1、,提高总体生产力的二大修练 (生产计划+IE),日正顾问团队-策动企业竞争能力,卓越现场主管必备技巧,上海日正企业管理咨询有限公司,生产管理（Production Control）的意义,生产的意义,将投入的资源转换成用以满足顾客需求的有形产品或无形的劳务。,生产要素 资本 产品 （制造业） 土地 劳务（服务业）劳力 技术与管理 资材（原料、物料）设备 生产管理的意义 将投入的资源转换成有形产品的过程中充分加以控制使生产力提高的一种管理方法。,投入,转换 过程,产出,-日正企管策动企业竞争力-,生 产 力 的 意 义, 耕地每单位米收获量、销货额耕作人每人平均米收获量、销货额作业时间每单位之米
2、收获量、销货额投入肥料每单位之米收获量、销货额设备1亿日圆之平均产量汽油一公升之平均公里数每小时平均原稿张数每员平均理发顾客数、销货额材料一吨平均制品数量、生产额,生产力 = 产出（Output)投入(Input),招待费每100日圆之契约订货额电动玩具每台之销货额员工每员平均之产销额店铺每坪平均销货额咖啡豆每公斤平均销货额汽车教练每人平均处理数、销货额每房间平均销货额教育费用每单位之生涯薪资,-日正企管策动企业竞争力-,劳 动 生 产 力, 物的生产力 = 生 产 量人员 时间,（1）每 员 平 均 生 产量 = 生 产 量人 员 （2）每单位时间生产量 = 生产量时 间 （3）1 单 位
3、平 均 时 间 = 时 间生 产 量,价值的生产力 = 销货额 生产额 附加价值 利润人 员 用 人 费,（1）每 员 平 均 销 货 额 = 销货额（生产额）（生产额） 人 员（2）每 员 平 均 附 加 价值 = 附加价值人 员（3）每 员 平 均 利 润 = 利 润（营业利益）（营业利益） 人 员（4）用 人 费 对 销 货 倍 数 = 销 货 额用 人 费（5）用人费对附加价值倍数 = 附 加 价 值用 人 费（6）用 人 费 对 利 润 倍 数 = 利 润用 人 费,-日正企管策动企业竞争力-,资 本 生 产力, 物的生产力 = 生 产 量设 备 台 数 运 转 时 间 原 材 料,
4、（1）设 备 1 台 平 均 生 产 量 = 生 产 量设 备 台 数 （2）设 备 运 时 间 平 均 产 量 = 生 产 量运 转 时 间（3）原 材 料 平 均 生 产 量 = 生 产 量原 材 料, 价 值 的 生 产 力 = 附 加 价 值总 资 本 固 定 资 产,（1）总 资 本 投 资 效 率 = 附 加 价 值总 成 本 100%（2）设 备 投 资 效 率 = 附 加 价 值固 定 资 产 100%,-日正企管策动企业竞争力-,生产活动系统循环,（投入） （过程） （管理要素） （产出）,人 员,品质（Q）,管理,技术,市场,制品,材料,设备,交期（D）,成本（C）,资金,
5、利润, 提高生产力即指：最少的人员 产出更多更好 最少的材料 而满足顾客的产品最少的设备及维护费用,满足顾客的基本条件 Q（Quality ） ：品质 D（Delivery ）：交期、产品、效率 C（ C o s t ） ：成本、价格,-日正企管策动企业竞争力-,生 产 管 理 的 目 标,（一） 满足顾客所要求的产品品质（二） 满足顾客所要求的交货期限（三） 满足顾客所要求的产品数量（四） 尽可能在最低成本下生产1寻找价廉物美的其它材/物料来源2寻找足以降低成本之新制方法3实施员工教育与技术训练4推行各种降低成本之改善活动 （五） 使资产周转尽可能最大 年 销 售 额 总 资 产 周 转 数
