1、我国高新技术企业成长时期的薪酬策略目录一. 我国高新技术企业成长的主要特点和形式 1二. 我国高新技术企业成长面临的薪酬冲突 6三. 我国高新技术企业成长阶段薪酬策略的主要原则 81、战略导向原则 .82、体现员工价值 .83、阶段性原则 .94、多重性原则 .95、长期激励原则 .96、公平原则（内部一致性） .97、外部竞争性 .10四. 我国高新技术企业成长阶段的薪酬策略设计 .101. 薪酬策略选择 112. 薪酬水平策略 133. 薪酬结构策略 144. 薪酬策略的选择 15一. 我国高新技术企业成长的主要特点和形式自 1988 年北京科技开发实验区开启先河以来，全国先后成立了 53
2、 个国家级高新区，各高新区在探索适合高新技术产业发展的环境建设方面进行了成功的实践，推动了一批新兴企业、产业群的成长，为企业自主创新以及规模化和国际化发展提供了良好的工作环境与政策条件，极大地推进了我国高新技术产业的发展。至 2002 年底，国家高新区共有高新技术企业 28338 家，实现总收入、工业总产值、利润、上缴税额、出口创汇分别为153263684、129371015、8010691、7663529、3292206 万元（美元） ，分别是1992 年的 66.4、69.3、33.5、77.4、80.3 倍。近三年，中关村园区新办企业屡创历史新高，每年分别达到 2461 家，3060家和
3、 3231 家，今年 14 月又有 1170 家新企业在园区诞生。长沙高新区每年的新增企业数也保持在 220 家左右。由于政府对高新技术企业实行按标准评审和按年度考核制度，因此全国高新技术企业除新创建和孵化期外，基本处于成长阶段。尤其是伴随上市企业收购、创业投资、风险投资和投资担保的兴起，高新技术企业与各类社会资源融合，进入“二次创业”的步伐加快，其成长速度和规模将出现前所未有的新局面。中国高新技术企业年度增长数量情况如下图 1-3 所示：图 1-3 1993-2002 年高新技术企业年度数量增长情况1991-2002 年我国高新技术企业数量及产品数量增长情况见下表 2-1 所示。表 2-1（
4、1991-2002）高新技术企业及产品数量增长表1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002企业数(1)2587 5569 9687 117481293713722136811593517498207962429328338产品数(2)3775 7220 9394 118841259813401143511645117649218962631431137比例(2/1) 1.46 1.30 0.97 1.01 0.97 0.98 1.05 1.03 1.01 1.05 1.08 1.101992-2002 年我国高新技术企
5、业数量的环比增长柱形图如图 2-1 所示，产品数量的环比增长柱形图如图 2-2 所示。企 业 数 量 的 环 比 增 长1.150.740.210.1 0.06 0.18 0.1 0.19 0.17 0.17-0.003-0.200.20.40.60.811.21992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002图-1 我国高新技术企业数量（1992-2002）的环比增长柱形图产 品 数 的 环 比 增 长0.910.3 0.260.06 0.06 0.07 0.15 0.070.24 0.2 0.1800.20.40.60.811992
6、 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002图-2 我国高新技术企业产品数量（1992-2002）的环比增长柱形图从表 2-1 可以看出，高新技术企业平均分担的产品数除 1991 年有 1.5 项外，1992 年以后均在 1 项左右。而从产品与企业的总体发展关系上看，全国高新区平均每项产品的销售收入 1991 年为 120 万元，2000 年上升到 3486 万元，单项产品的市场规模十年间增长了 29 倍。这说明企业的增加与产品的增加是同步的，换句话说，就是企业数的增加带动了产品数的增加。同时，由于政府对高新技术企业的优惠政策局限于“高新
