1、知识领域 启动 规划 执行项目整体管理 4.1制定项目章程 4.3制定项目管理计划 4.4指导项目执行4.2制定初步范围说明书项目范围管理5.1范围规划5.2范围定义5.3创建WBS项目进度管理6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动历时估算6.5制定进度计划项目成本管理 7.1成本估算7.2成本预算项目质量管理 8.1质量规划 8.2执行质量保证项目人力资源管理 9.1人力资源规划 9.2组建项目团队9.3项目团队建设项目沟通管理 10.1沟通规划 10.2信息发布项目风险管理11.1风险规划11.2风险识别11.3风险定性分析11.4风险定量分析11.5风险应对规划项目采购
2、管理 12.1采购规划 12.3获得卖方响应12.2发包规划 12.4选择卖方2 21 7监视与控制 收尾4.5监视与控制项目工作 4.7项目收尾 74.6整体变更控制5.4范围核实 55.5范围控制6.6进度控制 67.3成本控制 38.3执行质量控制 39.4管理项目团队 410.3绩效报告 410.4管理项目干系人11.6风险监控 612.5合同管理 12.6合同收尾 612 2 44启动 规划 执行 监控 收尾选择项目经理确定你将如何做计划-作为项目管理计划的一部分 组建最终项目团队 根据绩效基线进行绩效测量 确定收尾过程确定公司文化和现存组织形式 创建项目范围说明书 执行项目管理计划
3、 根据项目管理计划进行绩效测量 完成合同收尾收集需要的过程、流程和历史信息 确定项目团队成员 完成产品范围 确定偏差和是否需采取纠正行动或变更确认已完成的工作符合需求将大项目划分为阶段 创建WBS和WBS字典 推荐的变更和纠正行动 范围核实 获得产品正式的接受识别项目干系人 创建活动列表 发送和接收信息 配置管理 报告最终的绩效书面记录商业需求 创建网络图实施批准的变更、缺陷补救、预防和纠正行动推荐的变更、缺陷补救，预防和纠正措施 建立项目档案确定项目目标 估算所需资源 持续改进 整体变更控制更新历史信息、风险数据库书面记录假设和约束 估算所需时间和成本 遵循过程（流程）批准的变更请求，缺陷补
4、救，预防和纠正措施 移交完成的最终成果制定项目章程 确定关键路径 团队建设 风险审计 更新成员新技能制定初步范围说明书 编制进度计划 实施奖励和惩罚风险再评估、采取权变措施、执行应急计划、制定额外的风险应对计划 举行庆祝会确定预算 召开项目进展会议 管理储备金 解散资源确定要遵循的质量标准，过程和测量指标 使用工作验证系统 使用问题日志确定角色和职责 获得买方响应 解决冲突确定沟通需求 选择买方 测量团队成员绩效风险识别、定性、定量分析和风险应对 报告绩效确定需要采购的内容 创建预测准备采购文档（招标文件） 管理合同确定项目管理计划所有方面“执行与控制的方法”创建过程改进计划完成最终的项目管理
5、计划和绩效测量基线获得正式批准召开项目启动会项目管理过程练习第 4 页，共 31 页项目管理过程 知识领域 过程组 含义 之前应完成 之后要进行制定项目章程 整体 启动 正式核准启动一个项目或进入项目某个阶段 无 制定初步范围说明书制定初步范围说明书 整体 启动 制定从高层次说明项目范围的初步范围说明书 制定项目章程 制定项目管理计划制定项目管理计划 整体 规划 将确定、编写、协调和组合所有部分计划所需进行的行动形成文档，形成项目管理计划 制定初步范围说明书 指导与管理项目执行指导与管理项目执行 整体 执行 执行项目管理计划中的工作，实现项目范围说明书中的要求 制定项目管理计划 监控项目工作监
6、控项目工作 整体 监控监视与控制启动、规划、执行、收尾中各过程，以便满足项目管理计划中的项目实施目标制定项目管理计划，指导与管理项目执行整体变更控制，指导与管理项目执行，制定项目管理计划整体变更控制 整体 监控 审查所有变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产 监控项目工作 项目收尾项目收尾 整体 收尾 完成项目或过程组最终的活动，结束一个项目或项目阶段 整体变更控制 无范围规划 范围 规划 制定项目范围管理计划，记载如何确定、控制、核实项目范围，以及如何定义WBS等 项目管理计划 范围定义范围定义 范围 规划 制定详细的范围说明书，为未来决策提供依据 范围规划 制定WBS制定WBS
