1、1个人 BSC 推广手册引 言新奥战略绩效体系发挥着战略导向、价值管理、 绩效导向、能力培育、 组织协同等作用，而这些作用的 发挥关键在于打通两个循环：一个是从战略到绩效的完整循环；另一个是从组织到个人的完整循环。目前，新奥集团从战略到绩效的完整循环已经基本打通，但是从组织到个人的完整循环尚未完成，战略 绩效体系作用没有得到完全发挥。因此，在王主席的指示下，成立了由集团首席绩效总监梁志伟牵头的，由 战略管理系统和人力资源管理系统骨干人员组成的个人计分卡推广小组，选择了试点企业进行了从组织到个人的战略绩效循环的探索，取得了很大成果，积累了个人计分卡开发的宝贵经验。为了有效指导各单位进行个人计分卡
2、的开发，加强推广效果，打通新奥集团战略绩效体系中从组织到个人的完整循环，集团个人计分卡推广小组特组织编制了这套个人计分卡项目推广指导手册，供各单位在推广过程中参考使用。由于个人计分卡的开发在国际国内尚无成功经验可以借鉴，因此，在使用过程中需要注意以下几点问题： 1.本手册中的内容严格保密，仅供推广单位上级主管单位的战略绩效总监和人力资源总监在推广工作中参考使用，本推广手册、推广手册附件中的模版、培训资料可以转发推广单位相关人员，案例不得转发，若发现非本手册使用人员有此案例，将追究推广单位上 级主管单位的战略绩效总监及人力资源总监的责任。2.战略绩效总监和人力资源总监可以同时推广管辖范围内一个或
3、多个企业的推广，但是必须全程参与并且对所有管辖单位的推广结果负责。3.在推广过程中，鼓励各位总监和推广单位积极创新，而不要局限于案例。24.各推广单位在推广完成后及时将成果资料提交上级主管单位。5.各总监在推广过程中不仅要注重推广的效果，而且要注重人才的培养，每个推广单位内部至少培养 3-4 人，并且作为推广单位验收的依据之一。6.各推广单位在推广结束后要开展个人 BSC 回顾，首次回顾在签订责任书一个月内进行，要求各战略 绩效总监及人力资源总监跟踪监控，并总结存在的问题以书面形式反馈上级主管单位。3目 录第一部分：推广流程图 4一、流程总揽图 .4二、流程操作图 .5第二部分：推广手册内容
4、6第一阶段：项目准备阶段 61制定推广计划 .62收集资料 .6第二阶段：项目启动阶段 7第三阶段：项目推广阶段 8步骤一：组织图卡分解、价值贡献与客户梳理 .8步骤二：沟通 101.沟通准备 .102直线经理与 HR 沟通 113直线经理与员工沟通 .11步骤三：价值创造过程的梳理 12步骤四：战略地图的开发 13步骤五：计分卡开发 14步骤六：编制 BSC 执行计划表 15步骤七：编制个人年度考核表 16步骤八：成果确认 18第四阶段：签订绩效责任书阶段 18第五阶段：个人 BSC 运行阶段 .19第三部分：附件 234第一部分：推广流程图一、流程总揽图个人 B S C 推广流程总揽图个人
5、 B S C 运行绩效责任书签订项目推广阶段项目启动阶段项目准备阶段企业制定推广计划收集资料 （ 推广小组项目启动前两周下发摸版 ， 被推广单位前一周提交上级单位审核 ）上级单位审核并对成果确认项目总结与个人绩效责任书签订编制个人年度考核表开发并确认个人图卡开发沟通组织图卡分解 、 价值贡献与客户梳理研讨推广小组组织个人图卡开发培训个人 B S C 运行被推广单位召开项目启动大会个人战略地图开发确认个人计分卡开发确认编制 B S C 执行计划表并确认5二、流程操作图个人图卡推广流程准备阶段启动阶段推广阶段签订绩效责任书运行员工 上级单位总经理上级单位 H R 主管上级单位战略绩效主管推广单位战
