1、1,战略性人力资源发展系统 与组织发展工作计划,DDI 组织发展部 2009年7月,与DDI的多次沟通,招聘系统,培训系统,领导力发展,任用策略,测评技术、能力模型、发展技术,继任计划 （人才梯队建设）,MB可持续发展,绩效系统,人才库,招募选才系统,培训系统,任用系统,绩效系统,领导发展系统,人才梯队系统,任务,/,项目,/,培训,/,阅读,个人发展计划,个人反馈,360,行为,各层级,领导,培训,/,集体活动,群体培训计划,群体反馈,发展,发展计划,反馈,测评,能力,标准,目标团体,任务,/,项目,/,培训,/,阅读,个人发展计划,个人反馈,360,行为,各层级,领导,培训,/,集体活动,
2、群体培训计划,群体反馈,发展,发展计划,反馈,测评,能力,标准,目标团体,能力技术 测评技术 发展技术,招募选才系统,能力技术 测评技术 发展技术,年度人才规划,临时用人需求,招聘岗位 数量,用人岗位 及数量,发布招聘信息,内部招聘信息 外部招聘信息,聘用决定,应聘人能力 水平,试用期培训计划试用期绩效目标,续用/解聘决定 定岗，定薪决定 培训发展计划 试用期绩效结果 试用期能力表现,签订用工合同,试用期,试用期 员工评估,应用在选才招募系统,6,能力技术测评技术发展技术,能力相对应的测评工具,7,选才系统项目与角色责任,选才系统项目的时间安排,培训系统,能力技术 测评技术 发展技术,应用在培
3、训系统,培训单位 制定培训 计划,实施培训 计划,培训 结果评估,能力差距,11,培训系统,Curriculum课程 Organization initiative training机构自发培训 Leadership career training 领导力职业培训,Curriculum课程,建立互信关系,持续学习,追踪,促进团队成功,建立顾客忠诚,适应力,一般员工,主管,经理,总监及以上,建立互信关系,建立互信关系,建立互信关系,持续学习,主动负责,追踪,促进团队成功,工作管理,主动负责,持续学习,建立成功团队,领导团队成功,建立顾客忠诚,建立顾客关系,策略性顾客关系,市场敏锐度,正面思考,引
4、领变革,正面思考,计划与组织,计划与组织,调配资源,建立伙伴关系,建立伙伴关系,策略性伙伴关系,授权/委责,培育组织人才,指导,授权委责,遴选英才,质量导向,持续改善,问题分析与解决,问题分析与解决,问题分析与解决,营运决策能力,持续改善,Organization initiative leadership training 机构年度重点培训,Talent management leadership人才管理领导力 Change变革 New selling approach strategy新的销售方法策略 Culture and values building树立文化和价值观 Process
5、change and improvement流程改革和改进 Service服务 Drive performance推动业绩 ,应用在培训系统-训练蓝图范例,16,培训系统设置与年度周期 (包含绩效培训),培训系统项目的时间安排,应用在现有岗位上领导发展系统,360评估,参与领导群体,个人反馈,绩效系统中 制定个人 发展计划,人才发展会议 的群体反馈,群体 培训与发展,每年一到两次循环,评价行为模式 不是只有名称,20,详细报告分析-关系小组差异,以行为模式基础的能力评价,评价工具的讨论-能力与态度(行为模式),21,以行为模式基础的能力评价,评价工具的讨论-能力与态度(行为模式),22,领导发
6、展系统的设置与运作周期,领导发展系统的时间安排,绩效系统,实际数字记录,主管与自己观察,实际数字记录,主管与自己观察,战略与工作目标,行为,个人发展计划,每个人,期末考核,期中检讨与测评,期初设定期望,目标团体,实际数字记录,主管与自己观察,实际数字记录,主管与自己观察,战略与工作目标,行为,个人发展计划,每个人,期末考核,期中检讨与测评,期初设定期望,目标团体,能力技术 测评技术 发展技术,战略绩效系统与绩效管里的衔接,个人 发展计划,高管战略绩效系统,绩效管理系统,工作责任,由战略焦点开展战略行动,战略焦点 Strategic Priority,战略行动 Strategic Initiat
