1、中国移动通信集团广东有限公司珠海分公司领导力培训课程体系珠海移动基于能力模型建立培训体系项目组2007 年 02 月 02 日目 录第一章 珠海移动领导力模型框架概览 .1第二章 领导能力与职位族 的匹配建议 .2第三章 珠海移动领导能力指标（KCI） 3能力 1 全局意识 .3能力 2 战略思维 .4能力 3 系统思维 .5能力 4 结果导向 .6能力 5 行动导向 .7能力 6 人员管理 .8能力 7 资源管理 .9能力 8 流程管理 10第四章 各能力主题与课程的对应关系 11第五章 各能力课程与职位层级匹配关系 13第六章 领 导能力层级与课程的匹配 建议 14第一节 全局意识 .14
2、第二节 战略思维 .18第四节 结果导向 .28第五节 行动导向 .32第六节 人员管理 .35第七节 资源管理 .40第八节 流程管理 .45第 1 页 共 52 页第一章 珠海移动领导力模型框架概览素质 (1) 全局 意识 (2) 战略思维 (3) 系 统思维定义表现出对公司的决策、目标及其意义的全面理解，有效地平衡所在部门与公司之间的利益与需求，将公司的总体目标作为个人和团队的最高目标。通过战略分析，对组织的发展进行规划，并采取措施确保战略规划的实施。从不同的角度系统地分析事件发生的逻辑关系；把握问题的关键点，并重点进行突破；设计不同的解决方案以解决问题或规避风险。亚主题 全局意识战略分
3、析战略规划系统分析解决问题素质 （4） 结果 导向 (5) 行 动导向 (6) 人员管理定义高度关注目标并确保目标的达成；寻求更好、更有效的工作方法实现目标；追求乃至超越既定的目标。 在存在风险、冲突或不确定性的情况下采取积极、主动的行动；根据情况灵活应变调整决策；敢于判断、敢于执行。关注员工的发展，并采取措施提升员工的综合素质；营造和谐的团队氛围，采取措施确保团队目标的实现。亚主题结果导向追求卓越责任感行动魄力员工发展团队建设素质 （7） 资源管理 （8）流程管理定义建立和发展与内外部客户、合作伙伴之间的共赢的合作关系；发展、巩固及有效利用公司内外部的资源，确保组织目标的达成。遵从既定的工作
4、流程；能对完成工作所必须的流程进行分析判断，将复杂的工作进行分解，或将简单的工作进行合并；追求流程与绩效的持续改善亚主题关系建立资源整合流程意识 流程分析 流程改善返回“目录”第 2 页 共 52 页第二章 领导能力与职位族的匹配建议职位层级能力 部门经理级职位 主管级职位全局意识 战略思维 系统思维 结果导向 行动导向 人员管理 资源管理 流程管理 返回 “目 录”第 3 页 共 52 页第三章 珠海移动领导能力指标（KCI）能力 1 全局意识行为能力定义：表现出对公司的决策、目标及其意义的全面理解；对于组织内其他团队的决策及意义表示关注和尊重；有效地平衡个人、所在部门与公司之间的利益与需求
5、，将公司的总体目标作为个人和团队的最高目标。亚主题：全局意识等级 1 等级 2 等级 31. 了解整个组织的目标，理解事件对组织的意义；2. 表现出对于组织内其他团队的工作目标的认识，并为该目标的达成给予必要的配合；3. 在个人及其所在团队的需求与组织的需求之间进行平衡，服从大局。1. 全面了解公司的各项政策，表现出对于组织整体目标的关注，在决策时将其考虑在内；2. 从其他部门的角度考虑自己的行动或决策所带来的影响；3. 在长期利益与短期利益之间取得适当平衡，将公司的长期利益放在更为重要的位置上。1. 对电信行业发展趋势、前景和当前的竞争环境有深入的认识，从而发现它们对公司和客户的影响；2.