7、范围 规划 将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小易管理的部分 范围定义 范围核实范围核实 范围 监控 正式验收已经完成的项目可交付成果 制定WBS 范围控制范围控制 范围 监控 控制项目范围的变更 范围核实 项目收尾活动定义 进度 规划 确定为了取得可交付成果而必须进行的活动 创建WBS 活动排序活动排序 进度 规划 确定各活动之间的关系，并形成文档 活动定义 活动资源估算活动资源估算 进度 规划 估算完成各种计划活动所需资源的种类和数量 活动定义 活动历时估算活动历时估算 进度 规划 估算完成各种活动所需要的时间 活动资源估算 制定进度表制定进度表 进度 规划 分析活动顺序，活动资源要求
8、，活动历时，以及进度制约因素，形成项目进度计划 活动历时估算 进度控制进度控制 进度 监控 控制项目进度表的变更 制定进度表 无成本估算 成本 规划 估算完成各项目活动所需成本近似值 活动资源估算 成本预算成本预算 成本 规划 汇总各活动单个估算费用，考虑风险因素，确定成本基准 成本估算 成本控制项目管理过程练习第 5 页，共 31 页成本控制 成本 监控 对造成成本偏差的因素施加影响，并控制对项目预算的变更 成本预算 无质量规划 质量 规划 确定项目适用的质量标准，并确定如何达到这些标准 范围定义 质量保证质量保证 质量 执行 开展经过计划的系统的质量活动，确保项目使用为满足质量要求所需要的
9、所有过程 质量规划 质量控制质量控制 质量 监控监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成结果不符合要求的因素质量保证 范围核实人力资源规划 人力资源 规划 明确、记载并分配项目的角色、责任和相互汇报的关系，并制定人员配置计划 活动资源估算 项目团队组建项目团队组建 人力资源 执行 取得完成项目所需要的人力资源 人力资源规划 项目团队建设项目团队建设 人力资源 执行 提高团队成员的个人能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强项目的实施效果 项目团队组建 项目团队管理管理项目团队 人力资源 监控 跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便增强
10、项目实施效果 项目团队建设 项目收尾沟通规划 沟通 规划 确定项目干系人的信息与沟通需求 项目干系人分析 信息发布信息发布 沟通 执行 为项目干系人及时提供他们所需要的信息 沟通规划 绩效报告绩效报告 沟通 执行 收集和分发绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测 信息发布 项目干系人管理利害关系者管理 沟通 监控 对沟通进行管理，满足项目干系人要求，解决他们提出的问题 绩效报告 无风险管理规划 风险 规划 决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动 范围定义 风险识别、分析风险识别 风险 规划 明确可能对项目产生影响的风险，并记载它们的特征 风险管理规划 风险分析风险定性分析 风险 规划估计风
11、险发生的概率和造成的后果，并将其结合起来，确定风险的重要性大小顺序，以便日后进一步分析或采取行动风险识别 风险定量分析风险定量分析 风险 规划 在数值上分析已识别的风险对项目总体目标的影响大小 风险定性分析 风险应对规划风险应对规划 风险 规划 制定可选的方案和行动提高对项目目标产生影响的机会和降低威胁 风险识别、分析 风险监控风险监控 风险 监控整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新风险，执行风险应对计划并评价其有效性风险应对规划 风险识别、分析项目管理过程练习第 6 页，共 31 页采购规划 采购 规划 确定购买或获取何物，以及何时以何种方式购买 范围定义 发包规划发
12、包规划 采购 规划 将产品、服务和成果要求形成文件用以识别潜在卖主 采购规划 获得卖方响应获得卖方响应 采购 执行 获得信息、报价、投标书、和建议书 发包规划 卖方选择卖方选择 采购 执行 评估建议，选择潜在卖主，并与其进行合同谈判 获得卖方响应 合同管理合同管理 采购 监控管理合同和买卖双方的关系，评估并记录卖方如何实施被要求的纠正行动为未来与卖方的关系提供基础，管理合同相关的变更，合适的时候，关于与合同以外的买方的关系卖方选择 合同收尾合同收尾 采购 收尾 完成每个合同，包括解决所有未解决事宜，并结束每个合同 合同管理 项目收尾缩写-英文 中文AC Actual Cost 实际成本ACWP
