键人力资本即关键岗位上的关键人员。 潜力人力资本即具有投资潜力的人力资本。 基础人力资本即确保企业基本运作与基本价值回归的人员。 各类人力资本之间并非泾渭分明，相互之间可能发生转化，如潜力人力资本上升为关键人力资本，关键人力资本上升为核心人力资本。各类人力资本转化的条件与时机，往往是人力资本管理的重
29、点所在。人力资本发生了转化，人力资本管理策略也应随之变化。,互换岗位 培养 激励 培训,人力资本开发与交流的方式,集团管理层人力资本开发与交流案例EPSON中国管理层人力资本的开发与交流,EPSON中国公司在管理上的秘诀之一就是进行与开发交流制。因为在整个公司发展过程中，任何一个人的经验都是有限的，需要通过不同岗位的锻炼才能成为一个符合要求的人才，尤其是公司的中层管理人员，是公司发展的骨干力量更需要轮岗制。一个人在一个岗位上做了几年后一定要调到其他岗位上，换一个角度看问题就会有新的认识，工作的效果也就有了新的提高，而且对于提高工作的分析能力和内部的沟通协调能力都十分有帮助。例如，EPSON要求
30、在北京本部的工作人员一定要有第一线的经验，像本部市场人员一定要到外地办事处去工作一段时间，然后再回来工作，这样才能更好地为当地办事处服务。郭一凡说：EPSON公司这几年的飞速发展，正是得益于中层干部的成长和成熟。,集团人力资本交流、人力资源开发,集团5月人力资源主题月，通过能力素质模型的建立、绩效成绩的平均得分、360考察、工作风格分析及职业生涯开发与管理沟通，实现集团领导层、管理层、中坚层的人力资本和人才的开发与交流，实现集团培养人才、人适其岗、人尽其才。领导层人力资本开发与交流是培养全面的领导者；管理层人力资本开发与交流是培养复合型的管理人才；中坚层人才开发与交流是为选择后备人才，培养接班人。,集团人力资源中心制定了当代集团人力资本、人力资源开发与交流管理制度并计划在6月初发布，以进一步明确、规范集团人力资本、人力资源交流与开发工作。,当代集团人力资本、人力资源人才开发,谢 谢 大 家 ！,
