1、 标杆瞄准法概览 什么是标杆瞄准？ 标杆瞄准是持续不断的进行比较分析、制定赶超计划并实施执行的过程。具体包括： z 不管行业与国别的差异，将组织以及组织的各个部门与最佳的组织进行对比 z 将组织的业务流程与任意行业或所有行业的类似的、优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程 z 将组织的生产流程与任意行业或所有行业的类似的、优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程 z 将组织的产品、服务与最强的竞争对手的产品与流程进行比较 z 根据具体应用情况对不同型号的机器设备进行比较，选择最经济、最有价值的设备 z 实施和执行业已确定的最佳经营管理实践 z 对确定的最佳的管理与运作实践的发展趋势进
2、行预测，并对这一趋势做出积极应对 z 满足并超越顾客/客户的预期 通过标杆瞄准，将： 1、 有助于组织博采他人之长为己所用。谁也没有足够的时间和资源，谁也没有必要亲身经受各种失败和错误。 2、 有助于组织正确的认识到与最优秀的组织相比，自己究竟做的怎么样，究竟处于什么位势。 3、 有助于组织确认自己的优势与劣势。 4、 有助于组织明智的排定各种改进活动的先后顺序与轻重缓急。 5、 为组织提供了各种已经被实践所证明的、正确的行动计划和方案。 罗伯特C坎普（Robert C.Camp）在他的专著标杆瞄准寻找产生卓越业绩的行业最佳管理实践一书中，将标杆瞄准的流程定义为“寻找行业中能够产生卓越绩效的最
3、佳的管理实践。”施乐公司的首席执行管（CEO）大卫T柯恩斯（David T. Kearns）认为，标杆瞄准就是“持续不断地将自己的产品、服务以及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的组织的产品、服务以及管理实践活动进行对比分析的过程。”韦氏大辞典（第九版）（Websters Ninth New Collegiate Dictionary）将标杆瞄准（标杆）界定为“一个可以以此制定测量标准的参照点”以及“担当某种他人可以据此进行测量和评判的标准的东西”。根据我们的理解，标杆瞄准实质上是指“一种为促进组织真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程以
4、及管理实践的系统方法和过程。” 本书关于标杆瞄准的全新的诠释中重点突出了“实际绩效”的独特意义。努力奋斗致力于“成为最好”的观点被对组织的“价值最大”的观点所取代。即使一个标杆瞄准项目使周转时间从30天降至3天，但是对于市场份额、单位员工产出、资产回报率以及客户满意度等指标的改善毫无贡献，也不被认为是一个有价值的方案。或许它的确能够促使组织在某一领域成为世界一流，而顾客对组织是否能够成为世界一流却并不关心，事实上，所有的一切努力都只是徒劳，而这些努力原本可以用在其他地方。那些体现价值最大化的解决方案的标杆瞄准流程被认为是能为组织带来真正的绩效改进的方案。 标杆瞄准的方法 标杆瞄准是一个永无止境
5、的发现并学习的过程寻找并评价最佳的标杆项目从而将其最有价值之处整合到组织自身的标杆瞄准项目中来的过程。通过实施标杆瞄准活动所带来的组织有效性、经营效率的提高以及组织适应性的增强等方面的改进，都充分显示了标杆瞄准为组织所增加的附加价值。竞争性标杆瞄准活动最初仅仅被认为是实施标杆瞄准的组织购买竞争对手的产品，将自己的产品与竞争对手的产品进行对比分析的一种过程。这一过程（竞争对手产品测试与拆卸）仅仅是更广泛意义上的标杆瞄准活动的一小部分，本书试图考察标杆瞄准的全貌： z 业务流程 z 机器设备 z 生产（制造）流程 z 产品与服务 事实上，从20世纪初叶以来，产品、制造、流程以及机器设备的标杆瞄准活