13、 Actual Cost of Work Performed 已完成工作的实际成本AD Activity Description 活动描述ADM Arrow Diagramming Method 箭线图（双代号）AE Apportioned EffortAF Actual Finish date 实际结束日期AOA Activity-on-Arrow 活动在箭头上AON Activity-on-Node 活动在节点上AS Actual Start date 实际开始日期BAC Budget at Completion 完工预算BCWP Budgeted Cost of Work Perform
14、ed 已完成工作的预算成本BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled 计划完成工作预算成本BOM Bill Of Materials 材料单CA Control Account 控制帐户CAP Control Account Plan 控制帐户计划CCB Change Control Board 变更控制委员会COQ Cost of Quality 质量成本CPF Cost-Plus-Fee 成本加费用CPFF Cost-Plus-Fixed-Fee 成本加固定费用CPI Cost Performance Index 成本绩效指数CPIF Cost-Plus-In
15、centive-Fee 成本加奖励费用CPM Critical Path Method 关键路径法CPPC Cost-Plus-Percentage of Cost 成本加成本百分比CV Cost Variance 成本偏差CWBS Contract Work Breakdown Structure 合同工作分解结构DD Data Date 数据日期DU Duration 历时DUR Duration 历时EAC Estimate at Completion 完工估算EF Early Finish date 最早结束日期EMV Expected Monetary Value 预期货币值ES E
16、arly Start date 最早开始日期ETC Estimate to Complete 完工尚需估算EV Earned Value 实现值EVM Earned Value Management 实现值管理EVT Earned Value Technique 实现值技术FF Finish-to-Finish 结束-结束FF Free Float 自由时差FFP Firm-Fixed-Price 固定价格合同FMEA Failure Mode and Effect Analysis 失败模式和效果分析FPIF Fixed-Price-Incentive-Fee 固定价格加奖励FS Finis
17、h-to-Start 结束-开始IFB Invitation for Bid 投标邀请书LF Late Finish date 最晚结束日期LOE Level of Effort 投入程度LS Late Start date 最晚开始日期OBS Organizational Breakdown Structure 组织分解结构OD Original Duration 最初历时PC Percent Complete 完成百分比PCT Percent Complete 完成百分比PDM Precedence Diagramming Method 前导图（单代号）PF Planned Finish
18、date 计划结束日期PM Project Management 项目管理PM Project Manager 项目经理PMBOK Project Management Body of Knowledge 项目管理知识体系PMIS Project Management Information System 项目管理信息系统PMO Program Management Office 项目管理办公室PMO Project Management Office 项目管理办公室PMP Project Management Professional 项目管理专业人员PS Planned Start dat