7、区内新办的高新技术企业从成立之日起，免征二年所得税，以后减按 15%税率征收” ，更加剧了这一现象的形成。由此，我们可以认为：目前阶段，我国高新技术企业主要的成长方式是项目产品规模的扩大，而不是项目数量的增加。从上述结论中，我们还可推断，高新技术企业成长初期还不具有支持多元产品技术发展体系的能力，更多的是追求主流产品在市场销售规模方面的成效，随着规模的扩大，企业对形成多样化产品的开发逐步引起重视，产品趋于成熟时，企业一般采取事业部制逐步过渡到新设企业的集团化发展模式。如三一集团在超硬材料领域起步后，就是利用这种模式先后在工程机械、光电子领域迅速形成了规模。既然我国成长型高新技术企业主要表现为项
8、目产品规模的增长上，那么，我们通过对不同规模企业年增长数的统计和分析，我们可以总结出成长型高新技术企业发展的特点和趋势。19932002 年高新区不同规模高新技术企业年增长数情况如下表 2-2 所示：表 2-2 19932002 年不同规模高新技术企业年增长情况表不同规模企业年增长数 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002大于 1 亿 61 82 87 136 125 148 292 282 287 3351 千万1 亿 366 247 397 450 426 412 638 837 1051 1279500 万1 千万 237 15
9、5 284 188 174 315 276 286 447 593小于 500 万 3454 1577 464 -32 -766 1541 195 1893 1712 1838新增企业数合计 4118 2061 1232 742 -41 3536 1401 3298 3497 4045从上表 2-2 可以看出，高新技术企业在不同经济规模层面上获得的不同发展，可以清楚地反映高新技术企业在发展过程中的一些规律与特点：1、大于亿元级企业的发展稳定，大体上每 23 年企业数翻一番；2、千万元级向亿元级经济规模拓展的企业发展也比较平稳，由于千万元级企业已经具备了相当的经济实力，有向上一级经济规模企业发展
10、的基础与可能，在“九五”末期，该类企业出现了加快发展的走势；3、企业从 500 万元级向千万元级规模拓展也相对平稳，但企业数量方面与上两级经济规模比较，其数量相对较少，根据企业发展理论，这一级经济规模的企业在经济规模跃升时，需要在企业内部经历组织、管理、产品、市场各方面充实和整合的创新过程；4、小于 500 万元级经济规模的企业，在向高一层经济规模拓展时企业数量的变化起伏较大，该经济规模层面企业的发展有一定的不稳定性，在 1996 年和1997 年都出现负增长的现象，每年的企业增加数量起伏也较大。该类经济规模企业，因其在产品和市场的发展方面有较大的不稳定性，决定着企业的生命周期。本文所研究的成
11、长型高新技术企业是指处于发展阶段的高新技术企业，包括起步后进入发展时期和成熟后进入扩张时期的高新技术企业，直接表现为现有项目产品的生产规模迅速扩大或新开发项目产品生产经营的再组织。结合目前我国高新技术企业发展特点，我们可将其成长分为以下四种类型：表-2 高新技术企业成长类型及特征（3）起步后进入成长时期发展稳定项目产品的生产规模扩大（4）成熟后进入成长时期发展稳定新开发项目产品的增加分事业部和公司发展两个阶段（1）起步后进入成长时期发展不稳定项目产品的生产规模扩大（2）成熟后进入成长时期发展不稳定新开发项目产品的增加分事业部和公司发展两个阶段（1） 起步后进入成长时期的发展不稳定企业。这类企业
12、以扩大单一项目产品的生产规模为扩张手段，主要依靠企业自身积累，在资金、人才积累、管理规范、市场开拓等方面面临较大压力，发展相对不稳定。（2） 成熟后进入成长时期的发展不稳定企业。这类企业以增加项目产品的数量为扩张模式，但因原有项目发展规模或效益不十分明显，或新开发项目投入大等原因，公司仍依赖原有资金、人才积累、管理规范、市场开拓等方面力量，无法充分保证新项目的全面推进，发展仍处于不稳定状态。其产品数量的扩张又分为事业部阶段和公司阶段。（3） 起步后进入成长时期的发展稳定企业。这类企业具有一定规模或取得较好经济效益，发展态势良好，或者吸引了新的合作者，在资金、人才积累、管理规范、市场开拓等方面对
