1、前沿讲座管好 12 个问题 激发组织动能唐长军：北京百年基业管理顾问有限公司首席培训顾问，长江商学院EMBA。拥有 12 年培训与管理 经验，在 领导力培训体系与 课程开发及团队建设和培训管理方面有相当深入的研究。他历任用友集团 管理学院副院长、培训总监，联想远程教育公司副 总经理， 联想集团管理学院高 级培训经理，并主导设计和开发出联想和用友的核心管理训练课程。他是美国领导力训练中心 认证讲师， MOT 关键时刻认证讲师及盖洛普（美国）咨询公司认证的管理咨询培训师，并荣 获 2005 年度中国人力 资源十大优秀培训师的称号。要点提炼：（一）Q12 为什么 1 盖洛普路径 2 Q12 4（二）
2、Q12 是什么？ 9 知道工作要求 9 给予完成工作所需要的资源 11 有机会做最擅长的事 12 表扬与认可 12 关心个人情况 17 鼓励个人发展 19 经理的行为指南 20 意见受到重视 21 致力于高质量的工作 22 单位有最要好的朋友 23 谈及自己的进步 23 有机会学习和成长 24前沿讲座1管好 12 个问题 激发组织动能唐长军电视机前的各位观众，现场的企业家们，大家下午好。欢迎来到前沿讲座 ，我今天演讲的题目是管好 12 个问题 激发组织动能 。大家可以看到，我手里有一本书， 首先 打破一切常规 ，但我今天不是来卖书的。在 2003 年的时候，联想集团杨元庆先生向所有的干部，10
3、00多名干部推荐，并且指定要求他们读这本书。这本书里就谈到了 12 个问题，我们把它简称 Q12，那么今天我就来回答这个问题。为什么杨元庆先生会要求所有干部来读这本书，以及运用其中的管理理念和一些管理的原则和技巧呢？今天，我的演讲分为三个内容：第一个，我要讲讲 Q12 为什么？第二部分，我要讲讲 Q12 是什么？第三部分，我要讲讲 Q12 如何做？我会把我的重点放在 Q12 如何做上面，但是这 12 个问题，我还要解释解释。（一）Q12 为什么第一部分，我们来讲 Q12 为什么？如果想使企业立于不败之地，那么自然而然，我们就说，没有测量就没有管理。事实上，我们想说的是，不信，各位，你联系到你自
4、己的生活实际。你到医院里，如果有个头疼脑热，医生一般都会让你测测血压或者量量体温。如果发炎，他要判断是否发炎，还得让你去量量你的白血球如何，你的血相。所以事实上，对于一个医院来说，如果没有测量，几乎就不可能有健康，医生就不敢给病人开方子。所以其实，Q12 就是这样一个测量工具，它是用来测量软的东西。那么测量多软的东西呢？我们来看下一张图，这张图是这本书的著作公司，盖洛普公司，是世界上比较知名的咨询公司。它通过对几千家企业的研究发现，有一个成功的路径，成功要素途径，我们可以看到，叫盖洛普路径。前沿讲座2盖洛普路径第一个，企业要使股票增值，也就是股价要涨上去，需要什么呢？需要它实际的利润增长，也就
5、是它必须要赚到钱，没有赚到钱，股民是不认可的，股东也不认可。要赚到钱，是一个什么因素带来的呢？可持续发展。可持续发展是说，企业里边，必须是因为它研发出了更加适销对路的产品，引进了高级人才，或者是引进了更先进的生产线，所以能够实现利润的持续增长。那么可持续发展是什么带来的呢？其实是品牌，是我们的市场。最后我们说，还有我们的忠实客户，因为我们的忠实客户，往往 20的忠实客户，能给企业创造 80%的价值。那么忠实客户是什么带来的呢？是我们的产品、服务、品牌，还有什么？还有我们的员工。其实最后，盖洛普公司发现，忠实的客户是敬业的员工带来的。敬业的员工，注意，在这里面的敬业员工，绝不仅仅是指认认真真工作
6、的员工，更多是指什么？认真工作，并且能给企业创造价值的员工。比如在超市里面，碰到这样的员工，你要问他水果摊在哪里？香蕉在哪里有卖？在哪里摆？一般的员工会告诉你，先生，往前走，往左转。但是敬业的员工和优秀的员工，会亲自带着你走到水果摊前，并且会指着你要买的香蕉说， “先生，如果你要马上吃香蕉，你就要从底下挑；如果您想多放几天，就从上往下挑。 ”这就叫敬业员工。敬业员工，是造就忠实客户的最关键的因素，而不仅仅是品牌、服务， 或者产品。敬业的员工，是创造和传递这个价值的最核心的一个元素。那么敬业员工是什么带来的呢？有人说是文化，有人说是机制，也有人说是好的经理和好的干部。我每次在做调查的时候，大家都