19、e 计划开始日期PSWBS Project Summary Work Breakdown Structure 项目概要工作分解结构PV Planned Value 计划值QA Quality Assurance 质量保证QC Quality Control 质量控制RAM Responsibility Assignment Matrix 职责分配矩阵RBS Resource Breakdown Structure 资源分解结构RBS Risk Breakdown Structure 风险分解结构RD Remaining Duration 剩余历时RFP Request for Proposal
20、 建议邀请书RFQ Request for Quotation 报价邀请书SF Scheduled Finish date 计划结束日期SF Start-to-Finish 开始-结束SOW Statement of Work 工作说明书SPI Schedule Performance Index 进度绩效指数SS Scheduled Start date 计划开始日期SS Start-to-Start 开始-开始SV Schedule Variance 进度偏差SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats 优劣势分析TC Tar
21、get Completion date 目标完成日期TF Target Finish date 目标结束日期TF Total Float 总时差T&M Time and Material 时间与材料TQM Total Quality Management 全员质量管理TS Target Start date 目标开始日期VE Value Engineering 价值工程WBS Work Breakdown Structure 工作分解结构名称 定义 适用场景 适用过程项目管理系统 由管理项目所需要的工具、技术、方法论、资源和程序组成的整体，适用方法由项目管理计划中说明 用于所有项目 所有项目选
22、择方法 包括效益测定方法和数学模型法两大类 当选择项目时 制定项目章程项目管理方法论（系） 一套关于项目管理过程的理论体系 制定项目计划时 制定项目章程，制定初步范围说明书，制定项目管理计划，指导项目执行项目管理信息系统（PMIS） 一套系统集成的标准的自动化管理工具，包括配置管理系统 贯穿项目始终 制定项目章程，制定初步范围说明书，制定项目管理计划，指导项目执行专家判断 具有专门知识或经验的个人和组织，提供咨询服务 缺乏科学工具时 整体管理全过程；规划过程组全过程配置管理系统 属于项目管理信息系统的一部分，包括变更控制系统 贯穿项目始终 制定项目管理计划，整体变更控制实现值技术（EVT） 一
23、种综合了范围、进度、成本的绩效测量方法 贯穿项目始终 监控项目工作，成本控制模板、表格、标准 过去项目的良好实践积累 范围规划，活动定义，发包规划产品分析将项目目标转化为工作说明，将工作说明转化为范围说明书常见的如价值工程、价值分析、产品分解、系统分析、质量功能部署等确定项目范围说明书 范围定义其他方案识别 找出实现目标的其他方案（最常用是头脑风暴和横向思维） 范围定义干系人分析 识别、分析干系人需求并将其转化成文档 范围定义工作分解结构模板 以往类此项目的WBS 创建WBS分解 将可交付成果分解为更小的部分，以便于控制和管理，或者将工作包分解为具体活动 创建WBS，活动定义检查 通过测量、查
24、看和核实检查可交付成果是否符合要求的各种活动 范围核实，质量控制范围变更控制系统 记载于范围管理计划，包括文书工作、追踪系统、授权变更的审批层次 范围控制偏差分析 测量项目实施结果与基准的偏离程度，找出原因 范围控制，进度控制，成本控制，风险监控补充规划 对范围说明书和范围管理计划进行补充修订 范围控制配置管理系统 识别、记载可交付物状态并记录对其变更过程，帮助审计 范围控制滚动式规划 眼下要做的仔细点，以后做的粗略些 活动定义规划组成部分 滚动式规划的一种体现方式 某些肯定要做的工作但不知道具体活动内容 活动定义前导图、单代号、PDM 能清楚表达6种逻辑关系，使用节点表示活动，箭头表示逻辑关
25、系 活动排序箭线图、双代号、ADM 有虚活动，使用箭头表示活动，节点表示状态 活动排序条件绘图法，CDM 允许回路和分支 当项目逻辑具有分支时 活动排序多方案分析 分析实现活动的不同方式，如外购还是使用内部资源 活动资源估算项目管理软件 一些常用项目进度制定和财务工具软件 活动资源估算，成本估算，制定进度计划，进度控制，成本控制自下而上估算 最准确，最耗时，计算每个工作包再累加 要求作出很准确的估算式 活动资源估算，成本估算类比估算 利用以往项目经验，当项目确实很像，估算人员具备必要的知识时最准确，优点：节省资源，缺点：不如自下而上准确 缺乏足够的项目信息，要求迅速作出估算 活动资源估算，成本