13、项目发展形成了更有力支撑。这类企业主要目标是巩固项目技术优势，扩大产品的生产规模和市场份额，发展稳定。（4） 成熟后进入成长时期的发展稳定企业。这类企业利用原有项目获得的资金、人才、管理、市场等方面积累，或与新项目相关的资金、人才、管理、市场等方面优势者强强联合，以增加项目产品的数量为扩张模式，发展稳定。同样，产品数量的扩张又分为事业部阶段和公司阶段。二. 我国高新技术企业成长面临的薪酬冲突高新技术产业建立在知识基础上，具有高风险、高回报、高增长的特点，产品生命周期短、更新换代快，在技术开发、市场经营等方面人才和智力的作用非常突出。在其生产诸要素中，人力资本扮演着最为关键的角色。保证高新技术产
14、业健康发展的关键是充分发挥人力资本的潜能。近年来西方一些对高技术产业发展的研究表明，决定一个国家、一个地区，乃至一个企业高新技术发展状况最主要的因素，不是物质资本的数量和质量，而是与人力资本潜力发挥相关的经济组织结构和文化传统等社会因素。众多的高新技术企业在市场竞争中都遵循着“从小到大、大浪淘沙、滚动发展”的规律。在发展过程中，如何建立既适应自身特点、又有利提升企业竞争能力的薪酬体系成为他们迫切需要解决的问题。只有那些能够根据市场的变化在人力资源管理方面做出适时调整的企业才能在新的竞争环境下保持恒久的竞争优势。由于我国高新技术企业发展起步晚，发展时间不长，因此在薪酬策略上基本采取沿袭、模仿、借
15、鉴等方法，在某一时段、对于个体等局部上能够根据市场状况，采取相应措施满足公司人力需求，具有较强的操作性和一定的合理性，但缺乏系统、科学和规范，比如普遍存在的公司利润未能与员工适当分享、毫无根据地随意调薪、管理层薪酬远远高于基层员工、薪资拖延发放等问题，都削弱了企业发展的聚合力。对于成长型高新技术企业来说，这些矛盾尤为突出：（1）企业扩张与薪酬管理的矛盾对处于成长阶段的高新技术企业来说，进行薪酬管理比任何一般企业面临更多的挑战，这是因为高新技术企业本身处于不断的动态扩张状态，面对的是一个动态的竞争环境，现有的薪酬管理难以跟上企业快速扩张的步伐，从而构成了企业扩张与薪酬管理的矛盾，这个矛盾主要表现
16、在：高新技术为了刺激员工的当前贡献，往往通过短期激励的方法强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使每个员工都关注眼前结果。这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等。这些工作对于企业长远发展有决定性的影响。如果过于追求短期效益，忽视企业的扩张性，企业将失去在未来竞争中能力。因此，薪酬管理要支持扩张型企业的持续发展。（2）老员工与新员工的矛盾高新技术企业在扩张过程中需要不断吸引企业扩张所需要的人员。员工队伍的多样化使得新老员工的之间利益冲突日益显示出来。老员工由于对企业发展历史的贡献分享今天的成果，并且，一些企业的原始出资者
17、始终保持公司剩余价值的独享权，外部的优秀人才进入公司后感到自身价值得不到实现，甚至感到被老员工剥削。从意识形态发展变化上看，员工在工作理念、工作伦理和工作个性等都发生了变化。老员工希望获得较好待遇和升职的机会，而新员工对于工作和职业有更多的要求和期盼，他们反对权威式的管理，希望有更多的参与权，希望工作能带来自身价值的实现和充实的感觉。沿袭旧薪酬制度的企业既无法调动员工的工作积极性，也无法留住重要的员工，企业的机能必将逐步退化，企业扩张只能是纸上谈兵，最终导致企业的死亡。（3）高、低素质员工之间的矛盾高新技术企业在薪酬管理方面经常出现“格雷欣法则” ，即“劣质” （素质较低）的人力资源驱逐“优质
18、” （素质较高）的人力资源。这是由于在我国，分配平均主义仍是主要倾向，使企业引入市场分配机制使劳动力价格与市场接轨的变革无法推进，企业高素质人力资源（核心员工）的薪酬水平与一般岗位员工的收入距离没有拉开，造成企业高级管理、技术人员外流，而普通工作人员流不出去的现象；拉得太开，在现有的薪酬观念下容易挫伤普通工作人员的积极性，造成高、低素质员工个人与个人、个人与团队、团队与团队之间的利益冲突，这种现象导致的后果是企业整体员工素质下滑，企业效益、整体薪酬水平下降，最终可能导致企业在市场竞争中失利。（4）个体与团体的矛盾为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会