6、理解目前的决策和行动对于整个组织将来可能造成的长期影响，或预见新的事件或环境将对公司产生如何影响；3. 在个人及其所在团队的需求与公司的需求之间做出平衡，将公司的目标作为个人和团队的最高目标。返回“模型 框架 概览”第 4 页 共 52 页能力 2 战略思维行为能力定义：通过战略分析，对组织的发展进行规划，并采取措施确保战略规划的实施。亚主题：战略分析、战略规划等级 1 等级 2 等级 31. 充分理解组织所处的外部环境对本部门或团队工作的近期和远期影响；2. 运用适当的战略分析工具，分析组织面临的外部环境和内部环境。1. 保持对政治、经济、社会活动的关注，从中分析发现对公司业务和战略可能造成
7、的影响；2. 发现和识别未来的商业机会或障碍；3. 制定或参与制定既能增加客户价值又能帮助公司赢得长期竞争力的策略；4. 在制定计划或方案时，根据一定的标准评估各种备选方案的利弊，从而确定最终方案。1. 能够预测市场或技术的发展趋势，从而确定市场切入点；并根据变化思考组织的定位及对部门的工作进行相关调整；2. 在面临复杂和相互矛盾的备选方案时做出合理的业务决策；3. 在组织内部建立系统的方法跟踪战略计划的实施情况和资源的使用情况。返回“模型框架概览”第 5 页 共 52 页能力 3 系统思维行为能力定义：从不同的角度系统地分析事件发生的逻辑关系；把握问题的关键点，并重点进行突破；设计不同的解决
8、方案以解决问题或规避风险；总结经验或提出建议以避免问题的发生。亚主题：系统分析、解决问题等级 1 等级 2 等级 31. 遇到问题时，从密切接触问题的内外部相关人员处获取相关数据和信息，听取他们的分析与建议，吸取他人的经验；2. 发现新问题和旧问题的相似性，并利用这种相似性，用经验来分析和解决新问题；3. 勇于承认自己解决不了的问题，并有步骤地进行了解或求助他人。1. 系统地收集相关数据，对数据进行分析，挖掘数据背后的逻辑关系；2. 从不同角度分析事件，分析事件间的逻辑关系，从而找出其核心原因或推断出可靠的结论；3. 使用不同的分析工具，例如：5W1H、头脑风暴、鱼骨图、SWOT 等等，分析并
9、解决问题；4. 主动向他人陈述自己对问题的分析及解决建议，而不仅仅是描述问题本身；5. 分析自己或他人的成功或失败的案例，从中总结出经验教训并在未来的工作中加以利用。1. 面临复杂的问题时，考虑问题多种可能的原因和结果，快速地确定问题的关键因素；2. 建立成熟的模式或流程，通过不同的方式对来自不同来源的信息进行系统的分析与比较；3. 通过分析数据间的内在关系，将数据转换成为能够支持决策的有效信息；4. 有效解释重要问题或事件的复杂性，识别问题产生的潜在原因及其对组织的影响，并对如何应对和处理这些问题做出判断；5. 在对问题进行深入的调查、分析的基础上，提出针对性的解决建议，并根据设定的标准对可
10、选的方案进行评估、优化；6. 预测实施过程中可能出现的障碍及结果，并想办法趋利避害，策划相应的应急措施来应对这些障碍。返回“模型框架概览”第 6 页 共 52 页能力 4 结果导向行为能力定义：对最终的目标保持高度的关注与热情；追求目标的达成乃至超越既定目标；设置更富挑战性的目标；寻求更好或更有效的工作方法或提升服务的手段。亚主题：结果导向、追求卓越等级 1 等级 2 等级 31. 关注职责范围内的工作，通过计划、日程表等方式对最终目标的达成情况进行跟踪；2. 在接受工作任务，确认最终要达成的详细目标、效果；3. 致力于达成个人目标，同时认同并配合他人目标的达成；4. 与他人分享达成既定目标带
11、来的兴奋，并为之对团队产生认同感、自豪感；5. 为超越现有的质量标准，或者为在计划内提前完成工作而加倍努力； 6. 将工作中的困难与障碍视作一种挑战，并以一种积极的“能够完成”的态度来处理。1. 为自己或他人设置具体的目标，并严密跟踪目标的进展情况；2. 积极协调团队各成员的工作进度和目标，致力于达成团队目标；3. 在做决策或采取行动时果断地作出反应，表现出高度的使命感、紧迫感；4. 激励自己或他人将想法转化为实际的行动与结果，避免空谈而不执行；5. 分析导致结果达成的过程与因素，分析可能存在的问题与风险，寻求更有效的工作方法。1. 关注公司、团队目标的达成情况，充分理解公司、团队及个人目标的