7、不约而同，几乎 90到100的人都选了是优秀的经理，是优秀的经理。即使有再好的文化，但是如果没有优秀的经理，那么很难让公司的制度传递下去。所以我们说，优秀的经理，是好的组织文化，好的组织制度和机制的一个最重要的传递者。我们再说下一张路径，因才适用和发现优势。大家从这张盖洛普路径中，可以很清晰地看到，其实是经理造就敬业的员工，从而敬业员工能带来更多的忠实客户。也就是说，在这个价值链当中，经理的能力，起到一前沿讲座3个什么样的作用？我们说，如果经理能力提升了，那么最终跟一个字相关。大家可以想到，这个字是什么？money，也就是我们的钱，也就是我们的利润，也就是我们的业务。所以在这里，我们就可以看到
8、，经理在这个价值链当中，有着非常重要的作用。所以我们送你一句话，为了有效推动硬数据，也就是股票增值、利润增长、持续发展，这叫硬数据，是财务指标的东西，是客户指标的东西，那么我们必须管好我们的软数据。也就是说，在这个价值链当中，经理是一个最重要的驱动因素。那么我们又会说了，经理究竟有多重要呢？事实上，我们会认为，经理还会分几层呢？组织里有高层经理、中层经理，还有基层经理。那么大家可以想想看，这几层经理，谁对员工的影响度最大？谁对一线员工的影响度最大？我想，不用问，大家都会举手，影响度最大的就是他的直接上级，我们俗称是他的直接领导。所以中国有句老话叫县官不如现管，这是很有道理的，也就是员工是要看着
9、经理的脸色吃饭的。所以从某种程度上来说，我们送这样的情况八个字，叫做加入公司、离开经理。什么叫加入公司、离开经理？加入是因为什么？“气候” 。是因为这个组织里面品牌好、福利好、待遇好、专业对口、有发展前景，甚至包括离家近。可是离开的时候，据说人力资源有一个数据调查，75的原因是什么？是他的直线上级，就是跟直线上级的关系搞不好，或者是直线上级没有去有效地挖掘他的潜力。这只不过是盖洛普公司，用这八个字把大家感性的认识升华了一下，叫加入公司、离开经理。所以我们说，在这个组织里的价值链当中，起重要作用的是经理，尤其是员工的直接上级。所以我们会说，当一个组织经理的能力不一样的时候，就会形成一山有四季，十
10、里不同天，这就是管理者的能力决定的。所以我们这个时候说，一个组织里面，即使再有一个好的决策班子，但是没有强有力的中层队伍和基层管理者队伍，这个公司很难管好。所以各位说，用这 12 个问题来干什么呢？各位可以看到，这 12 个问题就在这个价值链当中，是帮助优秀经理和敬业员工进行良好互动。打穿这个价值链，使这个价值链能够有效地运转起来，不再使经理成为总经理心目当中的“隔热层” ，不再使经理成为组织当中的“电阻层” 。要让他们把热量、把价值观、把使命有效地传递下去，不然，他们的能力上不去。管不好这 12 个问题，那就很有可能成为组织当中的“隔热层 电阻层” 。前沿讲座4作为一个经理，通过这 12 个
11、问题，究竟是要做什么呢？我用 10 个字来形容为什么 Q12。各位可以看，帮助主动脉、打通微循环。也就是说，在这个组织价值链当中，通常决策层，主动脉，是很热的，是有很好的愿景的。但是为什么到员工那个层面就不好呢？微循环是指员工的层面，就像一个人的微循环，冬天，他要是微循环不好，他就容易生冻疮，你跟他一握手，他的手指经常是冰凉的。所以这个时候我们要说，就是因为这个传递热量系统出了问题。这 12 个问题，最大的作用就是帮助主动脉、打通微循环。如果说再用一句形象的比喻来说，就是通过经理管好这 12 个问题，组建优秀的团队。Q12大家可能一直在疑惑，唐老师讲了这么半天，那 Q12 究竟是什么？它要做什
12、么？我们来看这 12 个问题，我们说有两个结论，Q12 是团队工作环境或员工敬业度的 KPI。也就是说，用它可以衡量团队工作环境，用它可以衡量员工是否敬业，或者敬业的程度，真的吗？待会儿我来讲讲。第二，Q12 是团队及工作环境的评测和管理系统。也就是说，其实它可以用来做我们团队氛围的一个“体检表” ，就像人每年都要进行体检，那么团队也应该有体检。所以这个时候，它就是这两个东西，那么我来一一给大家解释。第一个，它是团队工作环境或员工敬业度的 KPI。为什么可以这么说呢？大家可以看到这 12 个问题，我来揭晓它们的庐山真面目：Q1，我知道对我的工作要求，当然，我要有一个说明，前提就是这 12个问题