19、影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。而过分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。（5）资金投入大与收益风险高的矛盾企业在成长时期需要的人才，对于企业本身来说具有一定的稀缺性，同时还要根据人才所处行业和单位的市场薪酬水平，进行转移补偿，造成投入成本高；但由于项目本身的风险、引进人才与企业的文化融合不够、人才忠诚度和流失可能等原因，导致投资失败。（6）人才短期性收益与企业长期性发展的矛盾在薪酬依据方面，成长性高新技术企业的员工愿意以完成岗位工作所投入的知识、技能和能力等作为薪酬的依据，而企业一般以实际取得的绩效决定薪酬。在薪酬支付方式上，企业着
20、重将员工的发展和企业成长长期紧密结合在一起，采取长期激励的股票期权、资本积累、股票增值等方法，而员工尤其是新引进人才更关注成长性项目的风险，要求及时兑现。三. 我国高新技术企业成长阶段薪酬策略的主要原则企业在制订薪酬管理策略或薪酬政策时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向原则、经济性原则、价值原则、市场原则、激励原则、相对公平、外部竞争性、合法性等。作为成长型高新技术企业来说，尤其应突出以下原则：1、战略导向原则有效的薪酬策略驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效遏制、消退和淘汰。因此薪酬策略的制定，必须从企业战略的角度进行分析，体现企
21、业发展战略的要求。这一原则要求我们在进行薪酬体系设计过程中，一方面要时刻关注企业的战略需求，要通过薪酬体系设计反映出企业的战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么；另一方面要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬体系设计中。2、体现员工价值在成长型高新技术企业，由于高新技术人才所拥有的异质性知识的特殊价值，并且这种异质性知识的维护成本非常高，因此，在制定薪酬管理策略时，一方面要尊重其知识积累所付出的艰巨劳动，对这种劳动给予承认并支付报酬。另一方面重视高新技术人才的知识维护，创造条件，保证高新技术人才有知识实现和知识更
22、新的充分机会，使他们能够在研发实践中，个人知识得到持续的发挥与增殖。这样才能充分体现员工的价值，使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。3、阶段性原则高新技术企业在发展过程中经常会发生资产和股权结构的变更、转换甚至企业体制的蜕变，这就要求高新技术企业的薪酬结构和要素及比例都应该能变化，这也说明，高新技术企业薪酬管理策略的阶段性比传统企业更强得。因此对高新技术企业应特别强调薪酬管理策略的阶段性原则。4、多重性原则指在高新技术企业中，设计的薪酬体系中包括对员工的近期、中期和远期的多重激励。对于传统的以岗位和职务为基础的薪酬不能满足高新
23、技术企业的需要，但是并不排斥传统的薪酬体系所设计的内容，以货币化形式存在的工资、奖金和福利仍是员工薪酬的组成部分，这是满足员工的近期需要和产生近期激励的重要因素。在高新技术企业，其薪酬体系的固定成分的比重会缩小，浮动比例增加。浮动部分既激励收益部分一般会高于一般的企业，主要是以不能立即兑现的非货币形式出现，从而构成了对员工的中、远期的激励。5、长期激励原则成长型高新技术企业应注重建立一种长期的、不确定性的、与未来发展相联系的薪酬体系。股票期权通过给予员工一个不确定性的收入，而能否实现这份不确定性收入，则有赖于一定时间内企业的经营状况、成长速度以及企业员工的努力程度，这在制度上将个人的未来财富与
24、企业发展的整体利益有机结合起来，而且，股票期权一般时间较长，能有效地避免员工的短期行为。因此，股票期权这种未来的、不确定的制度安排，能有效地调动高新技术企业员工的积极性。同时，股票期权制度的实施，使经营者对个人效用的追求转化为企业利润最大化的追求，从而两者目标函数趋于一致，无疑会极大地促进委托代理问题的解决。另外，在行权过程中，企业支付给员工的只是一个期权，是不确定性的预期收入，企业始终没有现金流出，有利于降低企业的激励成本。6、公平原则（内部一致性）内部一致性原则包括：一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工