12、意义及其关系；2. 尝试新事物、新方法以达到挑战性的目标，同时采取必要的行动以降低风险；3. 充分利用组织资源与团队作业来达成出众的成果，对组织产生更深远的影响；4. 努力获得超越平均水平的成就，超越现有标准，设置并达到有挑战性的目标；5. 主动寻求提升整个组织运作绩效、效率的方法，而不仅仅关注本部门局部的改善。返回“模型框架概览”第 7 页 共 52 页能力 5 行动导向行为能力定义：在存在风险、冲突或不确定性的情况下采取积极、主动的行动；根据情况灵活应变调整决策；敢于判断、敢于执行。亚主题：责任感、行动魄力等级 1 等级 2 等级 31. 勇于承担职责范围内的责任，不推卸责任；2. 在被要
13、求之前，或者事态尚未发展到有行动的必要之前就采取行动；3. 毫不拖延地执行自己承诺的行动。1. 在做决策或采取行动时果断地作出反应，表现出高度的责任感；2. 在面临不确定的情况时，发起并推进重要的行动；3. 能快速发现机会、问题或危机；4. 勇往直前而并不总是期待达成一致意见后再行动；5. 利用个人或组织的影响使他人投入到行动中来。1. 在不能确定任务是否能取得成功时仍然愿意承担责任或风险；2. 将观点和策略变为可执行的行动；3. 以行动为导向，对挑战性任务全心投入、高效决策和行动；4. 自觉地成为果断决策的典范，并鼓励他人也这样做；5. 在环境发生实质性改变时，调整方向或放弃项目。返回“模型
14、框架概览”第 8 页 共 52 页能力 6 人员管理行为能力定义：关注员工的发展，并采取培训或辅导等措施提升员工的综合素质；设定部门或单位的发展目标和共同的愿景，营造和谐的团队氛围，采取措施确保团队目标的实现。 亚主题：员工发展、团队建设等级 1 等级 2 等级 31. 在分配工作任务或进行授权时，清晰定义下属的职责范围，并明确指出对下属的绩效期望，解释自己思路，以确认开发性理解自己的基本要求和出发点；2. 采用培训或其他学习方式提升下属工作技能；3. 根据工作性质与项目要求组建由不同能力的成员组成的项目团队；4. 通过兑现承诺建立与同事、下属和上司的双方的相互信任。1. 定期与下属沟通工作中
15、的问题，通过持续不断地向下属提供具体的、建设性的反馈意见，提升下属技能和工作绩效；2. 协助并鼓励员工实施那些能够改善他们的绩效、提升其能力发展的方案；3. 持续分享自己的知识、经验和最佳实践方式，为员工创造新的挑战和超越的机会；4. 同下属或团队探讨其绩效问题与原因，对其绩效情况提供必要的关注和后续支持；5. 设定团队的发展目标或共同愿景，确保员工、团队或整个部门的绩效目标同公司的战略结合起来。1. 为不同类型的下属创造符合他们的发展机会，采用必要的跟踪措施确保他们的成长；2. 为建立人才梯队，在自己的职责范围内设计和跟踪人才发展计划；3. 尊重下属，使用有效的策略和人际交往技巧去激励、影响
16、或指导下属；4. 为团队营造一个可以创造出良好业绩的工作环境，采取有效措施提升团队士气；5. 采用一系列的方法，如实施团队项目、提供学习机会、分享团队经验、辅导等方式提升团队的能力；6. 为团队建立有效的人才梯队，提供团队人员发展所需的相关资源。返回“模型框架概览”第 9 页 共 52 页能力 7 资源管理行为能力定义：建立和发展与内外部客户、合作伙伴之间的共赢的合作关系；发展、巩固及有效利用公司内外部的资源，确保组织目标的达成。 亚主题：关系建立、资源整合等级 1 等级 2 等级 31. 通过日常的沟通、情感的联络等途径，与公司其他部门建立和维护良好的合作关系；2. 分析实现目标所需的相关资