6、动一直就在进行，我们早已习惯于运用这些标杆瞄准工具，只是当时被称作为竞争对手分析、倒序制造、拆卸分析、竞争对手产品购买分析而已。最近对于标杆瞄准的高度关注起因于大多数美国企业的运营流程所存在的高额成本与低绩效这一突出的矛盾。 我们将详细考察究竟该如何界定并理解，什么是优秀的可以帮助组织在降低成本的基础上，提供质量更优产品与服务的标杆瞄准实践活动与流程。标杆瞄准方法可以运用到任何事务当中，它是组织改进流程、产品、设备、组织结构、绩效水平以及运营系统的有效的方法。简而言之，但凡组织中运行的一切事务都可以进行标杆瞄准。 标杆瞄准的流程酷似一部侦探小说，实施标杆瞄准这一活动的主角恰似一名侦探。他/她必
7、须搜寻公开领域的一切可行的信息源从而找到行业中的领袖，然后对这些领袖“人物”进行详细的研究与分析，寻找他们之所以成为领袖的根本原因。一旦所有的这些信息都收集完毕，可谓大功告成把它们整合在一起便可为标杆瞄准项目小组提供一个极有价值的未来状态的解决方案。当然，这是一个令人激动和发人深醒的冒险的旅程。 为什么要用标杆瞄准法？ 组织实施标杆瞄准活动有许许多多的理由，诸如： z 设定富有挑战性但现实可行的目标 z 确定组织目标如何得以实现 z 找出组织与竞争对手在绩效方面的差距 z 为了保持竞争优势必须实现绩效水平的重大突破 z 组织意欲重新夺回被竞争对手所蚕食的市场份额 z 组织的日常运营成本居高不下
8、 z 产品质量与竞争对手相比相距甚远 z 竞争对手新产品推向市场的速度明显快于自己 z 组织高层为了在组织中推广某一职能部门的有效的经营管理实践 z 为了检验组织战略的有效性 z 组织高层意欲打破“这并没有什么新花样”的论调 z 为了识别竞争对手未来的战略以及资源投资计划 z 为了给组织的思想输入新的血液 z 为了克服管理层的自满情绪 z 因为马尔科姆贝尔德里奇国家质量奖（Malcom Baldrige Award）要求组织进行标杆瞄准活动 z 为了明确组织与世界一流企业相比差距有多大 z 为了确定出组织急需改进的活动 z 为了了解组织的优势与劣势 z 有助于组织管理层正确实施改进计划 z 洞
9、察即将发生的技术变革与管理实践 z 为了提高利益相关者的满意水平 z 为了向世界一流组织学习 z 在组织面临下滑之时及时提供预警 运用标杆瞄准方法的两个最主要的原因就是为组织设定目标以及确认组织如何才能达成所设定的目标。世界上最能使怀疑者改变自己态度的办法就是让他亲眼看见自己原以为不可能做成的事情被别人做成了。 任何个人与组织都应设定既富有挑战性又具有可行性的目标。没有目标，人生将失去前进的方向，生活将变得茫然和毫无意义。无论从个人来看还是就组织而言，我们都希望不断提高和前进，谁也不甘平庸。在今天这种高速运转、加速竞争和关注质量的商业世界当中，一般或平庸就像贫穷一样可怕。请记住有50的个人、组
10、织、产品都低于平均水平，你确信你的组织不低于平均水平吗？ 过去，目标的设定通常都是基于组织（或项目）过去的业绩水平，这一极具局限性的基于组织内部制定目标的方法，未能在组织目标与真正的优秀标准之间建立起有效的联系。组织目标偶尔高出组织实际获得的成果，但是更经常的情况是组织目标远远低于应该取得的或是原本可以取得的成就。 大型的组织从罗马帝国到IBM，都失败了或是曾经失败过，他们仅仅两眼朝内而不是汲取他人的经验和教训。IBM在20世纪70年代是美国企业的领袖，20世纪80年代初期在财富杂志“最受欢迎和最受尊敬的企业排名”中仍位居第一，但是，在1993年对404家企业进行的排名中，已经降至第354位，
11、使IBM沦为该排名中最后的13的行列真正的 “从巨富到赤贫”。IBM的高层管理者谨小慎微，洁身自好，生怕被外界“不好”的东西所感染，生怕受到其他企业的不良影响，因而尽量避免与其他企业发生关系，从而也就难以博采众人之长为己所用。在公司高层这种思想观念的影响之下，IBM公司大部分的员工都从各大学校而不是通过社会渠道招募，他们认为只有这样员工才不会被其他组织所“污染”。IBM公司的员工也笃信公司的口号“思想的巨人”似乎是公司独家拥有的专利，别的组织难以做到，因此，在短短的3年时间内，IBM公司的冗员剧增50，股价从每股150美圆暴跌至每股40美圆，每股红利下降80，给IBM公司的退休人员带来了灾难般