7、ive,战略开展与衡量,战略绩效系统与绩效管里的衔接,个人 发展计划,高管战略绩效系统,绩效管理系统,工作责任,从商务客户， 转为大力争取 家庭与情侣客户,十大都市营业额， 每个50M以上,完成三大城市客户服务 IT系统更新4/15前,主要绩效范围 目标 能力模型模型 发展计划 讨论以达成一致,期末回顾,追踪 反馈 辅导 期中回顾,执行,计划,绩效管理系统,回顾,绩效要求设定及互动沟通技巧,追踪反馈 辅导技巧,绩效评估 及回顾技巧,根据要达成的目标，设定要展现的能力,发觉让部属绩效改善/更进步的方法(行为)，以及在工作中练习发展的方法,根据比较弱的能力，设定发展计划,应用学习 驱动结果,辅导指
8、导 建立成功团队 绩效领导,建立伙伴关系 客户导向,决策 计划与组织 持续改善,工作导向能力,团队合作 积极主动 客户导向 建立信任,价值观导向能力,发觉让部属绩效改善/更进步的方法(行为)，以及在工作中练习发展的方法,追踪目标达成率(绩效)，以及评分,依据公司评分政策评分，可以事先加上权重，与分数级距,追踪行为模式，评估能力,绩效系统的时间安排,任用系统,能力技术 测评技术 发展技术,应用在晋级、升迁、调任的任用系统,确认新岗位 工作要求,实施上岗前后 辅导计划,评估绩效 与能力,确认岗位工作 无变化,岗位变化,晋级,党组任用会议 比对工作要求 与能力 能力资料 产出 任用风险 发展建议,绩
9、效系统,上任计划 临时教练与辅导 克服个性缺点的技巧 提供反馈的安排 绩效计划里的强调点,编制 以往业绩 能力评价,37,基本人事信息,选才系统 测评信息,关键职位候选人任用与发展分析流程,梯队系统 测评中心个性 知识与经验信息,领导发展360 反馈信息,绩效信息,4.分析各候选人的 任用风险、 任用策略与 发展策略,3.定义该职位的 可能候选人,2.定义该工作的 战略责任与 工作责任与相关能力,1.定义两年内 高风险出缺职位,阶段一 累积高管储备 人才信息,阶段二 任用策略会议,执行计划,整体发展计划,个人发展计划,阶段三 定义整体发展计划,追踪进展 调整方案,针对每个 风险职位 分析,任用
10、系统的时间安排,39,人才梯队系统,能力技术 测评技术 发展技术,应用在人才梯队系统,人才评鉴委 员会决定 任用方向 与发展,实施发展 计划,能力差距,测评潜力 人才未来 岗位能力,筛选 潜力人才,培训 应用学习 教练与导师 人才库活动 任务指派 项目指派 轮岗,储备人才信息库,强化品牌储备人才,制定竞争战略储备人才,41,谁能推动市场品牌战略？,胜任,不胜任,有可能胜任,人才决策 有足够的人担任这项商业驱动力的任务吗? 利用招募可以补足替补人数吗?,42,人才梯队系统的时间安排,43,招募选才系统,培训系统,任用系统,绩效系统,领导发展系统,人才梯队系统,背景经验教育语言专业,行为与动机,历
11、练行业知识个性,(,高管,),能力技术测评技术发展技术,面谈,模拟,/,测评中心,考试,公司重要岗位,各层级领导,各职能,/,各工作,任用,发展,招募流程中,的测评,不同目标层级,与职位,背景经验教育语言专业,行为与动机,历练行业知识个性,(,高管,),能力技术测评技术发展技术,面谈,模拟,/,测评中心,考试,公司重要岗位,各层级领导,各职能,/,各工作,任用,发展,招募流程中,的测评,不同目标层级,与职位,任用方向,培训,/,伦岗,/,项目,/,教练,/,导师,/,行动学习,测评中心,高管测历练组织知识行为个性,中阶测行为,现有职位评价,潜力因子,类似,90,度测评法,人才库,任用与发展决策
12、,测评未来差距,潜力人才,对象,任用方向,培训,/,伦岗,/,项目,/,教练,/,导师,/,行动学习,测评中心,高管测历练组织知识行为个性,中阶测行为,现有职位评价,潜力因子,类似,90,度测评法,人才库,任用与发展决策,测评未来差距,潜力人才,对象,人员,评估,人事数据比对,过去的,360,绩效考核资料,测评中心,任用,发展,能力,标准,基本人事要求,现在能力与业绩评价,文化与价值观,新职位的能力,对象,各职位,人员,评估,人事数据比对,过去的,360,绩效考核资料,测评中心,任用,发展,能力,标准,基本人事要求,现在能力与业绩评价,文化与价值观,新职位的能力,对象,各职位,实际数字记录,主
13、管与自己观察,实际数字记录,主管与自己观察,战略与工作目标,行为,个人发展计划,每个人,(,除了工厂员工,),期末考核,期中检讨与测评,期初设定期望,目标团体,实际数字记录,主管与自己观察,实际数字记录,主管与自己观察,战略与工作目标,行为,个人发展计划,每个人,(,除了工厂员工,),期末考核,期中检讨与测评,期初设定期望,目标团体,任务,/,项目,/,培训,/,阅读,个人发展计划,个人反馈,360,行为,各层级,领导,培训,/,集体活动,群体培训计划,群体反馈,发展,发展计划,反馈,测评,能力,标准,目标团体,任务,/,项目,/,培训,/,阅读,个人发展计划,个人反馈,360,行为,各层级,