17、源（人才、资金、技术、物资等） 。1. 稳固、拓展并有效利用组织外部的网络，包括政府、媒体、合作伙伴等，为工作的开展创造有利的环境；2. 识别完成工作任务/实现目标的关键成功因素，并确定获取这些要素的途径；3. 面对多个任务时，根据关键目标对任务进行优先排序，根据任务的重要性进行资源整合。1. 为拓展业务和增强竞争优势，确认、识别潜在的合作伙伴并与其建立或维护长期的合作关系；2. 发现客户企业中的关键人物并获取他们的支持，分析并解决他们的需求和他们所关注的问题；3. 信守承诺，赢得客户或业务合作伙伴的认可和尊重；4. 采取有效措施，确保获得所需的内外部资源以完成工作任务或目标；5. 利用和整合
18、多个层级的或相关部门的资源以完成复杂的工作或项目；6. 关注资源的使用情况，分析影响资源使用效率和效益的因素，并采取措施提高资源的利用效率和效益。返回“模型框架概览”第 10 页 共 52 页能力 8 流程管理行为能力定义：遵从既定的工作流程；能对完成工作所必须的流程进行分析判断，将复杂的工作进行分解，或将简单的工作进行合并；追求流程与绩效的持续改善亚主题：流程意识、流程分析、流程改善等级 1 等级 2 等级 31. 在开展工作前，能有意识向相关部门或人员了解主要操作程序或原则；2. 按流程进行操作，并依据相关标准监控业务流程的实施情况；3. 能够发现、反馈与自己相关的工作流程中的问题，提出改
19、进或简化的建议；4. 关注流程中特定的环节，努力寻求提高其质量或效率的方法。1. 主动了解业务流程的各个环节以及其中存在的突出的问题；2. 对核心流程的关键环节跟踪评估，发现业务流程中的瓶颈，并提出提高流程效率与效益的建议和新方法；3. 掌握设计流程的方法，能够通过分解、合并等手段建立流程和关键环节的标准，并设计流程监控点，跟进流程执行的有效性和效率。1. 关注流程的最终效益与效率，并对一些关键环节进行量化，能够向他人解释复杂业务问题中的流程管理数据，并有效利用这些数据；2. 主导公司或部门有关流程管理政策及操作指引的制定工作，并参与相应的实施、优化工作；3. 通过跨部门的流程设计，使多个团队
20、的工作进度、资源需求、质量标准等保持协调和同步，保障工作的顺畅开展；4. 从流程的最终客户利益出发，对公司核心流程进行重组。返回“模型框架概览”第 11 页 共 52 页第四章 各能力主题与课程的对应关系能力主题 课程名称 课程编号 建议时长 备注纵观 全局 1 天3G：机遇与挑战 1 天全局意识无限挑战:移动业务全面经营实战模拟 2 天问题分析方法 1 天解决问题与决策 2 天公司战略与竞争分析 3 天战略思维企业战略规划方法 3 天结构性分析问题 1.5 天解决问题和创造性思维 1 天决策过程 1.5 天系统思维如何选择解决方案 1 天目标管理的有效控制 1 天结果与 执行 1 天结果导向
21、追求卓越 1 天责任创造 卓越 1 天行动导向果断行动 1 天员工辅导技巧 1 天绩效目标与绩效辅导技巧 1 天领导力实践 1 天人员管理团队发展 1 天个人和组织的关系 1 天电信企业关系管理 1 天基于目标的资源分析与识别 1 天多任务下的资源配置 1 天资源管理资源的优化与整合 1 天什么是流程 0.5 天如何标示流程 1 天流程管理流程分析 1 天第 12 页 共 52 页流程优化与流程重组 1 天返回“目录”第 13 页 共 52 页第五章 各能力课程与职位层级匹配关系职位层级能力 主管级职位 部门经理级职位全局意识 纵观全局：电信企业运营模式3G：机遇与挑战无限挑战:移动业务全面经
22、营实战模拟战略思维 问题分析方法 解决问题与决策公司战略与竞争分析系统思维 结构性分析问题解决问题和创造性思维 决策过程如何选择解决方案结果导向 目标管理的有效控制追求卓越 结果与执行追求卓越行动导向 责任创造 卓越 果断 行动人员管理 绩效目标与绩效辅导技巧领导力实践 团队发展资源管理个人和组织的关系电信企业关系管理基于目标的资源分析与识别多任务下的资源配置电信企业关系管理资源的优化与整合流程管理 如何标示流程流程分析 流程优化与流程重组返回“目录”第 14 页 共 52 页第六章 领导能力层级与课程的匹配建议第一节 全局意识一、各层级能力对应课程：二、该能力对应的课程大纲：课程名称 1、纵
