1、建设有效的企业招聘选拔体系,我们为竞争对手做的最好的事：为自己招聘不合格的人员！,张晓彤 2005年12月,课前须知！,Give a man a fish, you feed him for a day;授人以鱼，供一饭之需； Teach him how to fish, you feed him for a lifetime. 授人以渔，则终生受用无尽-LAO-TZU老子,如果你能教会渔夫培训别的渔夫呢？,老师“骂死学生” 被判刑一年,【提要】她先是用木棍打丁小婷，接着又开始辱骂：“你不看看你自己，又矮、又丑、又肥，你只能当一辈子老处女，你连坐台的资格都没有！”听了老师的这些话后，丁小婷跳楼
2、自杀。重庆实验学校15岁女生丁小婷因上课迟到而遭到班主任老师汪宗惠近一个小时的恶意辱骂 ，不堪受辱，丁小婷跳楼自杀。丁小婷的父亲丁志刚悲愤交加，将骂死女儿的老师告上法庭，要求追究其刑事责任。2003年8月22日，重庆市渝中区法院对此案作出一审宣判，以侮辱罪判处被告人汪宗惠有期徒刑一年，缓刑一年。8月25日，丁志刚以一审法院量刑过轻为由，向重庆市第一中级法院提起上诉。,您公司最难招的职位？,您在面试中怎样支配时间的？,接着算！ 你用多长时间考核应聘者的能力？,您公司最不成功的招聘是哪次？,解决由此产生的问题花了多长时间？,这个错误决策导致的损失是多少？,问自己三个简单的问题,如果你舍不得花时间和
3、精力来“招纳贤士”，你将来在管理上碰到的困难会花去你更多的时间！,内容介绍,组织整个选材过程,确定胜任某岗位的预期业绩,准备与工作岗位相关的 面试问题与回答,行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力,准确地评估,运用测评中心为选材把关,1,2,3,4,5,6,3，选材前的 招聘体系建立,5，选材后的 后续工作及评估,4，目标选材六步曲,1，如何评估 招聘的有效性,2，招聘过程中的职责分清,茫,盲,忙,消防栓 FIRE HOSE REEL,有这种经历吗？,来了招聘需求，挽起袖子就冲进人才市场摆个摊儿收简历 好不容易招到了，临报到人家告诉你不来了，挽起袖子再次冲进人才市场，重新再来 好不容易上班了，
4、试用期又没通过，挽起袖子再次冲进人才市场，重新再来,学员的实际案例：您的建议？,我公司研发部门需要“软件工程师”“硬件工程师”，但半年了还没全部招到，我做了分析报告提交给上司，找出了没有招到人的一些原因：公司要求招到和华为等大公司同等水平的人才，但是工资待遇远远低于目前市场价格，因为市场价格已经高于目前在职的部门经理的工资水平，另外还有一些其他人为等因素。 最后公司认为没有招到人是HR的责任，于是HR经理对招聘负责人（我）制定了一套考核指标：按月进行考核-招聘人员及时到位率=（及时到位人数需求人数）100% HR的招聘工作就只有我一个人在做，职责是：招聘网站的维护，简历的搜索，推荐给部门，安排
5、面试，结果反馈，信息收集。我在整过招聘过程中没有任何决定权，只是做到协助用人部门的招聘工作。那么您认为就我现在的工作职责是否可以运用以上考核指标进行考核呢？有没有解决的好办法呢？,一、“可以量化的才是可以管理的” 彼得德鲁克,招聘体系的有效性是怎样被考核的？ 招聘质量；招聘数量；招聘成本；合格率,用平衡计分卡管理及考核招聘体系,David P. Norton,Robert Kaplan,平衡计分卡（BSC）,可以用来考核我们的招聘工作吗？,平衡计分卡 将战略落实到执行,在招聘和选材方面 HR怎样被考核？,平衡计分卡（BSC）,挣钱？ 省钱？,内部客户是谁？ 外部客户是谁？,制度表格到位时间？
6、流程的创新？,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习与成长方面,自身内功的修炼？ 对部门的培训？,战略执行：在招聘和选材方面 HR必须做,平衡计分卡（BSC）,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,财务方面行动计划,客户方面行动计划,内部流程方面行动计划,学习与成长方面行动计划,二、“集体负责=集体免责” 招聘过程中的职责分清,一人一把号 各吹各的调,老板：HR到底是怎么搞的？,中层经理： 都怪HR 不配合,HR 人力资源部冤枉啊！,员工进入,盖洛普公司“S”路径,HR在哪里？,我是中层！ 救命啊！,老板往下压！,员工往上推！,HR 人力资源人员,规划招聘过程 实施招
7、聘过程 评价招聘过程 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 背景调查 参与聘用决定 给业务部门经理以适当培训及咨询,HR职责,辨认招聘需要 向HR传达招聘需要 招聘会上参与向候选人传达信息 确定所需的能力 评估候选人 做聘用决定,业务部门经理职责,共享业务结果 共享管理员工职责,人力资源角色定位: 构建伙伴关系,共 赢,三、选材前的招聘体系建立,制定招聘战略 招聘预算怎样算 招聘流程的确定 弥补工作空缺的技巧 招聘体系还包括？,平衡计分卡 将战略落实到执行,制定招聘战略,公司的谋略规划- HR的谋略规划-,HR的 谋略规划,培训方面,员工职业生涯规划方面,企业文化建设方面,招聘方面,薪酬
8、方面,绩效考核方面,人才的5B 解决方案,Buy 外购：招聘Build内建：培训和培养Bounce解雇：淘汰低绩效者Bind留才：留住关键人才Borrow外借：外籍人员、顾问,人力资源战略的形式： 吸引战略、投资战略和参与战略,吸引战略,以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队 常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利 严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本 相互间为单纯利益交换关系,投资战略,通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才 注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系 管理人员要确保员工得到所需的资源、培
