1、 l lNTANSUo接蛋百 一缕|j 3 寸 提行目前IT系统分割的现状， I带来了很大障碍。 坚持的原则 一项涉及各个层级、各个部门 杂，头绪众多，而保持流程再 明确流程再造工作的原则， 睦方案，才能确保各项流程 呈设计之间不出现冲突。概括 甘结合的原则、自上而下和自 程再造的原则、客户至上原 匕原则。 l l勺原则。强制性和渐进性是中 ：的流程再造必然要遵循这一 的路径选择应该要一致，即 吸取国际国内先进商业银行 情，以渐近式改革为主旋律， 际改造、阶段突破、持续改善 行的建设合理控制改革的成 最大化。 占合的原则。我国区域经济发 以及农业银行组织架构及其 级管理者或基层员工均无法 用自
2、上而下和自下而上相结 动各个层面的主动性和积极 0。要在充分研究借鉴国内外 紧密结合国情、行情，避免拍 流程再造的教训，科学制定 出沉重代价。 F按照最有效地满足市场和客 1管理增效的要求，设计完整 架构，这也是流程银行的精 衡量流程银行建设的根本标 其变化的敏感度。农业银行 ，先流程后部门，即先设计好 程的需要设置相应的职能部 ，减少无效劳动，提高市场反 I坚持注重整体流程最优化的 I I ；最优出发，重新思考和设计 以信息化为基石，有意识地 基管理体制机制变革。 途径 是推动流程银行再造的决定 ，构建流程银行的关键在于 簦耍内涵的企业文化。首先， i。比尔盖茨说过：“永远离 一9i 圜 与
3、 经济 破产只差l8个月。”农业银行要能够长期生存，就要适应内部 或外部环境的变化，努力发展创新。要使包括高级管理层在内 的每一个员工深刻领会流程再造对农业银行可持续发展的重 要意义，自觉服从深化内部改革、彻底转变经营机制的总体要 求，确保流程银行建设的顺利推进。其次，要强化组织推动。从 总行层面切人，推动流程再造，并允许和鼓励各级分支机构特 别是一级分行结合实际进行探索和创新试点，解决好“上热下 冷”的问题，同时，要广泛宣传流程银行建设的重要性，以获取 支持和理解，避免出现逆向选择。再次是要科学制定规划。高度 重视流程银行建设的整体研究，并在此基础上达成一个为大家 所基本认同的、较清晰的项目
4、实施目标和远景规划，及时将改 革的思路、规划方案传导至基层，以利于基层行充分理解和执 行。 (二)全面的业务流程再造。业务流程再造是建设流程银行 的内核，一是要从价值链分析人手，突出对客户价值贡献突出 的市场营销、信贷审批、产品创新能力以及业务操作等核心业 务流程，而把一些低附加值的、不再能体现领先优势的边缘业 务流程，如非金融业务、后勤、员工培训、科技开发等进行外包， 集中精力于最核心的业务，避免人力、财力的分散。二是要加强 流程问的逻辑关系研究，简化业务流程。对分开、重复的多道工 序加以合理归并，减少不必要的流程环节；纵向压缩，横向集 成，减少部门间、层级间、岗位的交接和协调活动；变事后管
5、理 为事前管理，尽量减少检查、控制、调整等管理工作；变顺次作 业为并行作业，将需要共享资源的活动转化为同步进行；适应 不同客户群和不同性质服务的要求，实现业务流程的多样性和 差异化。三是要应用标杆瞄准技术进行业务流程改造。所谓标 杆瞄准，就是以同业优秀企业的做法为标杆，创造性地加以改 进，并依据优秀企业的业绩指标相应设置本企业的业绩目标， 以获取企业绩效的巨大提高。 (三)组织架构调整与优化。业务流程是内核，组织形态、组 织架构是载体。组织形态和组织架构为业务处理流程服务，但 组织架构和形态一经定型则又决定业务流程。一是要推动前台 业务线的事业部制改革。在继续推广“三农”金融部改革试点的 基础
6、上，选择投资银行、贸易融资、信用卡中心等总行集中经营 程度高、对基层经营平台依赖少的新兴业务领域率先探索城市 业务事业部制改革，尽量降低体制变化短期内对全行经营管理 的冲击。待管理能力、科技支撑、机制创新的基础条件具备以 后，再按照专业化经营和专业化管理的要求，整体推进各城市 业务板块的事业部制管理。二是以建立混合矩阵型的组织模式 为目标，梳理前中后台的职责划分、岗位设置与报告路线。将所 有职能分为前台业务运作、中台管理和后台支持保障三大类 型，按照前台独立、中台垂直、后台集中的要求，实现横向流程 化的资源共享和协同合作，确保前中后台流程衔接、相对独立 与相互制约，提高经营管理的专业水平。 最