25、过去的投入产出比和现在乃至将来都应该呈一致性增长。7、外部竞争性企业的薪酬水平与同行业的同类人才相比应具有一致性，尤其必须考虑到竞争对手的薪酬水平，以保证企业的薪酬水平在市场具有一定的竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的战略性、关键性人才。四. 我国高新技术企业成长阶段的薪酬策略设计从前面的分析可以看出，起步后进入发展时期的企业成长方式主要为现有项目产品的生产规模迅速扩大，而成熟后进入扩张时期的企业成长方式则主要为新开发项目产品生产经营的再组织，在成长模式具有以下共同特点：（1）寄生性。这个特点说明，新的薪酬体系必须考虑与老体系的兼容性，薪酬策略的重点是避免新老员工的冲突，同时又保证新项目员工
26、的积极性。（2）带动性。这个特点要求新的薪酬体系要对旧的薪酬体系形成冲击，逐步统一薪酬观念，规范完善薪酬制度。结合企业的特点，我们还需要着力解决高新技术企业成长与薪酬管理存在的几大矛盾，在总体薪酬策略上：（1）采用混合型薪酬水平策略，以达到留住原有的核心人才，吸引企业二次创业所需的关键人才的目的。对关系新项目成败的关键人才及企业原有的核心人才采取市场领先型薪酬水平策略，而对普通员工和一般人才采用市场跟随甚至成本导向的薪酬水平策略。（2）采用混合型薪酬结构策略，以激励新项目员工创造业绩，促进新项目快速成长，同时稳定老员工为新项目的发展提供保障和支持。对新项目员工，提高绩效工资的比例，使员工能获得
27、薪酬的多少完全取决于工作绩效的好坏，保证真正优秀的、为企业创造了价值的人才能获得丰厚的报酬，而不适合该项工作要求的员工不得不因得不到收入而离开企业。同时对企业核心员工辅以股票期权制，强调长期激励及与员工分享新项目成功的成果，解决过分追求短期效益的问题。同时，针对企业不同成长类型、不同成长阶段采取不同的具体策略：1. 薪酬策略选择1.1 不同成长类型的薪酬策略选择1.1 生产规模扩张方式与起步后进入发展时期的企业相同。1.2 产品数量扩张方式以这种方式扩张成长的企业通常面临：（1）稳定老产品的生产规模和市场占有率，以维持现有生产经营局面，同时为新项目产品的提供现投入支持，形成滚动发展的态势。（2
28、）新开发项目产品生产经营的再组织。在这里，我们首先要按新上项目与老项目的相关性做再一次分类，与老项目紧密相关的，这是一种通过产品系列扩张来实现企业成长的方式，我们叫产品系列扩张；与老项目不相关的，这是一种通过产品种类的扩张来实现企业成长的方式，我们叫产品种类扩张。对于通过产品系列扩张取得成长的企业，薪酬管理策略的目的主要是实现人力资源的再配置，充分发挥原有人才资源的作用。这类型的企业不存在前面分析的薪酬管理冲突问题。宜选取市场跟随型薪酬水平策略和调和型薪酬结构策略。因为企业在经历较长一段时间的发展才进入较大规模的发展，通常同行业中，已有类似企业走在了前面，企业的经营与管理模式都不知不觉的向自己
29、的标杆企业看齐，同时也是沿用原有体系，因此采用跟随型薪酬水平策略。对于通过产品种类扩张取得成长的企业，则存在薪酬管理冲突问题，可采用与成熟后进入扩张时期的企业相同的薪酬管理策略。1.2 不同扩张阶段的薪酬策略选择2.1 事业部扩张阶段一般情况下，高新技术企业成长初期还不具有支持多元产品技术发展体系的能力，他们首先会追求主流产品在市场销售规模方面的成效，以争取较好的现金流。随着规模的扩大，才开始对形成多样化产品的开发逐步引起重视，当产品趋于成熟后，企业首先采取事业部方式发展，等时机成熟后，再逐步过渡到新设企业的集团化发展模式。如三一集团从超硬材料领域起步后，先后在工程机械、光电子领域迅速形成规模
30、；中联重科在工程机械获得发展后，进入了环保机械、电子通讯等领域；海利化工在农药领域取得积累后，产业触角延伸到电子材料、先进制造。对这种模式的研究，我们有两个基本的假设：（1）这个产品在一开始就是准备在时机成熟后采取公司制运作的。（2）这个产品与企业原来经营的产品基本不相关，不能通过产品系列实现成长。从前面分析中可以看出，事业部扩张阶段所采取的薪酬管理策略与成熟后进入扩张阶段的企业相同。参见上面第二小节：不同成长类型的薪酬管理策略选择。2.2 公司扩张阶段这个时期薪酬管理策略要考虑以下几点：（1）前期附属原有公司时的旧体系。（2）项目本身的基本特点和要求。（3）采取公司运作后的项目运作策略。因此