23、观全局 课程编号课程主题/亚主题 层级 层级 层级纵观全局：电信企业运营模式全局意识 全局意识 3G：机遇与挑战无限挑战:移动业务全面经营实战模拟第 15 页 共 52 页对应能力 全局意识 对应亚主题 全局意识能力编号 适用人员课程形式 外训、自我反思、内训 建议时长 1 天本课程试图提升或促进的行为 了解整个组织，了解公司各项政策，从公司及其他部门角度考虑本部门及个人工作。 考虑长期目标与短期目标的平衡，将公司目标放在首位。 表现出对组织整体目标的领悟，并积极配合以达成目标。课程目标 通过分析国内外电信企业的运营，对公司目前所处的环境、面临的挑战具有全局性认识。 学会从全局入手，以整体目标
24、为重，系统性思考自身工作。课程大纲第一讲 环境与市场国外运营环境分析、国内运营商面临的挑战第二讲 2G 全局国内移动运营商运营模式分析GSM 网络的新产品、新服务及其对市场的影响案例：国际 2G 企业产品及用户分析第三讲 组织与流程国际电信企业组织与流程分析国内通信行业组织和流程特点及风险分析第四讲 建设、维护和发展网络第五讲 盈利性增长和创造价值第六讲 理解其他部门的工作课程讲师名录公司内部讲师名单：公司外部讲师名单：（曾授课的名单）版本管理版本号 修改的内容 修改人1.0课程名称 2、3G：机遇与挑战 课程编号对应能力 全局意识 对应亚主题 全局意识第 16 页 共 52 页能力编号 适用
25、人员课程形式 外训、内训、在职训练 建议时长 1 天本课程试图提升或促进的行为 对电信行业发展趋势、前景和当前的竞争环境有深入的认识，从而发现它们对公司和客户的影响课程目标 理解 3G 的前景和发展趋势 了解 3G 网络运营基础 了解 3G 环境下的业务开发和产品运营课程大纲第一讲 3G 的技术标准和网络规范国内即将运营的 3G 技术标准，TD-SCDMA 规范。第二讲 国外 3G 运营模式分析技术标准与组网分析分析案例：SKT、NTT Docomo、H3C、Vodafone、Orange 等第三讲 中国 3G 市场前景第四讲 3G 环境下，潜在竞争对手分析优势、劣势、机遇和潜在风险课程讲师名
26、录公司内部讲师名单：公司外部讲师名单：（曾授课的名单）版本管理版本号 修改的内容 修改人1.0课程名称 3、无限挑战:移动业务全面经营实战模拟 课程编号对应能力 全局意识 对应亚主题 全局意识第 17 页 共 52 页能力编号 适用人员课程形式 沙盘模拟 建议时长 2 天本课程试图提升或促进的行为 从其他部门的角度考虑自己的行动或决策所带来的影响 理解或预见事件对公司可能造成的影响 在个人、团队与公司的目标之间做出平衡，将公司的目标作为最高目标课程目标 充分认识网络、运维、财务、人力资源、市场等部门局部决策对整体运营的影响 掌握如何使局部决策支持公司整体战略决策的方法模拟内容 战略和目标客户群
27、体选择 选择营销方案（资费套餐、定价策略） 根据客户消费需求提供增值服务 营销费用预算、渠道选择和资源分配 网络扩容、业务发展及公司战略的匹配 人力资源发展计划与业务匹配 财务决策课程讲师名录公司内部讲师名单：公司外部讲师名单：（曾授课的名单）版本管理版本号 修改的内容 修改人1.0返回“目 录”第 18 页 共 52 页第二节 战略思维一、各层级能力对应课程：二、该能力对应的课程大纲：课程主题/亚主题 层级 层级 层级战略分析 问题分析方法 解决问题与决策战略思维战略规划 公司战略与竞争分析企业战略规划方法第 19 页 共 52 页课程名称 1、问题分析方法 课程编号对应能力 战略思维 对应
28、亚主题 战略分析能力编号 适用人员课程形式 外训、自我反思、内训 建议时长 1 天本课程试图提升或促进的行为 系统的收集相关数据，对数据进行分析，发现数据背后的逻辑关系。 从不同角度分析事件，解读事件间的逻辑关系，从而找出其原因并推出可靠的结论。 正式决策前，从密切接触问题的内外部相关人员处获取有助于决策的关键数据和信息。课程目标 掌握找出真正问题与解决的步骤。 掌握分析问题的各种方法。课程大纲第一讲 问题诊断和决策的程序 第二讲 思维模式的演变 第三讲 传统思维的约束第四讲 思维冲击法第五讲 激发创造力的 8 种方法 第六讲 对新事务尝试中的检测手段 第七讲 80/20 定律的应用 第八讲