13、。一般来说，像联想公司，在引进这个项目的时候，引进这 12 个问题的时候，是每年发问卷，然后发给全员和全体干部，让他们来填写这个问卷。这个问卷，一边是 1 分，叫做对这个问题的回答，表示非常不同意；最高分可以打 5 分，表示你非常同意。这个叫我知道对我的工作要求，依此类推。第一，我知道对我的工作要求，知道工作要求，方向明确。Q2，Q 就是 question 的意思，就是问题， Q12 就是 12 个问题。那么Q2，第二个问题，我有做好我的工作，所需要的资料和设备，就是不能巧妇难为无米之炊。前沿讲座5第三个问题，Q3，在工作中，我每天有机会做我最擅长做的事情，这个大概指的是什么意思呢？大概指的是
14、我干我所擅长的工作，就像我自己喜欢做演讲，那么我做培训师好了，这叫做人岗匹配。就是他擅长的，要跟他的岗位正好匹配起来，所以每天有机会做最擅长做的事情。Q4，在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。在这个地方，大家可以看到，七天指的是一周，另外一层含义指的是什么意思呢？指的是我要及时地认可员工的出色表现。而且在这个地方，它更多强调的是什么？是精神的激励，而不是物质的激励。员工在这里面，得到了一个鼓励和认可，这是 Q4。Q5，我觉得我的主管或同事，关心我的个人情况。也就是说，在这里面，员工遇到生活上的困难，或者是他个人遇到了一些困难，经理或者团队给他一些帮助。甚至包括给大龄青年介绍男朋友或者是女朋
15、友，这也算关心。 Q6，工作单位有人鼓励我的发展。大家知道，其实在组织里面，每个人都想取得更大的发展。那么在这个过程当中，要使员工得到更大能力的发展和职业的提升。Q7，在工作中，我觉得我的意见受到重视，这更多是说，尊重员工的聪明才智。不是有句话说得好吗，如果你尊重员工的聪明才智，就可以下君尽己之力，中君尽人之力，上君尽人之至。作为一个聪明的管理者，如果员工打 5 分，就可以充分地发挥员工的聪明才智，可以做到尽人之至。Q8，公司的使命和目标，使我觉得我的工作重要。这指的是什么意思呢？这指的是，作为一个组织的高层、经理、团队层应该能够去传达组织的使命和目标，使我们的工作更有价值更有意义，而不是简单
16、地只是在那里做事情罢了。所以我们常常说，最重要的不是告诉人们如何去造船。有一群年轻人在海边造船，灰头土脸的，一个智者跟他们说， “年轻人，最重要的不是学会如何造船，最重要的是你们还要激起对大海的渴望。 ”所以我想，这个就能点出来组织的使命和价值，对人们工作热情的这种鼓舞。Q9，我的同事们致力于高质量的工作。这指的是团队协作，就像踢足球一样，如果守门员把球开出来，后卫及时防守，中场及时组织到前锋，盘球过人。但到最后一下，球踢次了，球没进去，这就是团队工作质量出前沿讲座6了问题。所以球能进去，一定是所有的足球队员，每一个人共同协作的结果。只有一个人致力于高质量，是远远不够的。我们来看第十个问题，我
17、在工作单位，有一个最要好的朋友，这是指的什么意思呢？这指的是，其实，最要好的朋友，简单地来说，就是半夜12 点半，你可以在公司里约出来一个朋友，约出来一个同事。可以喝闷酒，可以倾诉衷肠，倾诉你的烦心事，半夜 12 点半。如果是这样，那意味着我们可能在一起参加新员工培训；我们可能在他结婚的时候，凑份子；他要生孩子，给他买尿不湿；还有可能是我们在装修的时候，和他共享装修报价单；甚至我们可能一起到车市上，去帮他挑汽车。所以这个时候，我们说，如果这一条打 5 分的话，这就意味着组织更有凝聚力、更有黏性、更有黏性。第十一个问题，Q11，在过去的 6 个月当中，工作单位有人和我谈及我的进步，这是指什么意思
18、呢？这个跟经理的一项职能密切相关，就是要及时地评估下属的工作表现，跟他做绩效考核和评估的面谈。这个事情非常重要，不仅要发现他的不足，更重要地还要肯定他的进步。因为只有肯定进步，才能促使他不断地增长信心，发现自己的长处。最后一个问题，Q12，在过去的一年里，我在工作中有机会学习和成长。它指的是在组织里面，有更多学习和成长的机会，有培训机会。当然，不仅仅指培训机会，还包括任务的轮岗，挑战性的工作；以及在组织里面的一些晋升的机会；还有一些实际的有效的工作项目；还包括上级给他的指导等等。各位可以看到，我非常快速地、简明地把这 12 个问题介绍了一下。那么你会发现，如果说这 12 个问题，我们假设你是一
19、个经理，那么如果大多数成员绝大多数成员打的是 4 分，或者更多的是 5 分。这个团队，可以看到，它是一个什么样的团队？它是一个方向明确、资源充分、非常有战斗力的团队；是一个非常充满斗志的团队；是一个非常有业绩的团队；是一个充满人文关怀的团队；是一个有成长的团队；是一个有共同协作的团队；是一个彼此信任，战无不胜的团队。所以我们说，其实这 12 个问题，为什么能够构成工作环境一个重要的 KPI，这是一个初步的理解。下面我有三个重要理由给大家，为什么可以叫工作环境或员工敬业度前沿讲座7KPI。理由一，Q12 能满足一个员工创造业绩表现的主要条件，是什么意思呢？大家可以进一步看到这张图，我们说这里面其