6、 =（ 期初总资产 + 期末总资产 ）2 固定 资产 周转 数 = 销 售 额（ 期初固定资产 + 期末固定资产 ）2销 售 成 本 存 货 周 转 数 = （ 期初存货 + 期末存货 ）2,-日正企管策动企业竞争力-,生 产 的 型 态 研 讨,一、按制造/排程方法区分 连续性生产间 断性 生产 二、 按订单方式区分 存货式生产 Make to Stock订单式生产Make to Order 连续性生产所谓连续生产是指在工厂之一端将原料投入后，依照其制造程序， 经过连续不断的制造过程，最后产品在工厂另一端产出的生产方式。（如： 化学工业品、近代大量生产品、汽车、家电产品等等）在连续生产下，产
7、品品质稳定，生产设备固定，制造程序不变，产品设 计亦经过标准化。 间断性生产所谓间歇性生产是指一次机器的筹备（set-up），其使用时间十分短暂， 若要再制造下一批的订货，机械就得重新再筹备 。（常见于多种少量的订货 生产行业，如：拉链、胶皮等）。此种生产方式下，产品设计大都未标准化，且生产数量也大多有限。 存货式生产系根据市场调查及销售预测作计划的生产，其经营保持库存产品数量， 以应付市场的需要，无一定的顾客或买主，一切凭调查与售货经验以决定 每月的生产量。 订单（货）式生产所谓订货生产是根据顾客之订货单计划的生产，如无订货单，生产工 作即停顿。其共同之形式为拥有一般用途的机器，只要有足够的
8、设计技术、 加工技术，即可按照顾客所提出的规格予以设计和制造。,-日正企管策动企业竞争力-,不同企业规模之生管部门组织形态,与 制 造 单 位 平 行,厂 长,生 管 课,幕 僚 型,厂 长 室,幕 僚 型,副 厂 长 兼,助 理 兼,厂 长,副 厂 长,厂 长,助 理,厂 长,中型企业,中小型企业,小型企业,极 小 型 企 业,厂 长,生 管 室,厂 长,幕 僚 型,厂 长,生 管 室,总 公 司,生 管 部,地 区 厂,生 管 室,多 层 式 生 管 单 位,大 型 企 业,-日正企管策动企业竞争力-,生产管理部门职责,主 管 主 任 1.生产相关制度之拟定与修订事项。 2.生管课工作方针
9、及计划之拟定与达成事项。 3.人员工作之分派与督导事项。 4.课内各项行政事务之处理事项。 5.生产异常反应与协调处理事项。 6.定单交期核定及异常反应事项。 7.生产各项绩效之评价与报告处理事项。 8.生产检讨会议之召集与记录事项。 9.上级临时交办事项。,生 管 股 1. 生产日程计划之拟定与进度 管制事项。 2.生产负荷统计及产能平衡调度。 3.物料需求计划之拟定事项。 4.物料订购之开单与进度跟催事项。 5.托外加工之开单与进度跟催事项。 6.制造批次用料之管制事项。 7.交期异常反应及追踪，改善 等协调处理事项。 8.上级临时交办事项。,采 购 股 1. 采购方式之设订及市场行情 之
10、调查事项。 2.供应商、协力厂之访查、选择及决定事项。 3.询价、比价、议价、订购与签约作业。 4.托外加工之发包与载运事项事项。 5.供应商与协力厂之联系，辅导与评价事项。 6.供应商与协力厂基本资料之建立与保管事项。 7.进料交期控制与逾交之跟催。 8.进料品质、数量之异常处理。 9.付款整理与审查。 10.上级临时交办事项。,仓 储 股 1. 库房料架之规划及整理与安全维护。 2.材（物）料、半成品、成品入库之点检、登帐及储存保管事项。 3.材料发放之批次管制及载运事项。 4.进厂材料及托外加工不合格品之退回及协调处理事项。 5.呆、废料之预防及反应处理事项。 6.成品之装箱打包与出货安
11、排事项。 7.库存品之盘点与帐务核对事项。 8.提供有关库存之动态资料。 9.上级临时交办事项。,编制 1人 实际 1人 差异 1人,-日正企管策动企业竞争力-,生 产 管 理 的 机 能 循 环,经 营 目 标,生 产 目 标,工 作 研 究（ I E 改 善）,成 本 管 理,品 质 管 理,工 程 管 理,品质维持等 品质提高 品质保证QA,成本维持等成本降低,交期确保等 生产期间缩短 存量减少,提高营业额与营业利益率,提高营业资本的周转率,提高经营资本对营业利益率,企业的存续与发展,-日正企管策动企业竞争力-,生 产 计 划 与 管 制 之 关 系,生产管制,生产计划,生产管制,生产计