31、，我们可以比照起步后进入发展时期的企业薪酬管理策略实施。参见上面第二小节：不同成长类型的薪酬管理策略选择。由上文分析可知，企业薪酬管理策略是企业人力资源战略的重要组成部分，本质上是企业人力资源战略和企业经营战略的体现。因此，选择薪酬管理策略必须是在企业的各项战略指导下进行，要集中反映各项战略的需求。具体来说，这一步骤主要是通过对与企业战略相关的企业所处社会、经济、政治和法律环境和企业所在的行业情况，企业发展阶段以及企业计划怎样在此行业中竞争等问题进行分析，提出支持企业经营战略的、提升企业竞争优势的薪酬管理政策。摩托罗拉中国企业人力资源总监 Cindy Xing 女士在第二届中国人力资源发展高峰
32、会上提出“人力资源一定要配合公司的战略发展” ，而薪酬管理策略一定要将薪酬策略与招聘、考核与选拔、员工关系发展、员工职业发展、技能培训等结合起来，统筹考虑，使薪酬管理策略能够支撑人力资源服务、服从企业战略发展。2. 薪酬水平策略薪酬水平策略主要是制定企业相对于市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业本身薪酬水平策略，一般包括领先策略、跟随策略、成本导向策略、混合策略等。2.1 市场领先策略企业要采用市场领先的薪酬策略，一般是基于以下几点考虑： 企业产品所处市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切； 企业处于高速成长期，现金流较好，薪酬的支付能力比较强； 企业在同行业的市场中
33、处于领导地位等。当企业在同行业的竞争对手中处于领先地位时，一般采取市场领先策略2.2 市场跟随策略对大部分不可能成为市场或行业领导者的企业来说，在企业发展过程中，会在经营与管理模式都建立或找准了自己的标杆企业，这时的薪酬管理策略一般采取跟随这些标杆企业的策略，取与标杆企业差不多的薪酬水平。2.3 成本导向策略成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时，并不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这时企业的薪酬水平一般比较低。当企业实行的是成本领先战略时，一般采取成本导向策略。2.4 混合薪酬水平策略顾名思义，混合薪酬水平策略就是企业针对不同
34、的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对于企业核心与关键性人才和岗位采用市场领先的薪酬水平策略，而对一般的人才、普通岗位则采用市场跟随或落后的薪酬水平策略。当企业实行差异化战略时，一般采取混合薪酬策略。3. 薪酬结构策略薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。一般来说，薪酬结构策略包括高弹性薪酬结构策略、调和性薪酬结构策略、高稳定性薪酬结构策略和混合型薪酬结构策略。如下表 3-1 所示：表 3-1 薪酬结构策略类型高弹性薪酬结构策略 调和性薪酬结构策略 高稳定性薪酬结构策略特点 绩效薪酬是薪酬结构 绩效薪
35、酬和基本薪 基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬处于非常次要的地位，所占比例非常低，甚至为零酬各占一定比例 的主要组成部分，绩效薪酬处于非常次要的地位，所占比例非常低，甚至为零。优点对员工的激励性很强，员工薪酬高低完全依赖于工作绩效的好坏对员工既有激励性又有安全性员工收入波动很小，员工安全感很强缺点收入波动很大，员工缺乏安全感及保障必须制定科学合理的薪酬系统缺乏激励功能，员工容易懒惰3.1 高弹性薪酬结构策略这是一种激励性很强的薪酬结构策略，绩效薪酬是薪酬结果的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零） 。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这