20、实是 12 个问题分了四个层次：第一个层次，大家可以注意到，至少我们把它叫基本需求，也叫我的获取。也就是说，一个员工要完成任务，最基本他需要什么？他需要知道最基本的目标，我要怎么干？我大概要干成什么样子？我的目标是什么？我的工作要求是什么？我的岗位要求是什么？这是最基本的。同时还要给他一些资源，巧妇难为无米之炊，这叫基本需求。所以这是员工完成他自己工作的最基本的两点，所以这是 Q1 和 Q2 来指向的。第二个层次，他还需要管理层给他帮助，我们把 3、4、5、6 这四个问题叫，我的奉献。这就意味着，管理者要给他支持，要他人岗匹配。干的是擅长的事情，他才能发挥他所长，他干得好，还要及时认可他的表现
21、。不要干得好，不说；干得有一丁点不对，就劈头盖脸一顿臭骂，这样，员工很难有真正的士气。中间碰到困难，还要给他一点关心，还要鼓励他在组织当中的发展，使他的个人目标和组织的发展结合起来。所以这个时候我们说，这是员工在组织里面的第二类需求，叫做需要管理者的支持。他开始产生我的奉献，员工再往上走，他不希望只是一个人在工作，他还希望团队协作。所以他希望经理能听取他的意见，并且能够认同自己工作的价值感。同时还会去使大家通力协作，每个人都不掉链子，我们是一个完美的球队，我们是一个明星队，人人都是明星队员。同时他还希望在组织里面，还能有人倾听他的烦恼，使我们有一个很亲密的关系。所以这个时候我们说，他希望有一个
22、归属感，这就是第三层次：我的获取、我的奉献、我的归属。那么，是不是说他有我的获取、我的奉献、以及我的归属就够了呢？事实上，每个人还有一个需求，叫我的成长。他还希望在组织里边，经理能够跟他谈一谈，他到底干得怎么样？他的长处是什么？他的不足是什么？能够激发他，更进一步知道他已经走了多远，他取得了什么样的贡献？然后他还希望在组织里面，回顾这一年的时候，有更多的学习和成长。其实，这 12 个问题，Q12，指向了一个员工 12 个方面的需求。四大类的需求阶梯，有点像一个组织里面，一个员工，要成为敬业和优秀的员工，所需要的四个大方面的需求；有点像组织里面的马斯洛需求层次说。前沿讲座8理由二，Q12 是经过
23、大量的科学理论和优秀企业及其优秀经理，实证研究的结果，并且，它的问题有明显的区分性。你可以看到，这上面写了Q12 是从 1000 多个问题里面，历时 25 年的时间，访谈了 100 万名员工，以及 8 万名优秀经理人，筛选出来的 12 个，最能够有信度和效度的问题。什么叫信度？就是最能够衡量出什么是优秀团队，什么是一般的团队，什么是糟糕的团队，由它的得分高低就可以衡量出来。然后大家可以看到，这 12 个问题当中，其实还有一些独特的问法。比如说在过去的 7 天里，它一定要加一个定语，它不会说因工作出色受到了表扬，一年仅仅表扬了一次，和过去 7 天就大不一样。还有，在过去的 6个月当中，我的单位有
24、人和我谈起我的进步，在过去的 6 个月意味着至少6 个月经理要做一次绩效评估和面谈。在过去一年当中，这也是一个定语，说明这一年，我要有一个收获和成长，包括我在工作单位，还有一个最要好的朋友。事实上，这些定语能够加强这些问题的信度和效度。第三个理由很重要，Q12 在国内优秀企业的实践证明，它对中国企业员工管理与工作环境管理，具有现实的指导意义。因为我曾经经历两家企业，我曾经在联想公司待了五年，在用友公司待了两年多。在这两家组织里面，我们都引进了 Q12，我们的调查结果发现：的的确确，分数高的业绩就是好；分数高的部门的士气就是高；分数高的部门的战斗力就是强。分数低的与此相反，就是人心离散；就是死气
25、沉沉；就是各自为政。所以这里面有很典型的指导意义。那么最后一点，我想来解释一下，什么叫敬业度？敬业度是指什么意思？这跟我们平常所理解的敬业是有区别的，那么敬业指的是什么呢？它指的是不仅认真工作，而且还能够产生效益，对组织能够带来业绩和贡献。我解释了第一个结论，Q12 是基层工作环境或员工敬业度的 KPI。第二个我来解释一下，工作环境质量测评和管理系统，我简要解释一下。大家可以看到，在我们做这个项目的时候，事实上，Q12 是包括五个步骤的。哪五个步骤？第一个是项目设计。要跟组织里面的高层和人力资源部来协商，我们要调查哪些问题，怎么调查？第二步，发问卷，数据搜集，可能要达到一定数量，比如说 75，