26、估算参数估算 根据生产率或单位成果成本，依赖模型计算总项目估算 有准确的行业数据 活动历时估算，成本估算，成本预算三点估算 使用数学公式：根据三个值估算最可能的值 当缺乏经验时 活动历时估算后备分析 为了防范风险在活动历时时加上后备时间 考虑风险 活动历时估算CPM 找出决定项目进度的关键路径 计算时差 制定进度计划进度压缩 包括赶工（拿资源换时间）、快速根据（调整逻辑关系） 关键路径时差为负时 制定进度计划假设情景分析（蒙特卡罗分析） 计算每个活动按时完成概率，分析出整体按时完成概率 制定进度计划资源平衡 使资源利用更合理，会导致进度计划延长 制定进度计划关键链法 在关键路径基础上，加上些时
27、间缓冲段 制定进度计划里程碑图 进度表组成部分，显示重要事件的日期信息 进度表甘特图 进度表组成部分，显示每个活动的历时时间长短 当向高层进行汇报时 进度表，进度控制进度报告 包括当前进度状况和未来预测 进度控制进度变更控制系统 控制对进度基线的变更 进度控制量级估算 精度在-25-+75% 或-50%-+100%之间 当缺乏信息时，项目初期，为了做项目决策 成本估算预算估算 精度在-10-+25%之间 为了做计划 成本估算确定性估算 精度在-5-+10%之间 实施开始前做 成本预算供应商投标分析 分析别人报价，来汇总得出总体估算值 成本估算准备金分析 考虑为了应对已知-未知风险或未知-未知风
28、险，在估算时加上必要的储备金 成本估算，成本预算，风险监控质量成本（COQ） 为了保证项目质量所付出的成本如一致、非一致等 成本估算，质量规划费用汇总 逐层累加工作包预算，形成总体预算 成本预算资金限制平衡 保证整个项目的现金流保持平稳，形成成本基准 成本预算成本变更控制系统 文书工作、跟踪系统、授权审批层次 成本控制趋势分析 检查一定时间的项目绩效，以决定绩效是否改进和恶化 成本控制，风险监控成本效益分析 考虑成本与效益的关系，最少投入获得最大程度质量改进 质量规划基准对照 将项目实际做法与其它项目的对照，产生改进措施 可以用于内部或外部，可以跨行业 质量规划实验设计 确定某个变量会如何影响
29、产品或过程其他变量 质量规划质量审计 系统的独立审查，确定项目活动是否符合组织政策、过程和程序要求，目的是识别低效的过程，以便实现持续改进 质量保证过程分析 按照过程改进计划对过程进行分析并改进 质量保证因果图（鱼刺图） 显示各种因素对问题结果造成的影响，用来找出全部原因 找出所有原因 质量控制控制图（过程控制图） 确定某个过程是否稳定是否在控制之内 针对过程 质量控制流程图 帮助分析问题，显示系统各组成部分之间的逻辑关系 找原因 质量控制直方图 显示各变量的分布，每一栏代表一种变量，直观显示各变量所占比例 质量控制帕累托图 特殊的直方图，按照发生频率大小顺序排列，表示有多少结果是由已确认的类
30、型的原因引起的 找出关键原因 质量控制趋势图 反映一个过程在某一段时间的趋势 用来预测未来 质量控制散点图 显示两个变量之间的关系和规律 质量控制统计抽样 选取样本进行测量，据此判断总体的质量 节省成本 质量控制组织机构图和岗位描述 用来记录团队成员的角色和职责 人力资源规划交际 各种非正式沟通，如吃饭、行业会议 项目初期非常重要 人力资源规划组织理论 阐述人员、团队和组织单位的行为方式 人力资源规划预分配 某些已经分配的人员，三种情况：1、标书规定的；2、章程说明的；3、项目必要的专业技能人员 组建团队谈判 双方取得共识的过程 与职能经理进行谈判、与其它实施的项目团队谈 组建团队招募 组织内
31、缺乏必要的人才时，要从外部招募 组建团队虚拟团队 具有共同完成目标但基本不能面对面进行工作的团队 组建团队培训 提高项目团队能力 团队建设团队建设活动 非常灵活，有专门的也有非专门的，比如编制项目计划。最终目的是改进项目绩效 团队建设规则 团队成员共同遵守的做事法则 团队建设集中办公“作战室” 团队成员一起办公，可以暂时也可以长期 有条件时 团队建设奖励和表彰 要切实可行，要让大部分成员都能实现 团队建设观察与交谈 了解团队成员的工作态度和表现 管理项目团队项目绩效考核 360度考核，是对人的。 管理项目团队冲突管理 解决问题的过程，首先是创造很好的气氛 管理项目团队问题日志 记录出现的问题和