6、略绩效主管 推广单位总经理直线经理 推广单位 H R 主管流程输入1 0根据上级单位推广计划制订本单位推广计划2 0审核3 0审核并提供初步意见4 0审批5 0组织资料准备工作6 0资料准备 公司战略图 、 卡 ； 部门战略图 、 卡 ； 组织协同分析表 组织图卡分解表 组织价值贡献梳理与客户梳理表 个人信息表 薪酬激励方案 职位说明书 班子成员分工表 人力资源规划 （ 领导力规划 ） 班子成员分工表 6 0资料准备7 0组织审核准备资料1 0 0组织召开项目启动大会1 1 0组织个人图卡开发培训1 2 0组织相关人员进行研讨1 4 0沟通准备1 4 0沟通准备1 5 0检查沟通准备工作完成情
7、况 ， 组织沟通1 3 0组织沟通准备1 4 0沟通准备1 6 0与 H R 沟通1 7 0与员工沟通2 0 0价值创造过程的梳理2 2 0个人战略地图开发1 9 0组织个人战略地图 、 平衡计分卡开发2 4 0组织个人战略地图审核2 5 0个人平衡计分卡开发2 7 0组织个人平衡计分卡审核3 0 0组织审核个人 B S C 执行计划表2 8 0编制个人 B S C 执行计划表是否通过NY是否通过Y是否通过是否完成准备NY1 8 0沟通成果检查是否通过N2 3 0沟通审核是否通过是否通过NN2 6 0沟通审核是否通过是否通过2 9 0沟通审核是否通过NNN2 1 0沟通审核是否通过N是否通过Y
8、N9 0审核准备资料 组织图卡分解表 初稿 组织价值贡献梳理与客户梳理表 初稿 组织图卡分解表 定稿 组织价值贡献梳理与客户梳理表 定稿 直线经理与 H R 沟通 提纲 直线经理与 员工 沟通 提纲 个人发展计划 初稿 个人发展计划 初稿是否通过Y8 0审核准备资料Y与上级 H R 沟通记录YY3 4 0组织项目成果确认YN 直线经理与 H R 沟通 记录 直线经理与 员工沟通记录 、 个人发展计划 定稿 个人价值创造梳理表 初稿 个人战略地图 初稿 个人战略地图 定稿Y 个人平衡计分卡 初稿 个人 B S C 执行计划表 初稿Y 个人平衡计分卡 定稿Y3 1 0编制个人年度考核表 个人 B
9、S C 执行计划表 定稿3 2 0沟通审核是否通过N3 3 0组织审核个人年度绩效考核表是否通过YNY 个人年度考核表 定稿3 5 0组织签订个人年度绩效责任书个人 B S C 运行 个人年度考核表 初稿6第二部分：推广手册内容第一阶段：项目准备阶段本阶段由推广单位根据上级主管单位的推广计划完成本单位个人平衡计分卡开发的前期准备工作，主要包括推广方案的制定及项目开发所需资料的收集工作。1制定推广计划目的和意义：成立组织、明确分工、制定项目推广计划， 为项目推广做好组织准备。责任分工：推广单位按照上级单位通知制定本单位个人 BSC 推广计划，战略绩效总监及人力资源总监负责项目推广计划的制定工作，
10、总经理负责审核；2收集资料目的和意义：通过相关资料的收集为下一步个人图卡的开发打下基础。操作流程：项目启动前两周上级主管单位下发通知，推广单位开始收集资料，并于项目启动前一周完成并提交战略绩效总监和人力资源总监审核。责任分：责任人分工BSC 专员BSC主管领导人力资源主任总经理 战略绩效总监人力资源总监组织图卡、薪酬激励方案、职位说明书、被开发人员信息、人力资源规划（领导力规划）配合收集与审核组织收集与审核审核 审核班子成员分工表 制订 审批7组织图卡分解初稿 制订 审核 审核组织图卡分解表、 组织价值贡献分解、客户树等初稿的研讨参与开展 组织开展参与开展审核注意事项：1收集资料包括：被开发人