26、甚至 80以上的回收率。第三个，要分析，我们要来分析，形成一些报告，既有一个团队和一个部门的报告，还有整前沿讲座9体公司的报告。形象地说就是，既有气候的报告，也有天气的报告，分析完了以后，要给经理进行培训。第四步，告诉他们，这 Q12 对他们意味着什么？也就是说，Q12 为什么？是什么？以及怎么做？以及这些数据报告对你意味着什么？甚至还要求他们回去，给自己的团队成员开会，做反馈。所以第五步，是他跟自己的团队成员要做反馈，告诉自己的团队成员哪些做得好？哪些做得不够好？还要制定行动计划。最后，来年再测评，还得根据你测量的结果，哪些分数高了？哪些分数低了？或者游戏分数低了，要把它提上去。还要制定对策
27、，吃“大药丸子” ，把你这个指标升上去，或者把不恰当的指标要降下来，这样就好理解了。经理跟自己的员工开会的时候，还有六个步骤。比如说他要介绍为什么做调查？数据告诉我们什么？我们应该注意什么？以及如何通过行动来改善工作环境？如何相互承诺？最后如何进行检查和跟踪？这六个步骤也就表明，跟我们以往的测评和管理系统完全不同。有很多时候，我们知道，在组织里面做满意度调查，一两百道问题，往往就是调查完了。填的时候费劲，完了以后，员工根本就不知道，最后很容易，这个结果就束之高阁。而这个方法是测评完了，然后“吃药丸子” ，然后经理要和员工一起制定行动改善建议。这个时候我们就会说，大家可能最关心的部分来了。（二）
28、Q12 是什么？Q12 激发组织动能，如何做呢？知道工作要求第一，知道工作要求。如果第一个问题想打更多的 5 分，我们很多时候会想，那还不容易。不就是经理要做什么，给他布置清楚工作要求，给他岗位职责。其实远远不是这么简单，比如说，我们拿现场的一个实例来说吧。有一个经理说， “小张，赶紧给我找两桶水来。 ”小张急三忙火的，看到经理这么着急，就到底下的小卖部去找两桶水。结果，小卖部关门了，前沿讲座10他气喘嘘嘘地花了 45 分钟，提了两桶水上来。这个时候经理说， “小张，晚了，已经没用了，你也不问我为什么，隔壁房间着火了。 ”这就是我们经理，在布置任务的时候，常常只是告诉员工 How 做什么，但是
29、没告诉他为什么做？这个时候，员工工作就会变得失去了方向。所以这个时候我们就会说，要知道工作要求，第一点是什么？给我方向。告诉他去取水，但是不要忘了告诉他，还要灭火。你想想看，如果员工一旦知道是为了灭火，他在短时间内找不来水，他可以做什么？他可以找灭火器、干粉、二氧化碳灭火器，还可以打 119，甚至还可以组织人想方设法在最短的时间内把火情给控制住，这样可以避免公司的财产损失。所以这个时候我们说，经理常常以为工作要求布置，只是在签绩效合同的时候才如此，只是在做绩效计划的时候才如此。不是的，我说 NO，还包括一个部分。给员工布置一个工作任务的时候，要说清楚为什么。为什么非常重要，不说清楚为什么，员工
30、在工作任务上常常会死得很惨，如果这个员工再不机灵一点，还不主动问一问。于是我有三句话送给这样的员工，这三句话也同样是错误的经理的写照。就像刚才那样，只知道拿水，不知道灭火的时候，他就会认认真真犯错误，辛辛苦苦挨批评，明明白白瞎搅和。所以我们说这个时候，经理就要告诉他为什么，给他方向，给他目标。这也就意味着，经理随时随地要有一个目标意识。有时候一些经理，还跟我开玩笑说， “唐老师，你说得对，有时候，我要是忘记工作目标了。别说底下的员工，我自己和底下的员工一起“死” 。 ”所谓的一起“死”是什么？因为经理如果跟上级沟通，不知道工作方向和目标，懵懵懂懂的，也就是拿到事情就开始做。他这时候就不像员工那
31、样了，他一个人会带领大家，全部工作失去了方向，所以这是我要特别提的一点。第二个建议，第二个建议是给优秀经理的建议。其实在这里面，作为一个经理来说，不能朝令夕改。朝令夕改，就会让员工所干的工作和他的岗位职责不匹配，他同样会觉得自己的工作失去了方向。这是第三个建议，怎么做的第三点？我认为就是，有的时候，有人会问我， “唐老师，我的工作，其实工作要求的确很不明确，因为上级给我就不明确。 ”那么这个时候，我的要求的确很泛泛，那么我给你一个建议。这个时候，目标不明确的情况下，留出时间，把明确目标，也作为你工作的前沿讲座11一段任务。如果工作目标不明确，就不要让大家轻举妄动，这是我的第一个建议。我还要补充