32、是否被解决，解决的纪录 管理项目团队，管理项目干系人沟通技术 书面还是口头？Email还是硬拷贝？是否需要专门的信息系统？ 沟通规划沟通技能 具体沟通方式和技巧包括倾听、召开会议等 信息发布，管理项目干系人信息搜集和检索系统 如手动归档系统、电子数据库、项目管理软件等 信息发布信息发布系统 会议？Email？项目管理电子工具？网站？ 信息发布经验教训总结过程 识别项目成功经验和教训，对改进提出措施，记录上述内容 信息发布信息演示工具 PPT、图表分析，投影等 绩效报告绩效信息收集与汇总 和收集与检索一样 绩效报告状态审查会 项目进展汇报，包括项目当前所有信息和下一步预测 绩效报告，风险监控工时
33、汇总系统 绩效报告费用汇总系统 绩效报告规划会议 参会者包括项目经理、项目团队成员和干系人，负责管理风险规划的人员 风险规划文件审查 回顾项目所有文档分析可能出现的风险 风险识别头脑风暴会 要求主持人能力强 风险识别德尔斐技术 专家判断的一种形式，背对背，防止受别人干扰 风险识别访谈 找有经验的专家进行沟通 风险识别，风险定量分析根本原因分析 使用因果图、流程图、分析可能风险原因 风险识别优劣势分析SWOT 风险识别核对表分析 基于以往项目的结构化的工具，来逐条核对 快，但不全面 风险识别假设分析 假设都有风险，分析假设，看是否还有效 风险识别风险概率和影响评估 调查每个风险发生可能性和对项目
34、目标造成的影响大小 风险定性分析概率和影响矩阵 根据概率和影响对风险重要性进行排序 风险定性分析风险数据质量评估 看计算风险各种可能和影响所依赖的数据的质量如何？是否可信 风险定性分析风险分类 根据来源，受影响的领域进行分类，以便制定应对措施 风险定性分析风险紧迫性评估 找出当前最需要解决的 风险定性分析概率分布 使用正态图对某风险出现的概率或影响大小进行评估 风险定量分析敏感性分析 有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响，别的变量都保持恒定的情况下进行 风险定量分析预期货币值 EMV，用货币表示每个风险的概率和影响 风险定量分析决策树分析 迫使考虑各种可能的情况，常结合EMV使用 风险定
35、量分析消极风险应对策略 回避、缓解、转移、接受（积极、被动） 风险应对规划积极风险应对策略 开拓、共享、提高 风险应对规划应急应对措施 制定应急计划，当发生时采取 风险应对规划风险再评估 识别新风险，判断风险应对效果如何，是否在作额外的应对规划 团队成员内部作 风险监控风险审计 检查记录风险应对策略的效果、风险管理的效果 外部人员来做 风险监控自制和外购分析 确定某个产品是自己生产还是采购 采购规划合同类型 三大类：固定总价，成本补偿，时间和材料 采购规划投标人会议 确保投标人清楚理解具体工作内容，确保每个都受到公正对待 获得卖方响应刊登广告 在指定网站发布招标信息 获得卖方响应制定合格卖方清
36、单 基于以往经验，确定可选卖方 获得卖方响应加权系统（权重系统） 把多个指标分别赋予不同权重进行积分计算 选择卖方独立估算 自己来做或找第三方，作为参考 选择卖方筛选系统 最低标准，门槛 选择卖方合同谈判 和潜在卖方形成书面共识，项目经理必须参加 选择卖方合同变更控制系统 合同管理买方进行的绩效审查 买方审查卖方绩效 合同管理支付系统 定义付款的过程和条件 合同管理索赔管理 1、按照合同条款走；2、如果有争议可以按合同中的争议解决程序；3、不成就找仲裁或法院上诉 合同管理合同档案管理系统 项目管理信息系统的部分，一套自动化的工具 合同管理采购审计 目的是找出可供本项目其他采购合同或实施组织内其
37、他项目借鉴的成功经验和失败教训 合同收尾4.项目整体管理 4.1 制定项目章程1、合同（如果适用） 1、项目选择方法2、项目工作说明书 2、项目管理方法系3、事业环境因素 3、项目管理信息系统4、组织过程资产 4、专家判断4.2 制定项目初步范围说明书1、项目章程 1、项目管理方法系2、项目工作说明书 2、项目管理信息系统3、事业环境因素 3、专家判断4、组织过程资产4.3 制定项目管理计划1、项目初步范围说明书 1、项目管理方法系2、项目管理各过程 2、项目管理信息系统3、事业环境因素 3、专家判断4、组织过程资产4.4 指导与管理项目执行1、项目管理计划 1、项目管理方法系2、批准的纠正措
