1、岗位序列的应用,人力资源部 2005-09-15,2,岗位序列是人力资源管理的基础,各个人力资源管理应用之间形成一个网状关系,岗位序列 ：Job Family 岗位设计 ：Job Design 岗位分析 ：Job Analysis 岗位评估 ：Job Evaluation 工薪管理 ：Salary Administration 招聘与选拔 ：Recruitment & Selection,绩效评估 ：Performance Evaluation 学习与发展 ：Learning & Development 职业发展 ：Career Development 领导力发展 ：Leadership De
2、velopment 继任计划 ：Succession Planning,3,主要内容,岗位序列与人力资源规划 岗位序列在薪酬管理中的应用 岗位序列在招聘中的应用 岗位序列在职业发展中的应用,4, 1 岗位序列人力资源规划,5,企业绩效与人力资源规划的关系,不满意的 企业绩效 或新的业 务目标,通过业务重组对组织、制度再设计,通过流程再造对工作过程再设计,通过定岗定编对岗位再设计,满意的 绩效,促使企业进行人力资源规划的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理
3、队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率，对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体战略的变化。 岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。,6,人、岗位、绩效,人员 Person,岗位 Position,绩效 Performance,输入：Input,处理：Process,输出：Input,学历 工作经验 个人素质 行为风格 价值观与动机,所属组织 工作流程 角色与职
4、责 沟通环境 权限,工作成果 工作质量 产出数量 工作效率 投入产出,学历 ：Education 工作经验 ：Working Experience 个人素质 ：Personal Qualities 行为风格 ：Behavior & Style 价值观与动机 ：Values & Motives,所属组织 ：Organization 工作流程 ：Work Process 角色与职责 ：Roles & Responsibilities 沟通环境 ：Communication Environment 权限 ：Authority,工作成果 ：Work Deliverables 工作质量 ：Work Qu
5、ality 产出数量 ：Output Quantity 工作效率 ：Work Efficiency 投入产出 ：Productivity,人岗匹配,目标分解,人力资源规划的目的,为保障公司战略目标的实现提供及时的、合适的人力资源,8,人力资源规划流程,经营计划,经营战略/目标,组织结构,岗位设计,人才战略,岗位编制,人力成本,财务预算,标准人力成本,标准生产力,反馈,反馈,岗位说明书,9,公司业务目标,部门业务目标,特殊业务项目规划,部门正常业务规划,部门财务预算,部门预算审核,财务预算批准,Y,N,二、公司人员效率分析 三、部门人员效率分析 1）部门人员效率历史数据 2）部门人员效率业界数据
6、,四、部门编制使用分析 3）部门招聘数据 4）部门人员流失数据 5）部门编制历史数据（预算/实际）,五、部门结构分析 6）部门人才结构（岗位序列） 7）公司薪酬福利标准 8）公司HR费用标准 9）公司HR通用费用标准,人才需求,正常业务编制 项目业务编制,N修改建议,Y,部门HR费用预算 部门通用费用预算,Y,N,部门编制预算获得批准,部门招聘计划 人员调动计划 工薪调整 ,一、公司人才战略,岗位编制全景图,10,区域年度员工名额计划,区域季度员工名额计划,部门信息 业绩 费用/营业额比率 年度至今为止的实际变化 下季度员工名额计划,部门关于下季度员工名额建议 增加 减少 保持不变,区域资源审
7、查报告,太区资源审查报告,资源管理计划 招聘或培养 按工作类别雇佣 内部调岗,每周追踪及每月更新 离职 内部调岗 按工作类别雇佣,人力资源计划,11,企业经营效率,营业额 利润 毛利率 利润率 人均营业额 人均利润 人力成本占营业额比例 人力成本占经营费用比例,12,企业经营效率,注：营业额、利润的单位是“百万RMB”；,13,营业额（经营费用人力成本）,员工人数,人力资本增值（Human Capital Value Added）,营业额公司经营收入 经营费用人力成本非人力经营费用 假设非人力经营费用不产生增值 营业额非人力经营费用人力资源创造的价值 把分母改为人力成本人力资本回报率（Huma
8、n Capital ROI）,14,岗位编制,编制工作是进行人力资源规划、预测工作的一部分； 编制工作的目的是为了通过对企业在一段时间（短/中/长期）内的业务策略与发展进行分析，配合企业的战略进行的人力资源的配置（Strategic Staffing) 编制工作的结果是基于一系列关于企业内部、外部环境的假设而进行预测得出的，而实际结果往往因假设的变化而有所不同； 尽管今年来，数学模型和统计分析法应用到了“编制”的人力资源预测工作过程中，但仍然没有任何一种方法可以快速得到完全精确的预测结果。,15,人力资源关键驱动因素（自变量）,销售人员 营业额、客户数 售前支持 技术方案数、销售人员数 客户服
9、务 客户电话数、处理个案数、销售额 运维工程师 处理维修个案数、销售额,人力资源 员工数 实施人员 签约客户数、销售额,确定关键驱动因素的原则 关键产出 主要服务对象 流程周期 ,16,研发,产品管理,实 施,技术 支持,电话 咨询,质量管理,售 前 咨 询,产 品 二 次 开 发,销 售 （行 业、 渠 道 ）,管理,业务规划支持,人力资源,财务审计,法务,行政后勤,商务,客 户 需 求,岗位序列与价值链,17,定岗： 当组织发生重大变革时，需重新思考从公司战略到组织岗位设计的演进过程，参照组织设计原理，对部门经理以上人员进行组织设计培训。 要充分考虑人员质量对部门总人数的影响（与岗位序列结