32、一条建议，我常常会发现很有意思。我的一个朋友，也是当经理的，他有一次跟我说， “唐老师，你看我真的碰上一件很有趣的事情。有一次过年，大年二十九，那是公司要放假的最后一天。大年二十九，下午人心很散，人心涣散，大家都不太想工作，但是公司规定又不让走。所以这个时候，我就跟我的下属小张说，你带领大家打打牌，注意，不要赌博，小张就带着我的任务下去了。结果我发现很有意思，过了一会儿，部门里面的小李来请假，经理，我不太会打牌，能不能让我先走一步？我想了一会儿就说，没什么大事，你先走吧，不要告诉别人。一会儿，小刘又过来说，老板，你看我老婆让我买年货，我还没来得及买呢！正好我早点回去，还可以抓紧时间把年货办了，
33、你看我这几周连续出差，能不能让我先走一步。我又想了一会儿，让他先走了。结果大家一看，小李和小刘都溜了，大家纷纷请假，我就拦不住了，这个活动就没有搞成。 ”这个时候，我一反省，我就说，我就帮我这个朋友点出来说， “你应该这么来布置任务：小张，我也不知道下午应该让你做什么？但是请你帮我一个忙，你要达到这四个要求：第一，请你组织一个活动，使大家能够融洽团队情感。第二，这个活动人人都能参与，不能有人参与不了。第三，这个活动是有趣味的、活泼的。第四，5 点半下班，人高高兴兴在这里活动，你自己想。”这样，小张接到这个任务以后，就会大不一样。给予完成工作所需要的资源第二个，我有完成工作所需要的资料和设备。其
34、实在这里，我的建议是，给我资源。注意，这个资源绝不仅仅指的是笔记本电脑，还有办公设备，我说，有这些绝不够。因为我们发现，其实，在办公物质条件一模一样的情况下，两个团队得分也特别不一样。这个时候我们会说，究竟什么才是员工完成任务所需要的资源呢？还包括些什么呢？我们说至少有三个：第一，员工不会干的时候，给他什么资源，要告诉他怎么干，给他指导，这是第一个资源。你总不能，他不会干，你非要把枪拿出来顶在他脑门上，他也不会干。前沿讲座12第二个，我们容易忽视的资源是什么？这个员工，赋予他相应职责的时候，就不要横七竖八再干涉他，要给他充分地授权。第三，我们说，员工，还有一件事情要给他。当你开了一个重要的会议
35、，然后你又没有告诉底下的员工，结果他辛辛苦苦白干了一周或者是两周时间。他挨领导的批评，是因为你没有及时传达，这个变化和动向，所以第三个是信息。信息是决定员工工作的一个很重要的资源，不然的话，巧妇难为无米之炊。但是经理常常把资源和设备定在硬件上面，还有软的东西：授权、指导，还有一个是信息。这三个，至少这三个资源就很重要，所以我们常常说。我记得有一个非常有趣的案例：有一个经理对一个下属说，你把大区的财务报表做一下。这个经理以为这个下属曾经做过一些大区的报表，结果交上来，又挨领导批评了。为什么？因为领导要求是更复杂的，而他以前没有做过，所以他当时在这个问题上打的就是 2 分。因为这个时候，经理虽然提
36、出了要求，但是没有给他相应的指导和资源，只一味地提要求，所以这个时候就出了问题。有机会做最擅长的事第三个问题，每天有机会做最擅长做的事情，这个问题，我先初步解释一下。在 12 个问题之后，我来重点解释一下它，每天有机会做我最擅长的事情。就是了解我的才干，而且了解员工究竟适合做什么？究竟适合做什么，这恐怕非常重要，如果干的不是自己擅长的事情，同样会收效甚微。表扬与认可Q4，我来重点讲一讲，七天里，我因工作出色而受到表扬或认可。在这里面，对于经理，我给他的建议是肯定我的价值，是什么意思呢？它的意思是说，大多数经理，在认可员工表现的时候，其实都不是很注意。我记得我有一次讲课，有一个学员，说了一个非常
37、生动的例子：有一次他跟前沿讲座13员工聊天，员工说， “经理，你不知道，有一次您发的邮件，我保存了一年的时间。 ”这个经理很好奇地说， “什么邮件，你保存了一年的时间？” “其实经理，你不知道，一向我们写邮件，你都不太爱回邮件，常常是石沉大海。而那次可能赶上您心情好吧，所以那次您不仅回了邮件，而且还在回的邮件里写了这样一行字：小张，你的这个方案很有创意、很有新意，干得不错。就短短的这么十几个字，你不仅发送给了我，还给了我的同事们。当时我收到这个邮件特别开心，因为我觉得受到一个很大的鼓舞，以后我写方案就特别认真。结果从那以后，我再也没有收到过类似的邮件。我写得再好，也没有再收到过类似的邮件，所以