29、要因分析与决策 第九讲 鱼骨图的应用 第十讲 正负比较法 第十一讲 程序修正法课程讲师名录公司内部讲师名单：公司外部讲师名单：（曾授课的名单）版本管理版本号 修改的内容 修改人1.0第 20 页 共 52 页课程名称 2、解决问题与决策 课程编号对应能力 战略思维 对应亚主题 战略分析能力编号 适用人员课程形式 外训、内训、在职训练 建议时长 2 天本课程试图提升或促进的行为 建立成熟的模式或流程，通过不同的方式对来自不同来源的信息进行系统的分析与比较。 通过分析数据间的内在关系，将数据转换成为能够支持决策的有效信息。 面临复杂的问题时，考虑事件的多种可能的原因和结果，快速地确定事件的重要因素
30、或其中的关键问题。课程目标 学会如何界定问题。 学会如何基于数据做决策。 学会通过有关人员的参与确保方案的有效实施。 学会如何在发现潜在原因和解决方案过程中发挥创造性和发散性思维。 掌握如何评估解决方案及决策的有效性。课程大纲第一讲 建立和培养全员解决问题的平台“群策群力” 第二讲 发现及选择问题：第三讲 分析问题以便找出原因第四讲 产生并选择解决方案第五讲 为解决方案制定计划第六讲 实施解决方案第七讲 评估解决方案课程讲师名录公司内部讲师名单：公司外部讲师名单：（曾授课的名单）版本管理版本号 修改的内容 修改人1.0第 21 页 共 52 页课程名称 3、公司战略与竞争分析 课程编号对应能力
31、 战略思维 对应亚主题 战略规划能力编号 适用人员课程形式 外训、自我反思、在职训练 建议时长 3 天本课程试图提升或促进的行为 充分理解组织所处的外部环境对本部门或团队工作的近期和远期影响。 能够预测市场或技术的发展趋势，从而确定市场切入点，并根据上述变化重新思考公司的定位及调整相关部门的工作。课程目标 掌握如何依据有限的数据来得出有效的结论。 掌握如何制定公司战略与竞争战略。课程大纲第一讲 概述公司战略和竞争分析的逻辑第二讲 战略和竞争分析的工具第三讲 竞争战略的要素第四讲 如何形成战略竞争战略第五讲 竞争分析与战术第六讲 营销计划与策略第七讲 电信行业的全球竞争市场分析与案例讨论第八讲
32、世界著名电信运营公司竞争战略分析课程讲师名录公司内部讲师名单：公司外部讲师名单：（曾授课的名单）版本管理版本号 修改的内容 修改人1.0第 22 页 共 52 页课程名称 4、企业战略规划方法 课程编号对应能力 战略思维 对应亚主题 战略规划能力编号 适用人员课程形式 外训、内训、在职训练 建议时长 3 天本课程试图提升或促进的行为 运用适当的战略分析工具，分析组织面临的外部环境和内部环境。 在制定计划之前，注意收集相关人员的意见，根据一定的标准评估各种备选方案的利弊，从而确定最终方案。 在面临复杂和相互矛盾的备选方案时做出合理的业务战略决策，制定或参与制定既能增加客户价值又能帮助公司赢得长期
33、竞争力的策略。 在组织内部建立系统的方法跟踪战略计划的实施情况和资源的使用情况。课程目标 正确理解战略的内涵。 掌握企业战略分析的方法。 学会如何制定公司战略。 学会如何制定竞争战略。 学会如何制定职能战略。模拟内容第一讲 现代企业管理概述第二讲 企业战略规划概述第三讲 公司战略的制定第四讲 公司战略的分析工具 课程讲师名录公司内部讲师名单：公司外部讲师名单：（曾授课的名单）版本管理版本号 修改的内容 修改人1.0第 23 页 共 52 页返回“目录”第三节 系统思维一、各层级能力对应课程：二、该能力对应的课程大纲：课程主题/亚主题 层级 层级 层级系统分析 结构性分析问题系统思维解决问题 解