12、的损失。IBM公司大多数的退休人员把自己终生收入的近10投入到公司的股票当中，以期在晚年获得安全的经济保障，殊不知公司根本无法保障自己。IBM公司最近所采取的从组织外部聘任具有宽广视野的新人来担当组织的领导者，取以前一味从内部挑选领导者的做法而代之，这在很大程度上说明了任何一个优秀的组织都应该不断从外部吸收新鲜血液以保持组织健康、持续成长的重要性。 在同样的12各月当中，正式雇员人数从256，207人下降到219，839人。在前总裁约翰阿克斯的领导下，公司股票价格跌至每股45美圆，成为二战以来的最低点，而在新任总裁路易斯乔斯蒂纳的带领之下，公司股票在一年之内又回升至每股85美圆。 正如上表中的
13、总财务收入指标所反应的一样，这一重大的变化是在保持市场相对稳定的基础上实现的，IBM公司内部最大的变化就是在同样的问题面前委任了两位不同的CEO约翰阿克斯，一位从IBM公司内部成长起来的领导者；路易斯乔斯蒂纳，一位从组织外部聘任的带着全新视角来看IBM的领导者。 今天，任何一个组织都不可能无视竞争对手的存在，不重视对竞争对手的长处与优势加以研究并吸收消化，不善于向优秀者学习而能够生存下来，也没有哪个组织在哪方面都是最好的，因此，在这个世界上，每一个组织在许许多多的方面都应向其他组织进行标杆学习。通过标杆学习，将为缺乏生机与活力的组织注入新鲜血液。实施标杆瞄准项目最大的障碍就在于说服组织的高管层
14、与员工，让他们相信通过标杆瞄准活动可以从组织之外学习到许多有益的东西（而不是没什么新花样）。 倘若我们为自己设定的目标不具挑战性，稍稍努点力或是根本不用费心就能完成，就会使自己产生一种错误的成就感。当我们不知道自己究竟能做到多好，那么，组织的改进速度肯定快不了因为我们很容易就能达成自己设定的目标。结果，许多的个人、组织都没有充分发挥自己的潜能，未能以最快的速度前进。标杆瞄准法就是专治这种甘居平庸的症状的“良药”因为它向我们提供了一种如何设定既具挑战性又具现实可行性的奋斗目标的方法。 尽管标杆瞄准法的核心要旨是为我们提供了一种发现、理解，进而加以必要和适当的创新从而有助于组织绩效改进的方法的思想
15、，但是，这一方法的独特价值在于它不仅让我们明白，我们自己究竟能够做到多好，而且使你认识到如何改变和改进你目前的行为方式与经营管理模式，从而真正达到你应当达到的水平。 在实施标杆瞄准项目时，首先应当弄清楚标杆瞄准的两个核心问题比较分析（即标杆瞄准的内容是什么）以及产品/系统的相关知识（即如何进行标杆瞄准）。如果不知道如何改进组织的流程来缩小自己与竞争对手或是世界一流组织之间的差距，那么，找出这一差距又有什么意义呢？知道自己不行，却无力改进，只能让每一个人更失望罢了。一个恰当的标杆瞄准流程在设计的时候，既要考虑到“瞄准什么”，同时更要突出“如何瞄准”。 “瞄准什么”？ 我们不能过于强调考核与评价的
16、重要性，如果组织不能够进行有效的考评，组织将处于一片混乱之中，但考核与评价一定要基于组织自身的能力与实际需求。获取量化数据对于组织在谋求成为世界一流以及维持世界一流地位的过程中，都是绝对重要的。 对于考核与评价的重要性，并无太大的争论。我们都知道要想使组织有效的运作，组织的经营管理就必须可测量，问题在于在实施标杆瞄准的过程中，究竟应当测量什么？事实上，标杆瞄准应当考察以下几大方面： z 组织运行速度如何？（是快？还是慢？） z 组织运行效果如何？（是好？还是坏？） z 组织运行成本如何？（是高？还是低？） z 组织在哪些领域展开竞争？ z 组织何时加入这一竞争？ z 组织的历史有多长？ z 组