12、划,生产计划与生产管制之关系,生产计划（PLAN）,系指生管部门对于未来的生产活动，建立一套有组织、有系统、而完整的预定计划，以完成企业所赋予的产销目标。换言之，就是在生产之前对于未来要生产的产品种类、数量、成本、方法、设备、生产期间以订出一套最经济、最可行的事前计划。此种事前计划系对人员、材料、设备、资金、以及其他因素作全面性的最佳组织安排。 生产管制（CONTROL）系指对产品制造过程中之每一个生产阶段的流程充分加以控制，使能按预定的日程内，以最低的成本，制造出合乎规格及品质标准与预定数量之产品。其目的既在达成时间、数量、品质、成本之配合。,-日正企管策动企业竞争力-,生产计划与控制之概略
13、程序,生产管制,中期方针,短期方针,利润计划,销售计划,生产计划,途程安排,预算计划,日程安排,负荷分析,工 作 指 派,进 度 跟 催,长期计划,（产 销 配 合）,-日正企管策动企业竞争力-,生产计划的意义与内容,生产计划,生产规划（广 义）,生产安排（狭义）,生产量计划 产品库存计划 设备投资计划 主要原物料预算 研究发展计划 制造成本预算,负荷安排 途程安排 日程安排,-日正企管策动企业竞争力-,负荷分析（LOADING）亦称：3M分析,Material 材料Man 人员Machine 设备,一、材料分析（ Material ）1. 产品构成分析,2.决定零件自制或外购任何一产品均由若
14、干零件或组配件所组成,此等的零件究应何者由工厂自制,何者应向外购买,应妥慎决定,其必要考量因素如下:A 成本:自制或外购何者成本较低B 交期:自制或外购何者较能满足交货期限交货期限的要求C 品质:自制或外购何者品质较能均匀稳定D 数量:自制或外购何者较能充分而稳定的供应E 技术:自制时是否有此等零件制造的技术F 设备:自制时是否有此等零件制造的设备 G 资金,-日正企管策动企业竞争力-,3.物料计划展开与管理: A 物料计划的意义与功用所谓物料计划即配合生产课制造工作之进行,而事先加以计划物料之需用状况.物料计划做得不好,不是仓库物料库存太多积压大量资金,就是生产线常发生断线停工的现象,是故物
15、料计划在物料管理活动中为十分重要的一环,良好的物料管理活动中为十分重要的一 环,良好的物料计划,必具有下列各种功用:1) 良好物料计划可确定某一时期物料的需用量,使产销活动赖以推动.2) 采购部门获得可靠之物料计划,得以早日准备采购活动,并觉得适当的采购时机,以最有利之条件采购物美价廉之对象.3）财务部门依据物料计划,可以计算所需资金的概数,而预作准备以利资金之调度 4) 物料管理部门藉着“物料计划”得以控制物料之库存,减少呆料之发生,使得资金积压现象得以减少.5）良好的物料计划得以消除生产线断料停工之现象,而使生产线继续不断生产下去.,-日正企管策动企业竞争力-,B 物料的分类: A) 类材
16、料项目占总项目的百分比极少,但其价值占总价值的百分比很 高.一般是指项目占10%左右,而价值约占70%左右之材料.这类材料属于重要材料,因此,对其存量管理控制特别严谨.B) 类材料项目占总项目比率不多,约占25%左右,而其价值占总价值的比率次高于(A)类,约为20%左右.这类材料属于重要材料,对其存量管理之控制程度,仅次于(A)类材料.C）类材料项目占总项目的比率最多,约占65%左右,但其价值占总价值的比率 最低之程度可略予放松,以免徒增管理成本.,A类存货 B类存货 C类存货,10%,70%,25%,20%,65%,10%,%,项目 价值 项目 价值 项目 价值,70,价值百分比,2010,
