1、力资本指组织内雇员的知识、 技能和能力的总和。人力资本 廿一个组织中人的因素,它是组 所具备的智力、技能和专长的 手赋予该组织区别于其他组织差 向特点。这些人员特质所体现出 勺,即学习、变革、创新,同时 一种创造性的穿透力能使组织长 E存。人力资本是一个企业所拥 形资产,它体现在人们带到工 斤表现出的天赋、行为方式、工 苛等,人力资本与组织之间是一 日的价值交流,并决定其对组织 度。 资本的测量 力资本越来越引起人们的重 于如下考虑。 1)人力资本组成了一个企业股 的关键要素,因而其价值作为 账面价值的一项重要指标体现, F购业务的有形资产和无形资产 一文中国银行国际金融研修院(北京)副院长
2、杨 价值中予以体现。 (2)企业对与人力资本相关的各 种信息进行识别、归类和分析工作流 程后发现,保留和开发人力资本并充 分利用使之价值最大化。 (3)人力资本价值的测量可以成 为与组织核心能力开发相一致的资源 化人力资源战略的基础。 (4)人力资本价值的测量可以用 来监控战略人力资源目标实现进程, 并逐渐地评估人力资源实践的有效性。 OECD(1998)权威报告曾指出:“人 力资本的测量已经表现出很强可测量 性,而不是想不想测量的问题。”从会 计角度讲,是量化人在组织中经济价 值并为管理和财务决策提供支持。其 会计模型分为3类:成本模型(人力 资源作为企业资产的历史成本、收购 成本、置换成本
3、、机会成本);人力资 源价值模型(将非货币的行为和货币 的经济价值结合);货币模型(未来收 益的折现估值)。 组织中的人确实能提供附加值, 并且也有例证印证了对人力资本1 的评估可以成为人力资源规划和j 人力资源政策和实践有效性及其 的基础。人力资本价值的评估也j 量人力资源实践对业务成功所产 价值和贡献而不是简简单单只测! 力成本。换句话说,是如何有效地 其人力成本评估未来收益机会的伤 目前,人力资本的测量工具主要围 个核心因素:适合、成本、价值。 合”是指人力成本是否与公司的 目标一致;“成本”是指人力实际威 包括雇佣成本、工资和人力资源f 成本;“价值”是指人力资源输出E 值。人力资本测
4、评工具主要包括招 保留、退休、报酬、绩效管理、H 发展、继承人计划与培训、组织架 行政与法律体系的多样化等9个方 企业在进行有效行动之前, 具有一定量的人力资本规划,目 业现有雇员和职位继任规划已被r 运用,随着金融危机爆发,许多 已陷入裁员风潮。只有极少数人 金 屯;eL,2009q Financial 源专业人士意识到一旦经济大势出现 回升势头,则有可能大量雇用人员。 有效的劳动力规划或劳动力管理水平 变得致关重要。这可用几个标准评估。 其中最常见的一个标准是看现有雇员 人数与拟需要工作职位的百分比。可 以预设目标,使内部填补的职位空缺 达到一定比例。大多数公司竭力主张 职位内部晋升政策,
5、却未能充分证明 这一政策的合理性。难以出现内部晋 升的主要原因,就是缺乏个为人们 逐步接纳新职位而准备的现行计划。 在行之有效的规划和开发方面,需要 协调的各项职能截然不同。显而易见, 人力资本的规划和获取必须相互借鉴。 雇员关系方面的信息,应当对人力资 本开发和薪资管理有所裨益。而人力 资本开发,反过来可以让雇员知晓在 培训期间所要求的技术水准。相互交 错的方面举不胜举,而我们将看到人 力资本的效益管理是多么错综复杂。 人力资本对组织管理的影响 当今各类企业正在经历前所未有 的巨大变革,这不仅是因为全球化, 而且因为信息交互中全球公司真正的 竞争。信息已经产生了巨大的价值。 彼得德鲁克提出,