11、员信息汇总表、 职位说明书、公司及各部 门图卡、组织图卡分解表（初稿）、班子成员分工表、 组织价值贡献与客户梳理（初稿）、薪酬激励方案、人力资源规划（领导力规划）2.BSC 专员在组织图卡分解时需要与相关责任人沟通，并于研讨前将分解表发给各责任人进行前期的思考，注意过程中与责任人沟通，收集反馈意见；3组织图卡分解到个人时要明确出个人在其中贡献和共享的内容，并将其转化为个人承接的内容；附件：FJM01个人信息表模版FJM02职位说明书模版FJM03班子成员分工表模版FJM04组织图卡分解表模版FJM03组织价值贡献与客户梳理模版第二阶段：项目启动阶段本阶段主要工作是召开启动大会，开展项目培训，宣
12、贯项目推广方法论和实施的意义。目的和意义：通过项目启动培训，使项目组成员及被开发人员对个人平衡计分卡的概念、开发目的及意义、开发流程有一个初步认识， 统一思想的过程。责任分工：战略绩效总监和人力资源总监负责组织培训。注意事项：培训时可以采用分组讨论、案例分析、模拟演练等形式，促 进培训的效8果。可以请集团项目支持组协助培训。附件：FJP01 个人平衡 计分卡培训资料-基础篇FJP01 个人平衡 计分卡培训资料-操作篇第三阶段：项目推广阶段步骤一：组织图卡分解、价值贡献与客户梳理目的或意义：本阶段通过总经理组织经理班子、部门主任研讨，共同确定被开发人员在组织图卡中承接的战略目标，并转化为个人所承
13、担的具体目标，为个人价值贡献和客户层面战略目标的梳理奠定基础。操作流程：（具体方法参） 1.总经理组织召开“ 组织图 卡分解、价 值贡献与客户 梳理”专题研讨会议；2.研讨依据前期资料准备中确定的班子分工表、 组织图卡分解表，将组织图卡中的战略目标、衡量指标、行动方案分解到每一位责任人，包括直接承接和 间接承接的责任人；3.目标承接人负责将所承接的目标转化为个人具体承接的目标、衡量指标和行动方案；4.总经理负责组织相关人员研讨各职位和被开发人员的价值贡献；5.总经理负责组织相关人员研讨各位被开发人员的主要客户和为客户提供的服务；6.会议确定组织图卡分解表、 价值贡献与客户梳理；责任分工：职责分
14、工责任人 总经理 被开发人员 战略绩效管理员 人力资源管理员分解组织图卡 负责组织研讨，最终确定最终组织图卡分解表负责将本人承接的组织目标转化人个目标提供图卡分解初稿 9研讨价值贡献与客户层面目标负责组织研讨，负责最终确定价值贡献与客户梳理提供客户层面目标梳理初稿提供组织价值贡献梳理初稿注意事项：1.被开发人员对组织图卡分解表初稿、个人对企业的价值贡献提前有深入的思考，基于岗位职责对承接的企业战略目标进行初步转化；2.整个沟通与梳理过程要严格遵循“组织图卡分解在先，价值贡献和客户梳理在后”的逻辑顺 序开展；3.客户层面目标梳理可从外部客户、内部客户几个角度梳理；4.组织图卡分解原则：（1）战略
15、目标分解：A组织 的战 略目标由多个 岗位承接，需要转化为与此岗位职责匹配的战略目标；B组织的战略目标完全由一个 岗位承接，不需 转化，直接作为此岗位的战略目标；（2）衡量指标的分解分为两种情况：A组织计 分卡中 纯数量的指 标，直接分解到相关岗位；B组织计分卡中的比率指 标或复合指标可按照工作内容 转化后分解到相关岗位；（3）组织行动方案的分解依据该行动方案的项目组成员组成，可以形成成员个人战略图中的战略目标，也可以直接形成一个行动方案。5.价值贡献与客户梳理的原则是：（1）价值贡献与客户梳理由总经理组织，上下级要充分沟通、达成一致；（2）价值贡献和客户目标分别都不要超过 3 个；（3）打造