36、种薪酬结构策略，员工能获得多少薪酬完全依靠工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬非常低甚至为零。这种薪酬结构适合于富有挑战精神的员工及挑战性岗位。比如，销售人员。3.2 高稳定薪酬结构策略 这是一种稳定性很强的薪酬结构策略，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零） 。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬结构策略，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。比如，原来国有企业的薪酬结构。3.3 调和型薪酬结构策略这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬结构策略，绩效薪酬和基本薪酬各占一定
37、的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬结构策略可以演变为以激励为主的高弹性的薪酬结构，也可以演变为以稳定为主的高稳定型薪酬结构。3.4 混合型薪酬结构策略这种策略的特点是针对不同的岗位、不同的人才特点来选择不同的薪酬结构策略，比如严格要求自己、积极寻求上进、而且喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性的薪酬结构策略，对于老老实实做事、工作和生活稳定的员工可以采用高稳定型的薪酬结构策略。4. 薪酬策略的选择4.1 不同生命周期阶段的薪酬管理策略选择处于不同的生命周期阶段的企业，其薪酬管理策略不同，据此所设计的薪酬体系也不同。不同生命周期阶段的企业薪酬要素组合策略和薪酬结构组合策略分别如下图 3-1
38、和表 3-2 所示：表 3-2 组织生命周期与薪酬结构组合的关系企业周期薪酬结构 开发 成长 成熟 衰退基本薪酬低：为了储备资金增加投资，以促使组织成长中：由于组织获益能力日益增加中：由于组织获益能力已趋稳定高：因为激励计划难以奏效短期奖励薪酬中：组织为储备资金高：组织为促使新发展的事业能稳定成长借此向市场占有率最高的组织挑战，以求获取全国性的影响力高：为维持目前的市场占有率中：因为针对部分市场上占有率较低而设的奖励计划，已遭遇困难长期奖励薪酬高：因为资金短缺借此使员工与组织有同舟共济的感受高：为建立稳固的市场地位市场价值的计划更盛行中：因为组织几乎不再成长非市场价值的计划取代了市场价值计划低
39、：因长期的成功已不见容于市场此阶段市场价值的计划亦消失从图 3-1 和表 3-2 中，我们可以看到：当企业进入成长期，企业开始有了一定收入来源和利润，企业急于进一步扩大市场规模，生产规模随之需要扩大，对人才的需求进一步扩大，因此这个时期人力资源管理的总体目标是吸引外部人才进入，解决企业因规模扩大造成人力资源的相对短缺的问题。企业通常会采用调和型薪酬结构策略，采用有竞争力的基本工资（企业盈利能力的日益增加） ，较高的奖金奖励（建立稳固的市场地位并促使新发展的事业稳步成长）和较低有福利（保留资金满足发展）的薪酬组合。以达到吸引外部人才、激励创造绩效的员工并稳定内部员工的目的，在薪酬水平方面，企业会
40、参照行业和市场实际状况，逐渐建立自己的行业内标杆企业，确定自身的薪酬水平在行业中的地位（或高、或中、或低） ，而采用领先、跟随或成本导向策略。当企业处于成熟期时，市场占有率提高，企业获利能力不断增强，公司现金注入比较稳定，人力资源管理的重点在于控制成本、提高管理和运作效率，以维持现有市场占有率和利润率，并逐步完成人力资源的内部整合，稳定核心人员。这时的薪酬管理策略通常采用混合型薪酬水平策略和混合型薪酬结构策略，以稳定核心人员和引进新型人才，同时控制总体人力成本。同时采取有竞争力的基本工资（企业盈利能力稳定） ，中等的奖金奖励（业务难以再成长和市场价值取向不明晰）及较高的福利（以留住核心人才）
41、。归纳起来，不同生命周期阶段的薪酬管理策略如下表 3-3 所示：表 3-3 不同生命周期阶段的薪酬策略企业生命周期 阶段特征 薪酬管理目标薪酬水平策略薪酬结构策略 薪酬组合策略成长期市场规模进一步扩大生产规模随之扩大有一定收入和利润吸引外部人才进入，解决企业因规模扩大造成人力资源的相对短缺的问题根据市场定位的高、中、低采用领先、跟随或成本导向策略调和型有竞争力的基本工资较高的奖金较低的福利成熟期市场占有率提高获利能力不断增强现金注入稳定控制成本、提高管理和运作效率，逐步完成人力资源的内部整合，稳定核心人员混合型 混合型有竞争力的基本工资中等的奖金较高的福利4.2 不同企业经营战略下的薪酬管理策