9、训和支持，担负了较重的责任 企业对员工是投资,参与(培养)战略,员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助 注重团队建设、自我管理和授权管理 注重培养员工沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等 日本企业的QC小组,人力资源战略,在这些企业中， 你的招聘战略是什么？,Unsure 不确定,Hesitant 犹豫,Successful 成功,Hopeless 没救了,Drowning溺水,Struggling 挣扎,企业 目前 状态,人力资源成本的范围,取得成本 开发成本 替代成本 使用成本 日常人事管理成本,2，招聘预算怎样算,哪个跟招聘有关？,取得成本：为了满足
10、某一组织现在和将来对人力资源的需要，而对各类人员进行招聘，选拔，安置或调遣的活动 招聘费 测评费 录用安置费 调换费,开发成本：开发是增加人员的工作效率，提高人力资源的产出能力的开拓，发展性的工作 岗前指导费 在职培训费 正规或脱产培训费 出国考察费 组织开发费,替代成本：在用一位能在既定职位上提供同等服务的人来代替占有该职位的人员的情况下，就会发生替代成本的问题 内部调动 下岗遣散费,使用成本：人力资源的一个显著特点是在劳动过程中要消耗体力，脑力。为维持恢复其生命力或劳动能力，就需要通过生活资料的消费来补偿其脑力与体力消耗。这部分由企业支付的相当于劳动力使用权投入而需补偿的费用，构成人力资源
11、的使用成本 工资 奖金 福利,日常人事管理成本：人力资源部进行日常的人事管理，如档案管理，工资管理，考核管理，对外联系等，因此产生的费用单独划归一项。 专职人员的薪水 日常办公费,识别工作 空缺,确定如何 弥补空缺,辨认目标 群体,通知目标 群体,筛选 简历,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,甄选流程- 目标选材六部曲,工作分析 流程,不招人 加班 工作再设计 防止跳槽 临时租用 外包 招人 内部 外部,真是空缺吗 可以删除吗 可以合并吗,流水线工人 行政人员 专业技术 人员 中层管理层 高管*应届生？,网络 人才市场 猎头 内部推荐 还有吗？ ,怎样做？,3，招聘流程的确定,11月中人
12、网人气榜： 招聘网站：Job88统领两期,Job88人才网 无忧工作网 中华英才网 智联招聘网 天基人才网,英才网联 大上海人才热线 网易职业频道 搜狐求职 528招聘网,猎头机构：浩竹强势依旧,北京浩竹猎头公司 广州锐旗猎头公司 光辉国际（中国）有限公司 深圳市泛亚人力资源公司 海德思哲国际咨询公司,史宾沙管理顾问公司 北京泰来猎头咨询事务所 猎头中国有限公司 展动力猎头公司 深圳市职场精英企业公司,4，弥补工作空缺的技巧,人员招录程序的设计（区别不同人员） 申请表设计 笔试题库建设 面试题目的储备和设计 面试人员的培训 人才库建设 招聘网络的开发与维护 相关文件设计（面试评分表、书面通知表
13、等）,5，招聘体系还包括？,四，目标选材六步曲,组织整个选材过程,确定胜任某岗位的预期业绩,准备与工作岗位相关的 面试问题与回答,行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力,准确地评估,运用测评中心为选材把关,1,2,3,4,5,6,选材前的 招聘体系建立,选材后的 后续工作及评估,第一步 组织整个选材过程,面试的种类挑选 测评手段的选择 对主考官进行全方位培训,1，面试的种类挑选,2，测评手段的选择,Interviews (behavioral) 行为面谈 Resumes and references 简历及推荐 Group interviews/ discussions 群体面谈/讨论 Psy
14、chometric tests (aptitude tests, personality questionnaires, motivational tools) 心理测试 （性向测试，人格问卷，动机工具） Job simulations (in-tray exercises, fact-finding exercises) 工作模拟（公文筐练习，发现事实练习） Interactive exercises (role-plays, analysis presentation exercises，group discussion) 交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论） 360 de
15、gree tools (more for development center) 360度工具（发展中心更多用）,选,非人力资源经理的 人力资源管理技巧,留,用,育,3，对主考官进行全方位培训,对主考官进行 全方位培训,定式（刻板印象） 相信介绍信（人） 忽视情商和逆商 寻找“超人” “俄罗斯套娃”现象,实话实说 信息一致 保密事项 招聘误区的避免面试的步骤要点,面试准备,寒暄并开始面试,结构化面试,结束面试,面 试 的 步 骤 及 要 点,第二步 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩,预期业绩的三个 组成成分：,目标,工作障碍,能力素质,素质及素质模型,目标,每个岗位都期望员工实现某种目标 你要
16、聘一个销售，是想要他能签千万订单还是百万呢 “千万”销售和”百万”销售要求的素质不一样 你所预期的业绩将会影响到你面试中要问的问题和他的胜任素质,她日后要在这个职位上成为一个优秀员工，必须克服哪些障碍呢？找出关键的事件：处理一个客户的退款要求并不难，优秀和普通的员工都能完成；但是处理一个怒气冲冲又刚丢了发票又要退货的客户，优秀员工和普通的员工不会一样,工作障碍,他在遇到工作障碍时 应该怎样表现？ -胜任素质Competency,50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”标志着胜任素质运动的开端,会做，能做 知道为什么要做,很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事,行 为,技能 知识,价值观 自我定位 需求 人格特质,领导力素质：李宁公司 领导力素质模型,李宁公司甄选各层人员的胜任素质,当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。,知识,态度,性格,工作/职位 的要求,