16、团队是一把手的价值贡献,员工满意或团队氛围营造是一把手的客户价目标。6.梳理价值贡献时可参考职位说明书中岗位设置目的；附件：FJM04组织图卡分解表模版FJM05组织价值贡献与客户梳理模版10FJP03个人平衡 计分卡培训资料开发资料准备步骤二：沟通1.沟通准备目的或意义：本阶段通过直线经理和员工以及 HR 人员分别在沟通前 对需沟通确认的事项有深刻的思考，填写相关准备资料，确保正式沟通的效果和质量。操作流程：1.上级单位推广组对直线经理、HR 及被开发人员进行如何沟通的培训，并提供沟通提纲；2.直线经理就被开发员工的未来发展定位、能力差距以及薪酬情况初步进行思考，填写直线经理与人力资源的沟通
17、提纲；并向人力资源部门主管提出沟通需求；3. 人力资源总监根据直线经理与人力资源的沟通提纲就核心问题进行思考，并与自己的上级人力资源部门沟通本级单位的 HR 规划、薪酬激励政策、能力提升规划等，做好沟通安排；4. 被开发人员本人根据直线经理与员工的沟通提纲思考关于个人三年目标及相关问题，填写直线经理与员工的沟通提纲，做好与直线经理沟通前的思考；5.直线经理依据直线经理与员工的沟通提纲，结合与人力资源总监沟通结果，思考被开发员工的职业发展、重点工作、能力差距等，做好沟通安排。注意事项：1.人力资源管理部门一定要与上级 HR 部门沟通达成共 识，填写HR 与上级 HR沟通记录表；2.员工填写直线经
18、理与员工的沟通提纲时注意系统思考个人与目前岗位能力差距以及与目标岗位能力差距，将需要与直线经理确认的问题重点提出，便于获取确定的信息；附件：11FJM06HR 与上级 HR 沟通记录表FJP04个人平衡 计分卡过程培训资料能力差距识别与提升FJP05个人平衡 计分卡过程培训资料沟通实践2直线经理与 HR 沟通目的或意义： 本阶段通过直线经理与人力资源部门沟通其下属未来的发展定位、能力差距及薪酬政策，使直线经理充分了解 HR 的相关激励政策，为直线经理与员工沟通奠定基础。注意事项：1.沟通双方须严格按照提纲内容开展沟通，注意控制时间，切忌跑题；2.直线经理及 HR 要做好沟通记录，并在沟通结束互
19、相确认内容，项目组须确认沟通的质量。3.参加沟通人员要对沟通内容严格保密。附件：直线经理与 HR 沟通提纲参见 FJP05个人平衡计分卡过程培训资料沟通实践3直线经理与员工沟通目的或意义：本阶段通过直线经理与员工的沟通，明确员工的三年目标、未来三年的重点工作及能力差距及提升目标。责任分工：职责分工责任人 直线经理 被开发人员 人力资源总监 战略绩效总监直线经理与员工沟通依据沟通提纲与员工沟通，并确认结果依据直线经理与员工沟通提纲、个人发展计划与直线经理沟通，并确认结负责提供职业发展及能力提升方面的指导；参加沟通过程，并提供指导12果 注意事项：1直线经理与员工沟通前，要与本专业系统上级领导就员
20、工的专业发展通道进行沟通；2直线经理注意选择沟通地点，营造宽松、和谐的沟通方式，要充分听取和尊重员工的意见和建议；3沟通双方严格按照直线经理与员工沟通提纲开展沟通，注意控制时间，切忌跑题；4直线经理和员工须做好沟通记录， 项目组须确认沟通的质量。附件：直线经理与员工沟通提纲与记录参见 FJP05个人平衡计分卡过程培训资料沟通实践FJM11个人发展计划步骤三：价值创造过程的梳理目的或意义： 本阶段通过对承接的企业战略目标按照“职责对证-职责补充-角色转化” 这一梳理原则，归纳出价值创造过程的战略主题，提 炼其相关战略目标，使 员工进一步聚焦未来三年的重点工作。操作流程： 1.经理班子领导梳理个人