17、10 20 30 40 60 80 100,C,B,A,10,25,65,项目 百分比,A 类存货：项目占10%，价值占70%B 类存货：项目占25%，价值占20%C 类存货：项目占65%，价值占10%,-日正企管策动企业竞争力-,物 料 ABC 分 析 卡,1. 将所有物料库存项目先建立A B C 分析卡,2. A B C分析卡依年使用金额大小优先顺序排列3. 将顺序后之A B C 分析卡上之资料登入A B C表上,（元）,（a）,-日正企管策动企业竞争力-,4 . 将A B C 分析表上之物料项目予以划分A、B、C之类5. 制作A B C分析汇总表,6. 绘制A B C分析图,100908
18、0706050403020100,年 使 用 值（百 分 比）,10 20 30 40 50 60 70 80 90 100,A,6.7,13.3,21.2,C,100.0,88.0,66.8,B,12.0,-日正企管策动企业竞争力-,C、存量管制的方法: 1) 复仓别2）定量订购法 3）定期订购法 所谓定期请购管制法,是指请购周期固定,例如:每月、每季、每半年等,而每次请购周期之预计(或计划)用量及现有库存量(包括已订未交量)之动态与考虑之安全存量,以决定当期之请购量. 这种管制法适用于大宗性质之常备材料或A、B、C分析之A类材料. 4）现用现构法 有时物料之请购,事先并不能有良好之计划性,
19、而购备时间(LEAD TIME)往往比指用期间长.在这种情况下,上述四种方法不容易应用,而必须采用.所谓现用现购法是在物料计划不佳或物料很难计划时,急着使用(现用)某种物料,因库存短缺,而赶紧请购(现购)之一种物料管理方法.这种在物料管理实务上,十分普遍.,-日正企管策动企业竞争力-,D、物料需求计划展开(MATERIAL REQUIEMENT PLANNING简称MRP),客户名称： 分批用量请购表产品编号： 订单编号：产品名称： 交货日期： 年月日制表日期： 年月日,-日正企管策动企业竞争力-,销售计划,生产计划,材 料 分 析 2#冷轧钢 26000 磅 16#钢皮 36000 磅 1/
20、16” 元条 765 磅 3/16”元宝螺丝 9040 磅 油 漆 14000 加仑 棕色底漆 7040 磅,制成品库存计划,物 料 计 划 处 理 程 序,物料ABC分析及存货控制方法,MRP物料需求计划,发出订购单,-日正企管策动企业竞争力-,人员与设备分析 （产能与负荷试算分析）,1. 产能与负荷试算分析之意义系指对机器设备以及人员之生产能力,予以适当的安排,其目的 在于了解生产能力的运用情形,以及生产能力的平衡情形.是指一个生产企业,一个工厂,一条生产线,一个生产部门或一个作业站一定时间内之最高生产能量而言. 生产能力与人机负荷的关系有下列三种情况: A. A、能力负荷 B. B、 能
21、力=负荷 C. C、能力负荷就企业经营而言,以B之情形最为理想.,-日正企管策动企业竞争力-,2.产能衡量,A 机械自动生产之型态,所谓 机械自动生产 即是由操作员将原料 投入后，可以由机械自 动生产完成。, 标准产以=现论产能标准动用率标准收料率,B 人工生产之型态,所谓人工生产就是操作员以简易制造工具或机器从事生产，其产能与其人员之操作熟练度有密切的关系。, 标准时间 = 观测时间评比（1+宽放率%）, 标准产能 = 可供生产时间标准时间,3. 负荷之衡量负荷工作量以工数表示,通常多以工时(MAN-HOUR)或机时(MACHINE-HOUR)表示.其计算方式如下:,人数(机台数) 工作时间
22、工作期间 = 工数 标准工时(每件) 计划生产量 (件) = 工数,-日正企管策动企业竞争力-,4. 产能与负荷试算分析之方法A、 测定基本生产能量:就企业现有之设备与人员,计算 其在正常状况下,究竟有多少生产能力. B、 确定工作负荷量:依据制造途程安排所设定的工时标 准,对于每一产品或每批产品,分别计算其各制造所需工数.,注:本例未考虑不良率之问题.,C、订定综合工作负荷,企业每月（周）之生产量确定后，即可着手编制综合工作负荷表以了解各种机器（或各制程，各部门）在该月（周）之工作负荷情形。,注：负荷率 = 作业负荷 100%生产能力,-日正企管策动企业竞争力-,D、产能负荷均衡化 余力过多