38、施 2、项目管理信息系统3、批准的预防措施4、批准的变更申请5、批准的缺陷补救6、确认的缺陷补救7、行政收尾程序4.5 监控项目工作1、项目管理计划 1、项目管理方法系2、工作绩效信息 2、项目管理信息系统3、否决的变更请求 3、实现价值技术4、专家判断4.6 整体变更控制1、项目管理计划 1、项目管理方法系2、请求的变更 2、项目管理信息系统3、工作绩效信息 3、专家判断4、推荐的预防措施5、推荐的纠正措施6、推荐的缺陷补救7、可交付成果4.7 项目收尾1、项目管理计划 1、项目管理方法系2、合同文件 2、项目管理信息系统3、事业环境因素 3、专家判断4、组织过程资产5、工作绩效信息6、可交
39、付成果5.项目范围管理 5.1 范围规划1、事业环境因素 1、专家判断2、组织过程资产 2、样板、表格与标准3、项目章程4、项目初步范围说明书5、项目管理计划5.2 范围定义1、组织过程资产 1、产品分析2、项目章程 2、其它方案识别3、项目初步范围说明 3、专家判断4、项目范围管理计划 4、利害关系者分析5、批准的变更请求5.3 制作工作分解结构1、组织过程资产 1、工作分解结构样板2、项目范围说明书 2、分解3、项目范围管理计划4、批准的变更请求5.4 范围核实1、项目范围说明书 1、检查2、工作分解结构词汇表3、项目范围管理计划4、可交付成果5.5 范围控制1、项目范围说明书 1、变更控
40、制系统4.项目整体管理2、工作分解结构 2、偏差分析3、工作分解结构词汇表 3、补充计划4、项目范围管理计划 4、配置管理系统5、绩效报告6、批准的变更请求7、工作绩效信息6.项目时间管理 6.1活动定义1、事业环境因素 1、分解2、组织过程资产 2、样板3、项目范围说明书 3、滚动式规划4、工作分解结构 4、专家判断5、工作分解结构词汇表 5、规划组成部分6、项目管理计划6.2活动排序1、项目范围说明书 1、前导图法PDM2、活动清单 2、箭线图法ADM3、活动属性 3、进度网络样板4、里程碑清单 4、确定依赖关系5、批准的变更请求 5、超前与滞后6.3活动资源估算1、事业环境因素 1、专家
41、判断2、组织过程资产 2、多方案分析3、活动清单 3、出版的估算数据4、活动属性 4、项目管理软件5、资源可利用情况 5、自下而上估算6、项目管理计划6.3活动持续时间估算1、事业环境因素 1、专家评定2、组织过程资产 2、类比估算法3、项目范围说明书 3、参数估算4、活动清单 4、三点估算5、活动属性 5、储备分析6、活动资源要求7、资源日历8、项目管理计划*风险登记册*活动费用估算5.项目范围管理6.4 制定进度计划1、组织过程资产 1、进度网络分析2、项目范围说明书 2、关键路径法3、活动清单 3、进度压缩4、活动属性 4、假设情景分析5、项目进度网络图 5、资源平衡6、活动资源要求 6
42、、关键连法7、资源日历 7、项目管理软件8、活动持续时间估算 8、应用日历9、项目管理计划 9、调整时间提前与滞后量*风险登记册 10、进度模型6.5 进度控制1、进度管理计划 1、进度报告2、进度基准 2、进度变更控制系统3、绩效报告 3、绩效衡量4、批准的变更请求 4、项目管理软件5、偏差分析6、进度比较甘特图7.项目费用管理 7.1费用估算1、事业环境因素 1、类比估算2、组织过程资产 2、确定资源费率3、项目范围说明书 3、自下而上估算4、工作分解结构 4、参数估算5、工作分解结构词汇表 5、项目管理软件6、项目管理计划 6、供货商投标分析*进度管理计划 7、准备金分析*人员配备管理计
43、划 8、质量成本*风险登记册7.2 费用预算1、项目范围说明书 1、费用汇总2、工作分解结构 2、储备金分析3、工作分解结构词汇表 3、参数估算4、活动费用估算 4、资金限制平衡5、活动费用估算支持细节6、项目进度表6.项目时间管理7、资源日历8、合同9、费用管理计划7.3 费用控制1、费用基准 1、费用变更控制系统2、项目资金需求 2、绩效衡量分析3、绩效报告 3、预测4、工作绩效信息 4、项目绩效审核5、批准的变更申请 5、项目管理软件6、项目管理计划 6、偏差管理8.项目质量管理 8.1 质量规划1、事业环境因素 1、成本效益分析2、组织过程资产 2、基准对照3、项目范围说明书 3、实验
44、设计4、项目管理计划 4、质量成本（COQ）5、其它质量规划工具8.2实施质量保证1、质量管理计划 1、质量规划工具和技术2、质量控制测量结果 2、质量审计3、过程改进计划 3、过程分析4、工作绩效信息 4、质量控制工具和技术5、批准的变更请求6、质量控制衡量7、实施的变更请求8、实施的纠正措施9、实施的缺陷补救10、实施的预防措施8.3 实施质量控制1、质量管理计划 1、因果图2、质量测量指标 2、控制图3、质量核对表 3、流程图4、组织过程资产 4、直方图5、工作绩效信息 5、帕累托图6、批准的变更请求 6、趋势图7、可交付成果 7、散点图7.项目费用管理8、统计抽样9、检查10、缺陷补救