21、价值创造梳理表时以承接战略目标为主线、岗位职责补充；2.部门主任梳理个人价值创造梳理表时以岗位职责为主线、目标承接为补充；3.直线经理与员工就个人价值创造梳理表进行沟通，确定员工梳理战略性目标承接和岗位职责全面性；4.直线经理与员工沟通确认战略性性工作和重点工作，并归纳出个人战略主题和13战略目标；5.战略绩效总监和人力资源总监参加沟通过程，就个人价值创造梳理表梳理提供指导与支持；责任分工：职责分工责任人 直线经理 被开发人员 战略绩效总监 人力资源总监编制价值创造梳理表负责沟通审核编制价值创造梳理表跟踪价值创造梳理表质量跟踪价值创造梳理表质量注意事项：1.价值创造梳理表中的“ 组织 目标承接
22、” 来自于组织图 卡分解表中转化后的战略目标或行动方案。2.价值创造梳理过程中，部门主任及以下人员按照岗位职责进行梳理，班子成员及以上人员按照组织目标承接的战略性工作进行梳理。3.价值创造梳理过程中，直线经理与员工要反复沟通，确保重点工作无遗漏。4.价值创造梳理结果输出时战略主题和战略目标作为未来战略地图的基础，要与直线经理反复沟通确认。5.严格遵循“亲 力亲为” 和“难点和薄弱点”原则来转 化或提炼战略目标。附件：FJM07价值创造梳理表模版FJP06个人平衡 计分卡过程培训资料战略地图开发步骤四：战略地图的开发目的或意义：本阶段通过将步骤一、二、三形成的结果输入战略地图五个层面，整合形成个
23、人战略地图，有效实现员工对企业战略目标的承接，确定未来三年工作的关键驱动因素，确保企业战略的落实与员工个人价值实现趋于一致。操作流程：1.上级主管单位战略绩效总监组织战略图开发培训；142.价值贡献和客户层面战略目标依据价值贡献与客户梳理结果形成；3.价值创造层面的战略目标依据价值创造梳理表结果形成；4.学习成长层面的战略目标依据个人发展计划结果形成；5.价值贡献、客户、价值创造、学习与成长的战略目 标要形成上下支撑的因果关系；6.员工要与直线经理充分沟通、反复修订确认个人战略地图7.企业项目推广组组织个人战略地图评审会，上级项目推广组参加评审，企业总经理负责审核员工的个人战略地图；责任分工：
24、职责分工责任人 直线经理 被开发人员 总经理 战略绩效总监 人力资源总监编制个人战略地图负责沟通审核编制个人战略地图 负责审核 跟踪个人战略地图质量审核学习成长、团队建设战略目标的设置注意事项：1企业总经理、经理班子在客户层面一般要设置“外部客户”的战略目标；2企业总经理、部门主任在价值贡献层面要设置“打造团队”的战略目标，在客户层面要设置“ 为下属员工提供的服 务与支持” 的战略目 标；3个人战略地图的开发要求直线经理与员工反复沟通确认，企业总经理评审确定；4价值创造过程的战略目标一般控制在 5-6 个以内。附件：FJM08个人战略地图FJP06个人平衡 计分卡过程培训资料战略地图开发步骤五
25、：计分卡开发目的或意义：本阶段通过筛选匹配的衡量指标与行动方案，保障组织图卡承接的衡量指标与行动方案有效落实，确保个人战略地图的有效达成。15操作流程：1. 上级主管单位战略绩效总监组织计分卡开发培训；2.依据经过研讨确定个人战略地图设置个人计分卡；3.员工与直线经理充分沟通、反复修订确认个人计分卡4.企业组织个人计分卡评审会，上级项目推广组参加评审，企业总经理负责审核员工的个人计分卡；责任分工：职责分工责任人 直线经理 被开发人员 总经理 战略绩效总监 人力资源总监编制个人计分卡负责沟通审核编制个人计分卡 负责审核跟踪个人计分卡质量审核学习成长、团队建设指标、行动方案的设置注意事项：1在筛选
26、衡量指标、行动方案时，要确保 组织承接的指 标与方案无漏失；2价值共享层面不必设计衡量指标、行 动方案；3.衡量指标要依据企业实际情况设置，具备可衡量、有确切的数据来源等特征；4在选择衡量指标时，要注意指标的周期、 频率与可提取性；5.突破性的工作、强调过程的工作、难以量化的工作要选择行动方案；6衡量指标一般控制在 5-6 个以内、行 动方案一般控制在 7-8 个以内。7.设置的衡量指标和行动方案一定要能够支撑战略目标的达成；8同一个衡量指标或行动方案不可同时支撑两个或两个以上的战略目标；9学习与成长层面的能力提升计划须按照知识素质提升计划、 经验素质提升计划、 特质素质提升计划设置行动方案。