38、我把那个邮件珍藏起来。 ”这个经理听后非常受刺激，也挺受启发的，也反省了自己以前跟员工的沟通。 他反省后得到这么一个结论，他说， “其实激励一个员工原来只需要十几个字，只需要十几秒钟就能做的事情。而我没有做，而员工又如此珍视这样的认可、赞赏和表扬。 ”所以他给自己定了两条规定：第一条，当员工给他发邮件的时候，没有特殊情况，他第一时间回复。第二，只要员工写得不错，他就会不吝啬他的赞扬。要么就是单独肯定他，要么就是抄送给其他所有部门的员工，号召向他学习。事实上，这个经理采取了这两个动作以后，他部门的团队和沟通也开始逐渐有些起色。那么什么叫出色呢？我们常常想的出色是什么？漂亮地打了个定单？完成了一个
39、大项目？但是我要告诉经理，或者不信，你可以问问你的员工。除了这个时候需要，员工还在什么时候需要，除了在有结果的时候需要。我要告诉你一个真相，员工不仅仅是说，完成了一个项目，希望收到鲜花。他还希望在他百米冲刺的时候，在他使劲拔河的时候，他也希望有掌声、有加油声，否则员工很难去破纪录。所以各位可以想想看，世界杯如果没有听众的狂欢；没有听众的鼓舞；没有每拿起一次球，组织进攻的拉拉队员呐喊，其实不可能有漂亮的精采的表现，我想，刘翔也不可能破纪录。所以事实上我们说，在这里面，我们想界定一个重要的概念，一个经理要修正一个概念。他赞赏员工的时候，不仅要关注结果，还要关注过程。我认为这一点，恐怕也是经理常常吝
40、啬赞赏员工的一个很重要的思维上的障碍。他们通常认为，员工做得好是应该的；他们通常认为，表扬多了，员工会翘尾巴；他们通常认为，只有干得最漂亮的时候，才值得奖励；他们通常认为，这样的奖励，有时候说不出口；所以他们通常认为，那么忙，前沿讲座14哪顾得上表扬。但是我想告诉他们，只有这样才可以激励他们。事实上，我们激励别人有很多方法，我随口就能说出来很多例子，甚至我们会说，不花钱都可以激励他。比如说一个员工方案写得好，或者加班的时候，发短信告诉他：小张、小李，你们加班辛苦了，你们真的非常敬业。比如说有的经理做得更绝，大家都用 MSN，他把 MSN 改名为：小刘，昨天你的方案很有创意，让大家都能看见 MS
41、N 上经理的名字。包括我本人，也会给员工买一个盆景。甚至一个新员工的培训项目做得很漂亮，他属马，我会给他买一匹刺绣的小马，这样鼓励他马到成功。我还见过更好的经理，他怎么做呢？他这个做法更是有趣，他在一个开放的办公区里面挂了很多气球，每个气球里面装一个不同的纸条，纸条上面写着不同的东西。比如说一个纸条上面写着一管高露洁牙膏，或者一个纸条上可以写一双李宁牌运动袜等等，都是小玩艺，或者是一个毛绒玩具。当员工表现出色的时候，给他一个牙签把这个气球扎破，现场可以兑奖。我可以看到很多中国的经理人，大量的实践，还远远不止于此。我们给员工的任何奖励，绝不仅仅是开表彰大会，上光荣榜，这个方法早已经稀松平常。我们
42、现在的员工更需要的是什么？是体验式的表扬。激励员工还包括委以重任，就是用更多更重要的任务来让他得到锻炼、得到认可。比如说做新员工的导师，让这个优秀的员工做新员工的导师。比如说让他分享成功经验，让同系统、同行业、同部门来分享他的成功经验，得到大家的认可。甚至让他列席重要会议，让他知道，你在部门里很重要。甚至当着上级的面表扬他，当着客户的面表扬他，当着家属的面表扬他，当着同事的面表扬他，这就不用说了。甚至我在 TCL 做培训的时候，TCL 有些经理做得更绝，他自己觉得表扬还不来劲，还要申请隔级表扬。比如说，他是一个省级公司的经理，他申请大区的总监隔级给他打电话，打一个 2分钟的电话。所以第二天见到
43、被表扬的员工，就是兴高采烈的样子。事实上我们发现，很多中国经理人的实践比比皆是。甚至我们还会给优秀的员工送什么？比如说我见过很多经理，有送书的习惯。有一次，有一个员工项目做得很漂亮，这个经理送他一本书，这本书叫高效人士的七个习惯 ，是一本很好的书。然后在上面还写了一段勉励的话：少抽烟，多读书，鼓励员工多读点书、少抽点烟。然后他还要求这个员工两周以后前沿讲座15回答他三个问题：第一，这本书讲了什么？第二，读了这本书后，你有什么收获？第三个，更关键，这本书，你准备如何在工作中加以实际利用？通过这样赞赏员工和认可员工的方式，可以一石三鸟。既帮助员工成长，又能认可他的业绩，还是经理辅导员工的一种重要手
44、段，非常有意思。事实上我所见过的，在这方面，做得非常有趣的一个例子，是在联想公司发现的。大家知道，其实这 12 个问题当中，哪一个问题几乎全世界的经理人测评分数最低？我想你们都能猜得到，就是第四个问题，表扬。因为全世界的经理人，更善于发现下属的弱点和不足，而不是发现他们的长处和优点，发现他们的成绩。这个时候，我在联想公司做项目的时候，我们发现 Q12，其中有一个部门得分很高。是华中区的一个商务部经理，他姓郝，郝经理。我们发现，不仅他 12 个问题得分很高，而且他在这个单项上面得分非常高，几乎就达到 4 到 5 分了，在全公司应该是名列前茅。我有一次专程去了一趟华中大区武汉，访谈了这个经理，问他