17、织规模、组织形态以及市场适应性如何？ 为了便于在组织之间进行数据和信息的互换，如有可能，就应采用比例或比率数据。通过运用百分比等形式的比例数据，可以保证在不泄漏组织的诸如生产率等商业秘密的前提下与他人进行数据互换与共享。 组织在竞争性标杆瞄准（译者注：即组织将竞争对手视为标杆瞄准的对象）的时候，通常难以获得竞争对手的合作，因此，你需要通过倒序制造、竞争对手产品购买分析、竞争对手绩效分析等手段来收集各种数据。这些数据极为重要，因为它们与你的组织或此次标杆瞄准项目的情况极为相符。在进行竞争性标杆瞄准的时候，组织通常可以采用第三方信息源（如消费者调研报告等）来获取有关组织与竞争对手之间在绩效等各方面
18、的相关对比数据。 “如何瞄准？” 标杆瞄准法的另外一个真正的好处就在于，它为组织提供了有关竞争对手究竟是如何成为最优秀的企业的各种相关资料。“如何瞄准”重在考察世界一流的组织，他们是如何开发其产品与流程，从而保证了组织卓越的经营业绩。 此时，你应当着重考察一个组织、一种产品、一个流程或是一项活动，寻找并分析它们为什么会成为最好的？原因是什么？具体而言，你应该分析以下几个方面： z 它们是如何成为业界或世界最好的？ z 成为业界或世界最好需要什么知识与技能？ z 有哪些有效的方式？ z 凭借什么样的流程？ z 方法是什么？ 然后，你应把这些知识与信息整合到你自己的标杆瞄准项目中去，并进行适当的、
19、必要的改编与创造，以满足组织自身的顾客、员工与产品的特别要求，从而形成组织自己的个性和风格。 目标设定：比最优者更好！否则，你将迷失前进的方向 如果你只是机械地仿效他人的做法，或是仅仅对他人的方法进行简单的修订，就运用到自己的组织当中，那么，你不可能获得预期的效果。道理很简单，当你开始实施经过精心策划的未来状态的解决方案的时候，标杆瞄准伙伴早就跑到前面去了。盲目仿效他人的做法使你永远处于追随他人的痛苦之中，这就意味着所有的未来状态的解决方案在实施之前，都必须基于标杆瞄准合作伙伴当前优秀的经营管理实践的基础上，予以适当的改进和提高，难度并不如你所想象的那么大。毫无疑问，你在重复他人的任何一个项目
20、的时候，都要做出适当的、多多少少的改变，这也是把世界一流组织的优秀管理实践运用到你自己的组织中去的时候，更进一步定义“世界一流”这一概念、重新设定新的优秀标杆的难得的一次机会。 标杆瞄准有什么用途？ 标杆瞄准法不仅为组织指出了与竞争对手相比在特定的项目方面存在的差距，同时也给组织指明了解决问题和缩小差距的未来可供采用的方法。标杆瞄准流程实施起来并非易事，需要坚强的耐心和努力的工作，而且这种努力决不能半途而废，同时，为了保证数据库得到不断更新，需要对标杆瞄准的流程进行持续的监控。然而，为什么还有那么多的组织在不断的开展标杆瞄准活动呢？就因为标杆瞄准活动获得的收益远远超出了所付出的努力和花费。下面
21、列举的就是开展标杆瞄准活动能为组织带来的好处： z 强化组织实施变革的愿望 z 推动组织更好地满足终端用户的期望 z 改进标杆瞄准项目的绩效 z 改善关键财务指标 z 关注并应用全球范围内最佳的经营管理实践 z 提供了提高顾客满意度的有效方法 z 有助于组织消除“这并没有什么新花样”的错误认识 z 有助于改善员工士气和自豪感 z 有助于组织与标杆瞄准伙伴之间加强了解、深化关系 z 确认组织在产业价值链中的竞争位势 z 确认组织的优势与劣势 z 增强组织业务流程的有效性、适应性 z 促进组织高管层消除盲目自大的不良心态，积极实施变革 z 寻找、确认最佳且适用的运作流程与经营管理实践，有效整合到组
22、织运营当中 z 有助于设定既具挑战性、又具现实可行性的目标 z 为组织提供了实现突破性绩效改进的机会 z 关注导致组织成功的关键驱动因素 z 有助于预测行业的发展动态 z 设定有关优秀绩效的全新标准 z 为组织排定绩效改进活动的优先顺序 z 为组织实现具有挑战性的目标提供了一种速度较快、风险较低的方法 z 组织将赢得竞争优势 z 有助于创建持续改进的全新的组织文化 z 降低流程改进的成本 z 为组织与其他组织进行对接提供了一种专业化的方式 当组织开始实施标杆瞄准的时候，组织内部的员工的态度将发生明显的改变。 标杆瞄准的历史渊源 没有人真正知道标杆瞄准（通过将一个项目（要素）与另一个项目（要素）