27、附件：FJM09个人计分卡FJP07个人平衡 计分卡过程培训资料个人计分卡与执行计划步骤六：编制 BSC 执行计划表目的或意义：16个人 BSC 执行计划表是对个人战略目标、衡量指标、行动方案的描述和细化，通过 BSC 执行计划表落实个人图卡的重要工作，是自我管理的重要工具。操作流程：1.个人编制 个人 BSC 执行计划表初稿，对战略目标和实现路径进行细化描述；2.重点对战略目标达成的衡量指标、行动方案年度工作有全面的思考，承接组织的行动方案要转化为本人的工作计划，要有明确的节点碑，并分解到季度和月度；3.由直线经理负责与员工沟通初步调整，充分考虑实际工作计划对战略目标是否完全支撑；4.企业组
28、织个人 BSC 执行计划表评审会，上级项目推广组参加评审，企业总经理负责审核员工的个人 BSC 执行计划表；责任分工：职责分工责任人 直线经理 被开发人员 总经理 战略绩效总监编制 BSC执行计划表负责沟通审核 编制个人 BSC 执行计划表 负责审核 跟踪个人 BSC 执行计划表质量注意事项：1.战略目标实现路径主要是描述战略目标实现的主要途径和思路；2.公用类的指标可以不写标准，自己定义的指标必须说明指标的标准和计算方法；附件：FJM10个人 BSC 执行计划表FJP07个人平衡 计分卡过程培训资料个人计分卡与执行计划步骤七：编制个人年度考核表目的或意义：考核表是个人对组织价值贡献的衡量工具
29、，通过个人考核表将计分卡与绩效有17效对接，明确个人年度重点工作及衡量标准，将各 项工作进行有效分解，促 进个人绩效与组织的绩效的达成。操作流程：1.上级主管单位战略绩效总监组织年度考核表开发培训；2.个人编制 个人年度考核表初稿，按照 权重点设置的基本原则设设置各项重点工作所占权重；3.由直线经理负责与员工沟通初步调整，充分考虑个人图卡和组织年度考核表中的重点核心工作；4.企业组织个人年度考核表评审会，上级项目推广组参加评审，企业总经理负责审核个人年度考核表；责任分工：职责分工责任人 直线经理 被开发人员 总经理 战略绩效总监 人力资源总监编制个人年度考核表负责沟通审核编制个人年度考核表 负
30、责审核跟踪个人年度考核表质量重点跟踪团队建设考核项目及评分细则的设置合理性注意事项： 1.考核表是对价值贡献的衡量。2.考核指标的选取是基于组织战略的要求，侧重于个人在组织绩效中承担的难点、重点工作.3.考核表编制过程中要注意权重的分配，合理分配个人重点工作与组织绩效所占的权重；不兼职的一把手组织绩效在于 4060%之间，介于两层组织之间的领导上下两层组织绩效权重合计不超过 70%。其他单项权重不得低于 5%，且只能以5%的倍数增 长。4.选取“组织与 团队建设” 考核指标时，一般组织一把手承担该指标，并按照团队的规模和性质选取并确定权重。5.考核表统编制完成后，由员工本人与直线经理沟通确认，
31、公司项目推广组负责组织评审和研讨确认。附件：18FJM12个人年度考核表FJP08个人平衡 计分卡培训资料- 考核表与个人发展计划步骤八：成果确认目的或意义：本步骤是对全部图卡开发成果的评审和确认，通过对成果的研讨和确认，为绩效责任书签订做好准备。操作流程：1个人年度考核表、个人 BSC 执行计划全部编制确认完成后，上报公司战略绩效管理员；2由总经理与上级主管单位推广组对全部成果进行初审。3初审合格后，公司项目推广组负责组织公司全部成果评审会，并 负责邀请上级单位总经理和各专业总监参加。责任分工：职责分工责任人 企业推广组 总经理 上级单位总经理 各专业总监成果审核 组织评审会 负责最终确认部