23、之采行措施1. 限制加班2. 减少勤务体系3. 减少稼动天数4. 协调业务部门拓展代工订单5.外购协件收回自制6. 裁减人员 能力不足之采行措施1. 加班或多班制2. 发 / 外购或外协3. 增加设备或临时工 / 季节工4.请求支援5.工作改善,-日正企管策动企业竞争力-,_ 月产能与负荷试算分析表制表日期：_年_月_日,-日正企管策动企业竞争力-,途 程 （Routing）安 排,（一）途程系指工作之顺序与方法,即系一种决定制程之工作.途程安排(Routing)根据产品设计图与施工说明决定作业之顺序. (二）功用良好之途程安排,所获得之功用,简单综合言之有下列几点: 1. 可使工作路线最短,
24、完工迅速. 2. 原料或半成品之搬运工作,可以节省. 3. 原物料之消耗与报废率,可减少至最小限度. 4. 加工程序顺流而下,有条不紊,提高人员与设备之工作效率. 5.可使作业进度与方法标准化. 6.工作人员,对机器之使用,无需自行计划,一切均按途程计划进行. 7. 品质优良,成本减低,且可如期交货.,-日正企管策动企业竞争力-,生 产 的 五 种 现 象,一、OPC 操作程序图（Operation Process Chart ）,制品名称 节温器 图号 DWC#82103 日期 年 月 日,A-176，插头（1） 1/16六角冷抽钢,A-253，调整螺丝（1） 1/4六角冷抽钢,A-116，
25、套盒（1） 20CA准压钢,切断(M-),11.0DM 0-9 粗车尺寸 26.0 DM 0-5 车至尺寸 3.0 DM 0-1,7.8 0-10 精车尺寸 19.0 0-6 攻 螺 纹 7.8 0-2 冲压成形,0.3 0-11 镀 镍 3.0 0-7 镀 镍 12.0 0-3 细部压成形,INS -2,W-133,定位梢(2) 1/2X 3/32钢线,装固定螺丝 于调整螺丝,检 验 DW 检 验 9.0 0-4 镀 镍,M-70固定螺丝(2) DW 检 验,INS -1,INS -3,0-8,0-12,0-13,0-16,0-17,INS -5,检验并试 验,焊调整螺丝,装螺丝于插 头,加
26、油于螺 丝并调节,绑插头于套盒中,54/3,检验并 试 验,0-14,定长切断,3.0 DM,0-15,INS -4,30.0,镀 镍,12.8,15.7,0.3,DW,润 滑 剂,31.8,检 验,操作程序图（例）,-日正企管策动企业竞争力-,贴胶纸油 漆,二、AC 装 配 图（Assembly Chart）,SA-1,A-1,装配偏心杆于底 座上,底座,（11）,（12）,（13）,（14）,偏心杆,握把,手柄,A-2,活塞,梢子,压力垫,A-3,SA-2,球形钮,垫圈（2只）,六角螺丝（2个）,A-4,六角螺丝,固定环,顶盖,A-5,A-6,A-7,A-8,装活塞、肖子、 压力垫于底座上
27、,将球形钮装于底 座上,装配固定环与项 盖于总配件上,检查,去油,喷漆,包装以备装运,包装箱,油压控制器装配图,-日正企管策动企业竞争力-, FPC 是对整个制造程序中的操作、检验、搬运、迟延及储存等五种现象作最详尽的记录。 特别用以分析搬运距离、迟延、 储存时间等隐藏性成本之浪费。,(三) 流程程序图（Flow Proess Chart ）,图列一：改善前 图列二：改善后,流程程序图汽缸头之加工(改良方法),-日正企管策动企业竞争力-, 流程图亦称,系将流程程序图的内容,以移动轨迹线的形态绘在配置图上,可显示实际经路,以便分析与研究. 用以表现厂房,机器设备,作业人员与工作物於生产过程中之实