10、合，分析部门人才结构）。 定编： 组织结构设计完成后，需用人力效益指标检查、核准其人力资源使用的合理性。,定岗定编,18,1、在上一年人力效益指标基础上，确定下一年公司整体的人力效益指标必须提升？ （总体编制情况符合下一年的工薪、财务要求） 2、制定下一年编制时，借鉴上一年编制的使用状况，使公司整体编制得到充分使用（各系统、各区域可以有部门内调配使用权） 3、定编时为新业务预留一部分编制，在年中调配使用 4、应届生编制在应届生招聘时统一考虑，提前确定是否预留 5、外包/劳务的编制预算统一纳入公司整体编制预算中： 按照外包/劳务人员与正式员工的比例（3：1），核算出上一年人员编制基数； 根据人力
11、效益指标增长率，核算出下一年人员编制基数，部门须根据此人员编制数完成正式员工及外包人员编制计划，在一年内不能改变此比例（前提：已经外包人员的人员不能转为正式编制）。,编制的一般做法,19,编制预算举例,20, 2 岗位序列在薪酬管理中的应用,21,决定薪酬的因素,22,根据岗位评估确定内部等级 在企业内部确定每一个岗位的相对价值 依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系 确立合理的岗位等级和薪资级别的基准 为管理部门建立一个可靠的途径,岗位等级和薪资等级是不同的概念，在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪资等级的基础，但并不完全等同于岗位等级。
12、,23,级别体系设计的原则一个级别代表了岗位价值评估结果的一段分数的范围，如16级为789907分； 一个级别包括的分数的范围体现了公司的性质和文化； 岗位评估后形成的级别是职位工资的基础； 通常两个相邻级别中分数优中值的增长比率在1530之间,24,级别与职位薪资的关系,25,薪酬结构,新员工Offer,年度调薪,升迁调薪,按照岗位序列和层级决定岗位的工薪结构 按照岗位序列和层级决定岗位的工薪范围,根据岗位和候选人情况决定Offer在序列中的层级 根据岗位序列和层级决定Offer的工薪范围 根据候选人情况和同一序列和岗位层级的内部公平性决定Offer的工薪,根据岗位序列和层级决定适用的年度调
13、薪二维表 根据员工绩效和工薪在岗位层级的工薪范围所处位置决定调整幅度,参考新岗位层级的能力要求以及在该层级其他员工的能力确定被升迁员工在新岗位层级工薪范围的位置 检查工薪调整的幅度是否符合公司政策，最后确定工薪调整比例,薪酬管理,26,等级矩阵的应用,27,Compa-Ratio (CR) = Salary / Mid Point 当工薪Mid-Point，CR = 1 Penetration = (Salary - Min) / (Max - Min) x 100% 当工薪Min，Penetration = 0% 当工薪Max，Penetration = 100% Competency Le
14、vel（胜任度） 100%胜任时工薪应该等于Mid 符合最低胜任能力要求工薪应该等于Min,工薪目标 市场定位,100%胜任,符合最低 胜任要求,薪酬管理,能力薪酬,绩效薪酬,28,薪酬管理,绩效薪酬,能力薪酬,29, 3 岗位序列在招聘选拔中的应用,30,人员 Person,岗位 Position,学历 工作经验 个人素质 行为风格 价值观与动机,所属组织 工作流程 角色与职责 沟通环境 权限,人岗匹配,岗位序列建立时通过对在岗员工的分析与评估，界定了各个职务层级的岗位角色与职责和人员的能力要求，形成人岗匹配的客观标准。把岗位序列、特定岗位的职责和团队环境结合，就能准确定义招聘岗位对人才的需
15、求，提升招聘效果。,招聘&选拔,31,招聘需求,招聘申请,合适候选人,Offer,职业发展,工薪管理,绩效 考核,学习与 发展,学历 相关工作经验 个人素质 行为风格 价值观与动机,考 查 方 法,内部公平 Internal Equity,招聘&选拔,32, 4 岗位序列在职业发展中的应用,33,岗位序列组成了公司的职业规划图（举例）,34,承担更重要、复杂的职责 需要更高的能力 岗位对公司的价值更高 岗位层级提升 薪酬根据岗位层级提升调整,承担更多不同的职责（不是工作量） 需要更多不同的能力 岗位对公司的价值基本不变 岗位层级不变 薪酬根据整体能力和业绩调整,职业发展,35,职业发展,学习,
16、实践,能力,业绩,Learn,Practice,Competency,学习需要通过实践转化成能力 能力需要运用在工作任务中产生优秀业绩 优秀业绩让有能力的员工得到职业发展,学习发展计划根据员工当前能力与目前和下一岗位能力要求设计,36,高级主管发展 下一代高级人才 管理层发展 在高级主管和管理层行为表现 管理人员的预科班 的层次的领导力 针对工作职务的发展：按业务部门和专业 针对职业的发展：销售顾问，软件工程师等 专业相关能力 核心技术发展 所有员工，核心员工发展 基本能力,客 户 商 务 洞 察 力 和 关 联 性,能力持续学习与发展,37,个人发展计划（IDP）,Employee,1st
17、Level Manager,Employee,1st Level Manager,2nd Level Manager,Competency Self Evaluation,Employee,Lets start from here.,Adjust Competency Evaluation,Communication should go on and on!,1st Level Manager,38,IDP- Competency Self-evaluation,Path: Home Self Service Employee Tasks,Competencies-Menu for creat
18、ing competency self-evaluation; Person to Role Match-Menu for matching with current and other positions; Career Plan- Menu for creating IDP; Course Competencies-Menu for employee to inquire what kind of courses in ABC can improve competencies.,39,主要内容,岗位序列与人力资源规划 岗位序列在薪酬管理中的应用 岗位序列在招聘中的应用 岗位序列在职业发展中的应用,