23、进行对比，从而设定优秀的标准）的起源。不难想象，当夏娃把苹果送给亚当的时候，亚当拿着这个苹果与苹果树上的苹果相比，看看夏娃给的这只苹果是否真的是最大最红的一只。我们很容易查阅到，在公元前4世纪的时候，古老的中国就已经有了标杆瞄准这一概念。中国古代著名的军事家孙武在其流芳千古的伟大著作孙子兵法一书中写道：“知己知彼，百战而不殆。”事实上，纵观人类历史的漫漫长河，我们人类一直自觉或不自觉的衡量他人的优势与劣势，继而制定自己的决策以便趋利避害。 标杆数百年来成为国界勘查员的常用工具之一，勘查人员把标杆当作确定本国与他国之间界限的一种主要的参照点。从产品参照的角度来看，标杆瞄准法自从20世纪初期以来一
24、直被当作了解和分析竞标杆瞄准实施之前 “这没什么新花样” 每一个问题只有一种答案 关注组织内部（两眼朝内） 基于历史（业绩）的目标制定方法 对市场理解不透彻 内部优先（内部导向） 被动的反应式的改进 关注问题 以自我为中心 （决策与活动开展）选择阻力最小化的路径 我们是最好的 凭经验和直觉进行管理 行业追随策略 标杆瞄准实施之后 让我们试试这种新思想 每个问题都有许多不同的解决办法 关注组织外部（两眼朝外） 基于可能达到的最佳绩效水平制定目标 洞悉市场及其变化 关注顾客（外部导向） 前摄性的绩效改进 关注环境与机会 以行业最佳实践为动力 （决策与活动开展）基于价值最大化原则 我们应该变得更好
25、以事实为基础的管理 担当行业领袖的角色 争对手的产品是如何制造出来的，以及产品性能如何的一种重要手段。二次世界大战后，当日本企业“周游”全球，对全球各种组织进行标杆扫描的时候，将标杆瞄准的概念发展到一个全新的高度，在历史上第一次将标杆瞄准的关注点从产品本身转移到组织流程，日本组织不把这一做法叫做标杆瞄准，而称之为“产业扫描”，但事实上流程本身是一样的： 1、 通过研究公开发表的各种文献与数据确定行业最佳或全球最佳 2、 与行业最佳或全球最佳取得联系并商谈参观事宜 3、 组织对行业或全球最佳的参观活动，并收集相关数据 4、 认真总结被参观企业的经验与教训，对其进行必要的改编并运用到组织当中，从而
26、为组织赢得竞争优势 今天，标杆瞄准在日本企业已失去昔日的欢呼与支持，为什么？因为日本企业在运用标杆瞄准法将他人优秀的经营管理实践运用到自己的组织中去的时候，往往只是简单的照搬（“拷贝”）他人的东西，缺乏应有的改编与创新。但是，由于组织在实施未来状态的绩效改进方案的过程中，被瞄准企业又取得了长足的进步，因而，实施标杆瞄准的企业永远处于追赶之中，因而，他们觉得标杆瞄准活动已不再适应现代企业发展的要求。 IBM公司 在20世纪60年代早期，IBM公司便开始在组织中开展内部标杆瞄准活动，因为当时公司总部发现在公司不同的分子公司之间存在巨大的绩效差异。为了推动这一标杆瞄准流程的顺利进行，IBM公司为每一
27、个职能部门（如研发部门、生产部门、人事部门、质保部门、财务会计部门、客户服务等部门）确定了相应的关键测量指标，这些关键测量指标每年都要汇总到公司总部，典型的测量指标如下所示： z 新产品上市的时间 z 产品合格率水平 z 监控时间长短 z 维护成本占设备总成本的百分比 z 单位专利的研发成本 每一个部门都被要求制定8至16项测量指标，然后将这些指标集中汇总到公司总部，总部再对这些指标进行分析并分成不同的小组或单元，以便对分布于不同地理区域的相同的职能部门进行对比考察。接着，公司总部把对各个区域职能部门的评价报告反馈给各相应单位，那些存在绩效差距的职能部门被要求向公司总部递交有关对表现突出的单位