7、终，前台业务线形成对公、个人、“三农”、金融市场四大 事业部，中台实现垂直化、专业化管理，后台实行模块化、集中 化运作，强化中后台对事业线的支持服务将是未来农业银行组 织架构调整的主要方向。 (四)建立完善的配套体制机制。完善的体制机制也是流程 银行体系必不可少的组成部分，业务流程的梳理与整合、组织 架构的调整与优化只是为建设流程银行提供了硬件基础，流程 银行整个体系的高效运转根本上还要依赖体制机制来提供动 力，充当润滑剂的角色。 一方面，流程化银行以垂直条线管理、前中后台专业化分 工为主要特征，强调集约化、一体化经营，同时风险也趋于集 中。为此，必须在业务流程中嵌入风险管理的要求，建立业务经
8、 营与风险管理双线并行的工作机制，实现对业务运行事前、事 中、事后的全过程监控。当前，尤为急迫的是加强合规风险管理 制度建设，特别是建立独立的合规风险管理部门，合规风险管 理职能化。 另一方面，要建立起有效的激励约束机制。激励约束包括 三个层面，董事会对管理层的激励约束，即公司治理；管理层对 战略业务单元和分支机构的激励约束，通常是通过考核评价与 资源配置；对每个员工的考核，包括员工绩效管理与薪酬管理 体系。一是要改变目前行政层级式干部管理机制，拓宽员工晋 升的渠道，并继续完善择优任用、能上能下、能进能出的市场化 用人制度，同时减少任命制，采取公开招聘、竞争上岗的方式选 拔、使用人才；二是构建
9、与流程银行相适应的薪酬制度和人才 选拔机制，建立按需设岗、以岗定薪、业绩挂钩的薪酬制度；三 是实行重效益、重贡献的分配方式，合理拉开收入分配差距，调 整收入分配结构，尽力向主营业务倾斜，向一线网点倾斜；四是 重视员工培训和人才开发，为战略转型提供智力支持。 (五)设计功能强大的IT支持系统。要吸取业界最佳实践经 验，在认真梳理未来业务架构、实施路径的基础上，以全面逻辑 集中为目标，引入前中后台的流程银行理念，采用面向服务的 分层设计思想，设计与我农业银行业务战略相契合的Irr蓝图架 构。当前，急需要建立和健全价值管理系统、信贷管理系统和风 险管理系统： 价值管理系统要以支持事业部制为目标，通过
10、内部资金转 移定价、多动因成本收入分摊和归集还原，生成多主体、多维度 的管理会计数据，为实现事业部制改造、精细化核算奠定基础。 信贷管理系统要以建立覆盖全行信贷业务的数据及流程 大集中平台为目标，科学设置各种审批流程，并与客户管理信 息系统联动，将贷前调查、贷款审批、贷款发放、账务记载和贷 后管理有机结合，保证不同业务系统之间的流程通畅、数据可 靠一致，将客户信用等级的评定、客户最高风险限额的测算、额 度控制等在授信发生前的控制和管理作为信贷风险的主要控 制点，将客户的风险评估、风险分类和信用评级贯穿于信贷业 务发生、发展的全过程，实行贷、审、放三级制约机制，以加强风 险控制。 风险管理系统要
11、实现对全行各个业务层次、各种类型风险 的全面管理，采用RAROC(Risk Adjusted Return on Capital是风 险调整资本收益)和VAR(Value at Risk在险价值)等风险控制技 术，从而在对信用风险、操作风险和市场风险指标体系进行综 合分析的基础上，对资产负债的总体风险水平、风险结构和发 展趋势等进行系统化连续监测和综合评价，与风险管理原则和 标准指标体系进行对比，及时向管理层发出早期预警信号，提 早发现和判别风险来源、风险范围、风险程度和风险走势。同 时，对经营成果和经营风险做出真实、客观公正的综合评判，把 各级行业绩与风险、收益密切联系起来，以实现内部资金定价 和资本成本分配功能。 (作者单位：姚风东，山东省农业银行人力资源部；徐明炜，山东省农业 银行和平支行)