34、决问题和创造性思维 决策过程如何选择解决方案第 24 页 共 52 页课程名称 1、结构性分析问题 课程编号对应能力 系统思维 对应亚主题 系统分析能力编号 适用人员课程形式 外训、内训、反思 建议时长 15 天本课程试图提升或促进的行为 系统地收集相关数据，对数据进行分析，挖掘数据背后的逻辑关系 从不同角度分析事件，分析事件间的逻辑关系 使用不同的分析工具，例如：5W1H、头脑风暴、鱼骨图、SWOT 等等 建立成熟的模式或流程，不同方式对不同来源信息进行系统的分析与比较课程目标 掌握如何对问题进行有效分析 学习分析问题的常用工具，练习使用工具分析实际工作问题课程大纲第一讲 根据问题设计思考方
35、法收敛性思维与发散性思维的不同让得益各方着眼于正确的问题 评估、提炼问题情形中的关键事项与脉络第二讲 准确定义问题运用提问及思维技术、迅速识别问题的根源第三讲 建立问题优先次序辩识并罗列问题、事项、挑战让利益各方对问题现状达成共识并评估分析根据一致的评估标准排序优先次序第四讲 确定问题的常用工具金字塔分析、奖惩分析、SWOT 分析、差距分析、头脑风暴、鱼骨图等第五讲 如何使用问题观察表第六讲 使用数据导向的手段课程讲师名录公司内部讲师名单：公司外部讲师名单：（曾授课的名单）版本管理版本号 修改的内容 修改人1.0第 25 页 共 52 页课程名称 2、解决问题和创造性思维 课程编号对应能力 系
36、统思维 对应亚主题 解决问题能力编号 适用人员课程形式 外训、内训、自我反思 建议时长 1 天本课程试图提升或促进的行为 主动向他人陈述自己对问题的分析及解决建议，而不仅仅是描述问题本身 分析自己或他人的成功或失败的案例，从中总结出经验教训并在未来的工作中加以利用 发现新问题和旧问题的相似性，并利用这种相似性，用经验来分析和解决新问题课程目标 学习常见解决问题的方法步骤 运用科学方法提高思维能力和问题解决能力课程大纲第一讲 如何解决问题解决问题的误区、有利于解决问题的环境对症治疗与根本治序（治标与治本）解决问题的标准程序、案例：戴尔、丰田、麦肯锡解决问题的标准程序第二讲 寻求解决问题的创造性思
37、维第三讲 解决问题方法平行思维及其它解决问题的方法第四讲 思维导图在解决问题中的运用第五讲 系统化解决问题常见误区、主动与被动、系统思考的应用课程讲师名录公司内部讲师名单：公司外部讲师名单：（曾授课的名单）版本管理版本号 修改的内容 修改人1.0第 26 页 共 52 页课程名称 3、决策过程 课程编号对应能力 系统思维 对应亚主题 解决问题能力编号 适用人员课程形式 外训、内训、在职训练 建议时长 15 天本课程试图提升或促进的行为 通过分析数据间的内在关系，将数据转换成为能够支持决策的有效信息 预测实施过程中可能出现的障碍及结果，并想办法趋利避害，策划相应的应急措施来应对这些障碍课程目标
38、掌握不同的决策方法 了解如何控制决策过程课程大纲第一讲 决策的风格与类型第二讲 决策程序与过程方法第三讲 决策工具与成功决策的技巧第四讲 数据与决策数据来源和种类、常用数据统计分析方法和工具第五讲 决策控制决策质量评估、关键点控制、反馈案例演练第六讲 明智的决策者与心理陷阱课程讲师名录公司内部讲师名单：公司外部讲师名单：（曾授课的名单）版本管理版本号 修改的内容 修改人1.0第 27 页 共 52 页课程名称 4、如何选择解决方案 课程编号对应能力 系统思维 对应亚主题 解决问题能力编号 适用人员课程形式 外训、内训、在职训练 建议时长 1 天本课程试图提升或促进的行为 在对问题进行深入的调查
39、、分析的基础上，提出针对性的解决建议，并根据设定的标准对可选的方案进行评估、优化课程目标 掌握分析并选择解决方案的能力课程大纲第一讲 选择方案的来源目标清单是选择方案的源泉审计目标清单第二讲 选择方案的筛选选择方案的改进选择方案的筛除的判定选择方案与目标的比较分析特殊情况与例外选择第三讲 选择方案的风险评估分析选择方案预测风险评估威胁、做出决策课程讲师名录公司内部讲师名单：公司外部讲师名单：（曾授课的名单）版本管理版本号 修改的内容 修改人1.0返回“目录”第 28 页 共 52 页第四节 结果导向一、各层级能力对应课程：课程主题/亚主题 层级 层级 层级结果导向 目标管理的有效控制 结果与执行结果导向追求卓越 追求卓越二、该能力对应的课程大纲：