42、略选择企业薪酬管理策略以支持企业总体经营战略为目的，是企业总体经营发展战略的反映，据此设计薪酬管理策略必然不同。实施不同经营战略的企业薪酬管理策略选择如下表 3-4 所示。表 3-4 不同企业经营战略下的薪酬管理策略经营战略类型 战略特点薪酬管理目标 薪酬水平策略薪酬结构策略 薪酬组合策略稳定型 维持原有产品规模 和市场占有率 奖励管理技巧 跟随 调和性平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效奖励相结合增长型增加产品项目或扩大产品的生产规模及其市场占有率刺激创业和发展根据市场定位的高、中、低采用领先、跟随或成本导向策略高弹性高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效相结合紧缩型从目前的经营领域和基础
43、水平收缩和撤退着重成本控制 成本导向型 高稳定低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合企业实施增长型战略时，一般处于上升期，企业有较快的收入和利润增长，市场规模扩大，生产规模随之需要扩大，内部专业分工开始运用，岗位逐渐增加，对人才需求旺盛，因此这个时期人力资源管理的总体目标是吸引外部人才进入，解决企业因规模扩大造成人力资源的相对短缺的问题。同时，逐步加强管理，使企业管理水平与企业增长相适应。这时，企业一般会参照行业和市场实际状况，确定自身的薪酬水平在行业中的地位（或高、或中、或低） ，采用领先、跟随或成本导向的薪酬水平策略和调和型薪酬结构策略。企业实施稳定型策略时，一般进入了成熟期，根
44、据企业战略思路，或采取保守策略（企业采取收缩战略时） ，薪酬水平维持行业基本水平，稳定核心人员，人力资源进入内部整合期，薪酬体系设计和薪酬管理上形成自身特色；或采取扩张策略（企业采取扩张战略时） ，利用资金、技术、生产或市场优势，在不提高甚至降低单位产品的人力成本前提下，采用“人海”战术，取得规模效应。这时的薪酬管理策略通常采用成熟期企业采用的混合型薪酬水平策略和混合型薪酬结构策略，以稳定核心人员和引进新型人才，同时控制总体人力成本。而实施紧缩战略的企业一般处于消退期，企业需要逐步削减员工报酬，降低现有产品人力资本，在总体目标上进行人才的转移，稳妥退出，为企业再发展寻找机遇。这个时期企业通常会
45、采取消退期企业采用的成本导向型薪酬水平策略和高稳定型薪酬结构策略。4.3 不同竞争策略的薪酬管理策略选择表 3-5 不同竞争策略下的薪酬管理策略选择竞争策略 表现特征 薪酬管理目 标 薪酬水平策略 薪酬结构策略 薪酬组合策略低成本策略强调内部成本控制，把各领域成本降低到最低控制成本 成本导 向型 高弹性较低的基本工资较高的奖金较低的福利差异化策略有特色的产品和服务特殊类型的管理技能和组织结构吸引和留住组织需要的特殊人才混合型 混合型中等的基本工资较高的奖金较高的福利成本领先战略 控制成本成本导向型 高弹性较低的基本工资较高的奖金较低的福利集中策略 差异化 策略重点放在一个特定的目标市场或产品与
46、服务上 吸引和留住组织需要的特殊人才混合型 混合型中等的基本工资较高的奖金较高的福利 低成本战略下的薪酬管理策略思想薪酬是企业支付给员工的报酬，通常以货币或非货币的形式出现，配合整体成本领先型企业战略的薪酬管理策略思考的最多的问题是如何能够将用人成本降至最低水平。围绕这一问题，人力资源质与量的控制，并配合以合适的薪酬支付方式成为了薪酬管理策略中的核心问题。 差异化战略下的薪酬管理策略思想我们这里对于差异化的诠释不仅仅是指对外的差异化，还延伸到内部的差异化。对外的差异化主要体现在薪酬水平上有差异，以符合员工需求的且优于其他企业的薪酬水平，来留住或吸引所需求的人才，内部差异化则考虑到个别员工的差异性，针对个人的工作、能力、付出等状况评估符合个人的薪酬合理水平，不再是传统形式上依据工作内容而不考虑到个人付出的给付方式。不论是内部还是外部差异化均是为了能留住员工，并能够吸引企业所需的人才。 集中化战略下的薪酬策略思想通常的企业人力资源，可分为核心层和边际层。企业获取长久经营的关键在于留住企业中关键人才，即核心层。这些人员的替代性非常低，即为企业的核心人员。在薪酬管理层策略无法满足每一位员工需求的情况下，必须优先满足核心人员，以优于其他企业的报酬水准留住员工，而边际层的人员属于替代性高、非关键性人员，其报酬水准不需要优于其他企业。一、 我国高新技术企业扩张阶段的薪酬管理策略实施