32、门主 任成果资料负责最终确认部门主任以上人员成果资料就专业管理对相关成果提出意见注意事项：1评审的成果包括：个人战略地图、 平衡计分卡、 个人年度考核表、 个人BSC 执行计划2成果评审不仅对开发的最终成果进行确认，包括全部开发过程、开 发方法和成果的评审。第四阶段：签订绩效责任书阶段本阶段通过签订年度绩效责任书，标志着个人 BSC 与绩效考核的挂钩，从19而为个人 BSC 的运行和优化提供有效保障，同时将企业战略真正落于员工绩效管理工作中，为企业发展与个人价值实现双赢提供必要条件。第五阶段：个人 BSC 运行阶段本阶段主要目的在于将组织战略目标有效落地，实现战略牵引，保证战略融入员工的日常工
33、作；并且通过及时有效的绩效沟通与自我控制，促进绩效改进，保证战略执行，有效提升绩 效结果，同 时提高员工个人 责任感和积极性。个人 BSC 运行由人力资源管理部门负责跟踪管理，监督个人 BSC 与组织BSC 的一致性，并负责跟踪个人 BSC 相关工作的改 进落实。 一、制定员工绩效责任书员工绩效责任书包括战略图、计分卡和考核表， 员工绩效责任书是落实组织战略目标到个人、打通战略、绩效与激励的核心环节 ；是与员工进行沟通与能力辅导的平台；是衡量员工价值贡献并落实价值共享的基本形式。员工绩效责任书制定的依据和具体流程请参见本手册中的第三阶段：项目开发阶段，本 节不再重复。每年春节前，各经营单位完成
34、 员工绩效责任书的签订。二、员工绩效目标执行与沟通1.员工绩效目标执行流程1.1 员工绩效目标的分解年初制定季度计划。每上季末月下旬，员工自己依据年初的季度计划进行滚动调整，将其中的指标和行 动方案分解落实到每一个月，并与直线经理进行沟通。每月制定月度计划（绩效考核表）。上月末，员工依据季度计划、所在 组织的月度计划及临时性的重点工作编制月度计划，并与直线经理沟通一致。1.2 员工月度绩效考评与沟通（1）员工每月依据月度计划进行月度工作总结、自评分提交直线经理；（2）直线经理对员工进行月度考核、评价并提交上级主管；（3）上级主管进行审核，对考评有不同意见时要与直线经理沟通一致；20（4）直线经
35、理就考评意见与员工进行沟通反馈。绩效沟通结果报绩效管理部门备案。1.3 员工季度绩效回顾与辅导（1）员工每季度依据计分卡和季度计划（个人 BSC 执行计划）进行季度分析、并对计分卡进行自我评价后提交直线经理；（2）直线经理对员工计分卡和季度计划（个人 BSC 执行计划）进行评价，并与员工进行当面绩效辅导，重点是能力提升；（3）直线经理将下属的沟通结果向上级主管进行汇报，必要时上级主管可直接与员工进行沟通；（4）实施季度考核的员工，其季度绩效考评流程同 2.1.2，并与本绩效辅导流程合并进行。1.4 员工绩效目标调整发生下列情况时，员工可以在半年度提出绩效目标调整，调整流程与制定流程相同，须经原
36、审批人批准。（1）组织绩效目标调整导致；（2）员工职位、职责发上变化；（3）其他导致员工绩效目标不可能完成的因素发生。员工绩效目标调整时，与之对应的薪酬激励也随之调整。1.5 员工年度绩效考评与沟通（1）员工依据年度绩效责任书进行年度分析、并对计分卡和考核表分别进行自我评价后提交直线经理；（2）直线经理对员工计分卡、考核表进行评价、考核，并提交上 级主管；（3）上级主管进行审核，对考评有不同意见时要与直线经理沟通一致；（4）直线经理与员工就年度整体情况进行当面绩效沟通与辅导并反馈考核结果，必要时上级主管可直接与员工进行沟通。2.各级员工考评周期与方式集团班子及产业集团 CEO（部分总经理）的考