45、审查9.项目人力资源管理9.1 人力资源规划1、事业环境因素 1、组织机构图和岗位描述2、组织过程资产 2、交际3、项目管理计划 3、组织理论*活动资源需求9.2项目团队组建1、事业环境因素 1、预分配2、组织过程资产 2、谈判3、角色和责任 3、招募4、项目组织图 4、虚拟团队5、人员配备管理计划9.3项目团队建设1、项目人员分配 1、通用管理技能2、人员配备管理计划 2、培训3、资源可利用情况 3、团队建设活动4、规则5、集中办公6、奖励与表彰9.4 项目团队管理1、组织过程资产 1、观察与交谈2、项目人员分配 2、项目绩效考核3、角色和责任 3、冲突管理4、项目组织图 4、问题登记簿5、
46、人员配备管理计划6、团队绩效考核7、工作绩效信息8、绩效报告10.项目沟通管理 10.1 沟通规划1、事业环境因素 1、沟通需求分析2、组织过程资产 2、沟通技术3、项目管理计划*制约因素*假设8.项目质量管理10.2信息发布1、沟通管理计划 1、沟通技能2、信息收集和检索系统3、信息发布系统4、经验教训总结过程10.3 绩效报告1、工作绩效信息 1、信息演示工具2、绩效衡量 2、绩效信息收集和汇总3、完工预测 3、状态审查会4、质量控制衡量 4、工时汇报系统5、项目管理计划 5、费用汇报系统*绩效衡量基准6、批准的变更请求7、可交付成果10.4 利害关系者管理1、沟通管理计划 1、沟通方法2
47、、组织过程资产 2、问题登记簿11.项目风险管理 11.1 风险管理规划1、事业环境因素 1、规划会议和分析2、组织过程资产3、项目管理计划11.2风险识别1、事业环境因素 1、文件审查2、组织过程资产 2、信息搜集技术3、项目范围说明书 3、核对表分析4、风险管理计划 4、假设分析5、项目管理计划 5、图解技术11.3 定性风险分析1、组织过程资产 1、风险概率和影响评估2、项目范围说明书 2、概率/影响风险评估矩阵3、风险管理计划 3、风险数据质量评估4、风险登记册 4、风险分类5、风险紧迫性评估11.4 定量风险分析1、组织过程资产 1、数据收集和表示技术2、项目范围说明书 2、定量风险
48、分析和模型技术3、风险管理计划4、风险登记册5、项目管理计划*项目进度管理计划*项目费用管理计划11.5 风险应对计划编制1、风险管理计划 1、消极风险或威胁的应对策略2、风险登记册 2、积极风险或机会的应对策略3、威胁或机会的应对策略4、应急应对策略11.6 风险监督和控制1、风险管理计划 1、风险再评估2、风险登记册 2、风险审计3、批准的变更请求 3、偏差和趋势分析4、工作绩效信息 4、技术绩效衡量5、绩效报告 5、储备金分析6、状态审查会12.项目采购管理 12.1 采购规划1、事业环境因素 1、自制-外购分析2、组织过程资产 2、专家判断3、项目范围说明书 3、合同类型4、工作分解结
49、构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划*风险登记册*与风险相关的合同协议*资源要求*项目进度计划*活动费用估算*费用基准12.2发包规划1、采购管理计划 1、标准表格2、合同工作说明书SOW 2、专家判断3、自制或外购决策4、项目管理计划*风险登记册*与风险相关的合同协议*资源要求*项目进度计划*活动费用估算*费用基准12.3 询价1、组织过程资产 1、投标人会议2、采购管理计划 2、广告3、采购文件 3、制定合格卖方清单12.4 卖方选择1、组织过程资产 1、加权系统2、采购管理计划 2、独立估算3、评估标准 3、筛选系统4、采购文件包 4、合同谈判5、建议书 5、卖方评级系统6、合格卖方清单 6、专家判断7、项目管理计划 7、建议书评估技术*风险登记册*与风险相关的合同协议12.5 合同管理1、合同 1、合同变更控制系统2、合同管理计划 2、卖方进行的绩效审核3、选中的卖方 3、检验和审计4、绩效报告 4、绩效报告5、批准的变更申请 5、支付系统6、工作绩效信息 6、索赔管理7、合同档案管理系统8、信息技术12.6 合同收尾1、采购管理计划 1、采购审计2、合同管理计划 2、合同档案管理系统3、合同文件4、合同收尾程序1、项目章程1、项目初步范围说明书1、项目管理计划*范围管理计划 *进度管理计划 *费用管理计划