14、领导,培训,/,集体活动,群体培训计划,群体反馈,发展,发展计划,反馈,测评,能力,标准,目标团体,44,能力技术 测评技术 发展技术,Presentation Agenda,由组织战略到人才战略，由人才战略到人力资源发展系统 相关的人力资源系统与核心技术结构 核心技术 能力技术 测评技术 发展技术 人力资源发展相关系统技术 选才系统 培训系统 领导发展系统 绩效系统 人才梯队系统 任用系统 推动整合性人力资源发展系统的关键 核心技术在其它组织挑战上的应用,建立整合性六大系统的关键要素,系统与流程要健全。六个系统有如骨骼，架起人才管理。 要有负责推动的单位，推动系统 系统里面的技巧、技术、工具
15、要有效：例如 能力中的行为模式 目标设定要量化、行为期望的设定、评分技术 辅导、指导的基本动作 选才面谈的基本技巧 潜力人才评估要有行为数据左证 360要分析行为模式，不是只有看分数 领导与主管要利用这些工具做相关的人才决策 衡量进展，包括项目进展、活动进展、能力进步状况比对、结果衡量、各部门与各层级比对,46,招募选才系统,培训系统,任用系统,绩效系统,领导发展系统,人才梯队系统,推动人才管理系统的专责部门,47,招募选才系统,培训系统,任用系统,绩效系统,领导发展系统,人才梯队系统,具有技巧/工具/技术的人才管理单位和经理人,设定能力期望,48,理解能力中的行为模式(要背下来) 可以观察与
16、行为 理解每个能力与相关的行为模式要求 可以利用面谈，问出行为事例 可以利用观察，看到行为事例 可以记录行为事例 可以链接行为事例与能力中哪些行为相关 可以与他人讨论这些行为事例，以理解当事人的行为模式，以及代表的能力 根据这些行为事例的质量，对能力加以判定分数 可以在六个系统中，利用这些客观行为证据做出人事决策(升迁、发展、推动绩效、指导、反馈等等),发展主管评价能力的技能,49,eHR系统建设目标,集中化、统一化的HR工作平台 以数据集中为基础的日常业务网络化、标准化操作 提升人力资源工作的专业度和专业价值 提供与企业内外部系统的接口，实现资源共享服务于员工和直线经理的服务平台 为员工及经
17、理提供人力资源增值服务，实现全员参与，提升全员人力资源管理意识 优化并规范人力资源管理标准，降低人力资源管理的随意性 保障整个公司人力资源管理的规范性和一致性 HR经理和企业管理层的决策支持平台 提供基于人力资源管理报表和分析，为公司战略提供决策支持 提升企业基于“以人为本”、“投资于人”理念的经营决策能力,eHR业务功能及架构,BI系统,决策层桌面,三定,人力资源报表,组织管理,人员流动,招聘选拔,胜任力,薪酬总额,绩效KPI,继任人计划,HR规划,决策支持系统,HR专家系统,企业门户集成,非HR主管桌面,HR桌面,员工桌面,IT运维桌面,职位管理,人员配置,时间管理,绩效考核,薪酬核算与发
18、放,保险福利,招聘选拔,培训管理,绩效管理,能力素质,关键员工,员工职业发展,在线测评,人力资源信息统计,人力资源量化分析,人力资源信息查询,决策支持层,报表、分析 应用层,基础数据与业务层,组织机构信息,职务、职位信息,人员基本信息,核心人事数据库,工作流驱动业务,项目组现阶段工作进度,业务需求分析 完成人力资源全模块业务的需求分析 未来业务蓝图的设计与思考业务数据标准化 完成基于信息系统的多纬度组织、职务职位体系构建及标准化定义 正在进行基于信息系统的人事信息标准化定义业务流程梳理 现行人力资源管理流程整理及分析 下阶段拟开展组织、人事模块基于信息系统的流程设计,eHR 实现计划,第一阶段：核心人事管理数据库建设 目标：实时、准确、完整的人员信息更高效率、更安全的提供查询和报表优化 范围：全集团（含分子公司和直营门店）第二阶段：全员人力资源管理建设 目标：系统服务员工，实现线上的HR业务服务和绩效考核实现 范围：总部及分子公司的行政、管理类人员第三阶段：人力资源服务能力建设 目标：系统服务业务部门，拓展系统能力，建立招聘、培训平台 范围：总部HR部门、HR经理及管理层后期发展：高级人力资源管理的系统应用 建设HR专家系统实现战略人力资源管理价值,eHR信息化建设时间表,为保障eHR信息化建设的进度,