6、当今和未来20 年组织的巨大挑战至少是一个组织从 行业到对知识经济做出快速反应的转 变。它使每个组织将其知识的特殊性 整合到与市场接轨的共性环境中去。 这种伴随知识经济转变使其差异化影 响了组织的各个方面,如:运营效率、 市场营销、组织架构和人力资本的投 资。每个方面都直接或间接取决于对 人们应具备的应对未见的、超出想象 的和快速变化能力的理解。 据有关资料显示,目前国际大 40 I金 屯; 20091-:9)1 公司的人工成本已经超出公司费用的 40,因此测量人工成本回报非常重 要的。不仅如此,更重要的是这些测 量是定性的。定量的测量趋向于成本、 实力和时间;定性的测量关注价值和 人的回报。
7、定量让人们知道发生了什 么,而定性告诉人们为什么发生。 人力资本数据分析进入管理教育 和培训体系较晚,业务人员主要关注 标准的会计计算工具,如损益表和资 产负债表。虽然人力资本分析通常使 用相同的原则,但其中部分数据并不 完全来自于财务报告。例如:技术本 身是被动的资产,其价值有如电脑和 计算机内的程序,本身没有价值,只 有人的手在键盘上用计算机内的程序 编出软件后才真正产生价值。 人力资本测量一般分三个层次。 第一个层次也是最主要的,从企业视 角,从人力资本与企业目标之间的关 系看。企业的目标包括战略视角下的 财务,客户和人的问题;第二个层次 是业务单元层面,在这一层级上观察 的是中层的服务
8、,质量和产品的产出。 测量所解决的最根本的问题是变化的 评量程度和数量。所有的业务目的都 被归集到服务、质量和产量的目录下。 测量变化一般都与一些关键要素结合 起来,如成本、时间、总量、失误或 瑕疵、人的反应等;第三个层级是人 力资源管理部门的功能层面,它涉及 规划、雇佣、薪酬、开发和保留企业 的人力资本。如果将人力资本具体化 后,它的神秘色彩将消失,因此,可 以说影响业务单元的业绩目标,甚至 影响公司总体目标的最大价值就是企 业内员工所产生的作用。虽然底线是 不容易从量化的角度评估员工的工作, 但它是能够做到的,也是很多企业正 在做的一项重要工作。 人力资本增值对企业目标的 贡献 无庸置疑,
9、企业所有的资源都应 该服务于目标。这个目标最能够、也应 该最经常地表达经济学与人类目标的 有机结合。它通常始于公司治理中设定 的愿景、价值和使命。随后,可以将视 野移到企业财务目标中,不断地追逐股 东投资回报额外的收入。在考虑人力资 本回报时要将公司的营业收入、运营费 用、业务收益、员工薪酬和福利等与雇 员的人数和所投人工作时间合并考虑。 合并收益体现了企业人和人工成 本之问及企业经济结果之间关系的不 同方面。经济学家和股票分析员发现 一个很有趣的事情,如果作管理指标, 可能没什么用,但从市场观点看,合并 收益是无形资产的价值。它不仅包括 人的成本,而且还包括智力资本(intel_ lectu
10、al capita1),如实际工作的能力、对 品牌的认知以及在市场营销中的明锐 度。美国思腾思特管理咨询有限公司 曾出版过一本书经济增加值 如何为股东创造财富(EVA_1he real key to creating wealth),书中提到, 所谓经济增加值(EVA)就是税后的 净营业利润减去资本金成本,这种测 量方法的目的是将管理行为也纳入到 是否也为企业增加了实际的经济价值。 用EVA概念考量员工绩效是很有用的, 在EVA中所表现出的税后净利润不仅 扣除了所有的支出,也扣除了已投资本 的成本,其中也包括人力资本的投入。 智力资本(intellectual capita1)可 以说是一种无