45、这个问题怎么做的？非常有趣，我发现了三个重要的事实：第一个，他制作了一个名片大小的表扬卡。名片大小的表扬卡，这边写的是伙计，干得真棒，然后印上联想的 LOGO，背面写着时间、地点、事件的过程，经理有签名的地方。当员工表现出色的时候，他就给这个员工一张表扬卡，累积三个月，表扬卡张数最多的就成为他这个商务部的商务之星。这第一个事实的好处是什么？使过程当中的鼓励、表扬和结果性的激励、表彰和奖励结合起来，这是第一个非常有趣的事实。第二个事实，我发现更有意思，他这一卡可以两用。比如说小张做得好，经理不知道，但是小李知道，让大家互相来“检举” ，对方做得好的地方来“检举揭发” 。小李如果“检举揭发”小张做
46、得好的地方，他会连小张和小李一块表扬，他把这个奖项叫表扬伯乐奖。这样的好处是可以促进团队成员互相欣赏、互相认可、互相信任的，这么一种氛围无形当中就形成了。第三个事实，让我觉得更加吃惊。这个经理，我问他为什么这样做？他说， “老唐，你不知道，当时我其实有非常大的难度。如果说诸葛亮有七擒孟获，我也是申请了七次，跟华中大区的总经理。因为整个联想的人力资源系统里，也没有这样一笔奖金，也没有这样一个奖励机制或是奖励的前沿讲座16办法。是我自己想出来的，觉得这样受一点启发，觉得这样做对我来说很重要。而且这样，员工也很开心，士气很高，而且我跟他们沟通起来更容易。 ”表扬得好，不要说员工士气高，连干群关系都很
47、融洽。所以我们再想想看，这个经理，他说了一句到现在为止，我觉得是经典的名言，他说：“表扬别人，不是你可做可不做的事情，也不是你恩赐给别人的事情，是你必须要做的一个职责。 ”公司给一个经理所多付的一部分薪酬，那一部分钱，就是让你去认可员工表现的。甭管你是在什么样的环境中长大的，可能你的上级呲你、批评你，你是在痛苦中成长的，但并不意味着你就有权利让员工在痛苦中成长。所以我说，一定要认可员工的价值，我刚才随口举了这么多例子，都是来源于中国经理人大量的真实的实践。而且我还想起来一个非常有趣的例子，这个例子，他把表扬和有效的批评结合起来了，这个经理想出一个什么办法呢？因为他的团队有一个特点，碰到一个挑战
48、，大家做项目，经常容易拖工期。然后他想了一个办法：做得好，给鲜花一支，及时地完成工期；做得不好，拖工期了，给一盆仙人掌；第二次，再给一盆；第三次，再给一盆。到第三次，对不起，你把这三盆全部回购，第一盆 10 块，第二盆 20，第三盆 40，70 块钱把它买走。并且还不能够把它藏起来，必须在这个桌子上连续放两周。有的时候，这个员工最近拖工期比较多了，人家经过他的座位一看，这么多仙人掌，他面子就很不好看。三个月以后，仙人掌就杜绝了，更多人收到的是鲜花。所以这个经理，很巧妙地把做得好和做得差的进行一个鲜明对比，和物质上的对比，也非常意思。还有一个经理想到用一个毛绒玩具，做得好了，就放在他办公桌的小台
49、子前头，大家都看得见。攒毛绒玩具攒得最多的，就是最好的优秀员工，也很有趣，非常有意思。所以我想说，认可员工真的是非常重要的，常常有经理说，唐老师， “我认为员工最看中钱” 。我说， “不，绝不仅仅就是钱，你太低估员工了。 ”一个人，他有三个最重要的需求：第一个是爱。爱别人、爱自己的爱人、爱父母、爱兄弟、爱同学、爱自己的孩子。第二个是自由。有句话说得好，生命诚可贵，爱情价更高，若为自由故，二者皆可抛。第三个就是从内心深处希望得到别人的认可。所以你想想看，这是人类的三大需求，不要认为这是中国的员工，他们就很含蓄。不，现在，1980 年以后出生的前沿讲座17人，你的员工，自尊心越来越强。他们的自我意识越来越强，早就不再是过去的员工了。现在的员工自尊心很强，所以他们更希望及时地得到上级的认可。我说了这么多，其实我还要特别强调一点，作为一个经理来说，他一定要特别注意区分表扬和取悦。什么意思？我说明一下，表扬不等同于取悦。曾经有这样一个经理，他跟自己的下属发生了意见分歧，结果他用强势把他压下去了。事后又给这个下属发了一个短信，上面是这么写的：小张，抱歉，刚才我说话太重了，可是他加了一句，我准备从下个月开始给你涨工资。这就叫取悦，这就叫讨好，就是他单纯的目的，只是