37、评周期为年度；21集团各委办/中心总经理、产业集团班子成员、区域总经理、成员企业总经理等的考评周期为季度和年度；区域副总、区域总监、成员企业副总、部门主任以下人 员的考评周期为月度和年度。未被列举的其他人员可参照以上三类执行。考评方式实行两级考核制，员工的直线经理为一级初评，上级主管领导为终评。个别 情况下，也可实施直线经理一级终评。3.绩效反馈绩效考评结果确定后须反馈给人力资源部门并报上级单位备案。由绩效管理部门对绩效考评结果定期进行分析并存档管理。4.绩效审计风险管理部门须审计年度绩效考核结果，审计结果为绩效考核的最终结果，审计后绩效考核结果有变动的，人力资源管理部门要依据审定后的结果修订
38、激励方案。三、绩效考评结果应用与激励1.考评得分计算1.1 日常月度或季度考核，员工最终得分由组织绩效考核分和个人绩效考核分加权计算而成。不同层级的员工其组织和个人考核分在计算个人最终得分中的权重比例原则是：员工在所在组织中承担的责任越大，其组织绩效占的权重比例就越大。各经营单位可参照下列比例：岗位 组织绩效权重 个人绩效权重经营单位（部门）一把手 60% 40%经营单位（部门）副职 40% 60%部门内主管 30% 70%专业技术类员工 20% 80%操作类员工 0 100%1.2 年度考核得分计算22签订个人绩效责任书的员工，其年度考核得分为其绩效责任书考核得分；没有年度个人绩效责任书的员
39、工，由本级战略绩效部门制定年度考核得分计算方案，原则上，季、月度绩效考核各占一定比例。2考评等级确定2.1 部门主任及以上领导部门主任及以上签订年度绩效责任书的领导，其年度绩效考评按照得分直接应用于价值分配，不需转换 考核等级与系数；日常考评等级确定参照 1.2.2。2.2 普通员工考评等级确定员工月度或年度考核等级和系数按照一定的分数区间进行转换，基本原则是，转换 等级分为五级；而考核系数则须化小区间，以体现可能精准的原则。员工月度或年度考核等级和系数可参照下表计算：对应考核分数 100 97-99 93-96 90-92 87-89 83-86 80-82 76-79 70-75 70考核
40、等级 A+ A B C C-考核系数 1.4 1.3 1.2 1.1 1 0.9 0.8 0.7 0.6 0普通员工考核等级比例受组织考核等级影响，但不强制。 （请注意：凡是完成个人计分卡开发的人员按照本要求执行，未完成开发的人员仍然按照原绩效管理制度执行强制比例）每一考核周期后由所在单位人资部门分析，对超出标准的组织负责人予以提醒；连续三个考核周期严重超标者，该负责人当期考核为 C，且影响其管理能力测评。员工等级组织考核A+ A B C C-Q95 （20%） 50% 40-50% 0-10% -95Q 90 （15%） 40% 50-65% 0-15% -90Q 85 （10%） 30% 50-70% 5-20% -85Q 75 （5%） 25% 50-75% 10-25% -Q75 - 20% 50% 15-30% -3价值分配233.1 战略绩效评价结果是制定各种价值分配方案的依据。3.2 员工个人绩效考评结果影响个人薪酬，依照价值贡献和价值共享的原则进行价值分配。3.3 月度、季度绩效考评结果与员工月度浮动工资挂钩；年度考评结果与年终奖金和其他中长期激励挂钩；绩效考评结果并与调薪调级挂钩。附件：FJM10个人 BSC 执行计划模版FJM12个人年度考核表模版FJM13个人月度考核表模版第三部分：附件一、培训资料二、模版三、案例四、推广流程