11、形资产,当雇员离职时, 它可以保留下来;人力资本则是每天 被雇员带回家的知识财产。对人力资 本投资回报的衡量,首先必须对其任 务,包括从劳动力规划阶段开始进行 的人力资本管理进行理解。 本质上说,EVA是关于人的知 识。任何公司,最有价值的资源是人 力资源,即人的创造力和对成功的渴 求。所有人都拥有对成功的渴求,但 这种渴求常常未能被充分认识。EVA 是一种开发潜在成功业绩的工具,这 种潜在业绩在每个公司都存在。没有 什么神奇公式能够充分发掘这种潜力。 但是EVA管理制度能够带来显著的成 就,因为这种管理制度为员工提供了 更好的信息和知识,使他们能够帮助 企业实现业绩目标。 人力资本投资回报杠
12、杆效应 当今几乎都认同,人是最主要的 资源。成功的战略是将人的杠杆作用 放在一个组织的核心部位,并通过以 下5个途径实现人力资源杠杆效应。 (1)将人的资源聚焦在战略目标上。 (2)有效积累人力资源。 (3)为较高的价值对不同地区的 资源进行补充。 (4)在任何可能的地方保存资源。 (5)快速收回在资源上投资。 因此,如何在人力资本投资中获 Financial BusineSS 得较好回报,就要研究员工需求和管 理层行为之间的关系,使效益最大化。 盖洛普咨询公司曾采用标准问卷访谈 了8万名经理人员和7万名自动离职 的雇员,涉及面从财富500强跨国企 业到各类中型企业。从调查结果看, 管理层的行
13、为和员工需求在很大程度 上是一致的。统计资料显示,高绩效 数据与员工满意度和低流失率成正相 关。这就是人力资本的杠杆效应。 源部门在招聘、选拔、人员安置、新 员工招聘、培训、绩效管理及薪酬等 方面充分应用,使人力资源管理的各 个方面充分整合,并使组织拥有了基 于能力的人力资源管理体系。在新的 管理体系中,能力模型作为衡量的基 本准人标准之一广泛应用于职位分析、 招聘与选拔、培训与发展、职业生涯 规划、绩效评估、后备人才培养、薪 酬福利及人事信息系统管理等方面。 基于胜任能力的人力资本管理 基于胜任能力的员工培 这里人们不禁要问:什么是胜任 能力特征?什么是基于胜任能力的人 力资源管理?如何将胜
14、任能力与业务 计划结合起来? 胜任能力特征是个人为达成所需 绩效以一种适当和持续的方式所拥有 和使用的特质。这些特质包括:知识、 技能、自我形象、社会动机、特质、 思维模式、理念、思考方式、情感和 行动。因此,基于能力的人力资源管 理所关注的是产出和组织中的工作角 色,关注的是人的需求而不是工作本 身。这种方法构成了整个人力资源管 理基础。胜任能力的特征引导人力资 培训目的是按照岗位要求提升员 工岗位胜任能力,使成本效益最大化。 岗位胜任能力模型是将绩效最优者和 普通绩效者对比所得出的表现突出特 征即胜任能力模型作为培训基本准入 标准和衡量培训有效性的标准之一。 对在职人员培训就能有针对性地制
15、定 培训计划,帮助员工弥补自身“短木 板”的不足,有的放矢地突出关键内容, 提高培训效益。如果有项能力指,员 工不具备就不能上岗,这种能力也可 以在不同岗位普遍使用,如文字能力、 基本分析能力、基本行业专业知识等, 这就是岗位通用能力。如果有项能力 为杰出员工与一般员工的差别,绩效 远远超出本岗位的要求,则这项能力 就是职位晋升训练能力。基于胜任能 力的培训必须考虑各个层次的胜任特 征培训成本,表层的知识和技能,相 对易于改进和发展,培训是最经济有 效的方式:而深层的动机、个性、态度、 价值观、自我形象等,难以评估和改进。 美国著名培训专家詹姆斯认为,培训的 根本目的是提高学员的能力,衡量培训 效果的标准,不是看学了多少,而是 看用了多少。因此培训是为了提高学 员学习能力、实践能力和创新能力。四 金 乞 ,匕2009年9月I 41