28、的研究分析结论，并向公司总部做出解释和承诺，将采取何种举措来缩小这一差距。 那些被要求回答这些问题的组织或职能部门的确面临许多挑战，然而不幸的是，对这些问题做出了认真回答的组织或部门通常花费了不少的时间，确认出自己与他人相比所存在的差距以及为什么会存在这些差距，而没有认真探索和寻找有效缩小这些差距的途径和方法。尽管这一活动取得了相当成效，但是由于在执行过程中缺少地方职能部门和公司管理层的支持，导致实际取得的效果与这一活动所应发挥出来的效应相比，差距甚大。 20世纪60年代后期，IBM公司总结认为，如果整个公司能够采用其全球范围内最好的经营管理实践，那么公司的产品成本结构与成本总额将大幅度降低。
29、除生产成本之外，IBM公司还发现产品质量与产品稳定性都可以大幅度的改进，为实现这一计划，公司总部特意下发了一个指令性文件，要求所有对生产流程较为敏感的产品都应按照兼容性能良好的流程与方法进行生产，结果，在IBM公司全球的所有工厂中开展了运营管理实践趋同化的活动，如果这一计划未能付诸实施，则要求至少在各地分子公司内部的最小的流程之间应该保持相当程度的兼容性，从而保证在这一流程内部产品的可交换性。通过在内部界定最优的产品流程，并将这一流程确定为全公司范围内的统一的标准，为IBM公司赢得了显著的国际竞争优势。 施乐公司（Xerox） 20世纪70年代末期，施乐公司决定效仿IBM的做法，将施乐美国公司
30、的产品与施乐日本的成员企业富士施乐公司的产品进行比较分析。美国施乐公司的管理层发现，同样的产品日本施乐公司仅仅以美国施乐公司的成本价格进行销售。这一令人震惊的发现和催人深思的教训，成为美国施乐公司在其产品制造流程领域发动了一场极为成功的成本降低活动的导火线，这一极富创新性的标杆瞄准活动取得了如此显著的成效，以至于美国施乐公司的管理者将其作为全公司范围内的绩效改进措施的基本的手段和方法。 由于施乐公司开展的标杆瞄准活动取得了如此卓著的成效，因此，施乐公司通常被认为是标杆瞄准活动真正的先驱。在施乐公司所进行的活动中，标杆瞄准又被赋予了全新的含义，除了可以在产品流程、业务支持流程中运用标杆瞄准法之外
31、，施乐公司指出标杆瞄准法可以应用于组织的任何领域之中。施乐公司开展的标杆瞄准活动所瞄准的对象不仅仅局限于公司本身、甚至是竞争对手，它开创了一个全新的标杆瞄准的视角任何从事相同或类似活动的潜在的标杆瞄准合作伙伴。标杆瞄准法成为阻止施乐公司的市场份额继续下滑（施乐公司在20世纪70年代末和80年代初市场份额下降近30）以及重新夺回市场份额的利器（施乐公司实施标杆瞄准近10年来，市场份额重新恢复了近10）。 摩托罗拉（Motorola）及其他公司 今天，许多组织都在借鉴IBM公司和施乐公司的经验，将标杆瞄准法作为推动组织绩效持续改进的有效武器，典范之一便是摩托罗拉公司。该公司公开宣称将标杆瞄准法作为
32、组织绩效改进的强有力的工具之一。1998年，摩托罗拉公司因为其在质量改进方面所付出的巨大努力以及所获得的丰硕成果，被授予马尔科姆贝尔德里奇奖章。 下面的清单是部分其他的在其经营管理过程中高度应用了标杆瞄准法的一些组织： 阿尔卡（Alcoa） 惠普（Hewlett-Packard） 联合信号公司（Allied Signal） Hughes Aircraft 美国电话电报公司（AT&T） 贝尔大西洋公司（Bell Atlantic） 强生公司(Johnson & Johnson ) 波音公司（Boeing） LL比恩公司（LLBean） 履带拖拉机公司（Carterpillar） Milliken 数据设备公司（Digital Equipment Corporation） NCR 杜邦公司（Du Pont） Procter & Gamble 伊斯曼柯达公司（Eastman Kodak） 3M 公司 Florida Power & Light Wallace