28、况,并以掌握人或物的移动为主要目的.,(四) 流程线图（Flow Diagram）,如下图（附件三）,-日正企管策动企业竞争力-,洗 床,机器部门 机器1,6,草床,机器2,2,1,2,2,接收室,1,工具间,工作台,3,铁床,2,4,5,机器3,铁床,5,3,7,6,4,机器4,工作台,滑板,6,8,主接收室,至装配,外购零件装配于总体之局部装配区,滑板,滑板,装配部门,滑板,7,12,11,5,10,4,9,装配台,作业员,办公室,尺度：1/4=1,铁床,18,8,19,滑板,滑板,运送室,11,12,13,滑板,8,5,13,14,喷漆台,17,7,16,15,10,9,滑板,包装台,2
29、0,（五）多产品程序图：当产品及零件之种类繁多，则於规划或分析时，应将相同或相似的产品或制程共同考试，以达到资源的最高利用，此为群组技术(Group Technology) 的主要概念所在。多产品程序图(Multi-Product Process Chare)是将各种产品予以归类或分组，使具有相关性的产品及其程序，一项紧接一项共同表达在同一帐表上，而形成一种实际的流程线，具其相互关系亦可一目了然，用於整体的规或分析甚为方便。多产品程序图之必备条件如下： 1.需有类似机器之产品 2.需有类似作业之产品 3.需有类似作业顺序之产品 4.需有相似工作时间之产品 5.需有相似品质之产品 6.需有相同材
30、料之产品,-日正企管策动企业竞争力-,尺度：1/4=1,典型多产品程序图如(图4.10),尺度：1/4=1,10,20,30,40,50,60,10,50,20,30,70,60,40,80,40,30,20,10,10,20,30,40,60,70,50,80,-日正企管策动企业竞争力-,日程(Scheduling)安排,(一）制造日程安排之意义与目的 ：系指将产品于制造前预为安排其制造时间,即安排产品制造开工及完工时间.其主要的目的如下:A 安排未来新工作之进度.B 确定产量及交货期.C 确保外构的材料、零件、工具等能配合生产需要而及时获得.D 使事先预知未来生产瓶颈之所在,以使事先加以解
31、决.E 使全厂各工作负荷平衡、生产线平衡、效率最高、成本最低. （二）制造日程安排之方式: A 集中安排方式:系将全厂进度日程之安排,交由生产管理部门内集中办理。B 分散安排方式：系制将所有制程进度日程之安排，交由各制造部门之主 管负责办理。C 半集中安排方式:系指将所有主要制造日程的安排,交由生产管理部门集中集中处理.,-日正企管策动企业竞争力-,（三）制造日程安排之步骤: 一般企业制造日程安排的内容可分为大日程计划、中日程计划 及小日程计划等三类。A 大日程计划（Master Schedule）：决定企业各月别或季别的生产产品种类与数量叫做大日程 计划，一般是以月或季为时间单位。大日程计划
32、系以总生产日程表来表示，其格式如下：,-日正企管策动企业竞争力-,（三）基准日程表设定基准日程计划是基於在已知各种制程或零件的制造时间之下，从交货日期到算出制品或零件的开工时间，以达成如期交货之目的，的想法而设定的。如：加工3 天，检验2天，预定於3月5日完工。故根据基准日程计划制造 应於2月27日下午开工。,1,4,3 天,2天,加 工,检 验,加 工,预定完成日3月5日,28日 1日 2日 3日 4日 5日 5 5 4 3 2 1 0,-日正企管策动企业竞争力-,B 中日程计划（Manufacturing Schedule)决定零件的制造单位别与工序别的制造计划，叫做中日程计划，一般是以旬
33、月为时间单位。中日程计划系以生产预定表示，其表格格式如下：,C 小日程计划（Detil Schedule)小日程计划是决定厂内各工程、机械、单位等日别，时间别的生产量之计划。一般是以周或旬为时间单位。小日程计划系以作业 预定表来表示，其格式如下：,-日正企管策动企业竞争力-,加工前机器准备所等待时间 加工时间 加工后等待搬运时间 零件或制品搬运的时间,制程1 制程2 制程3 制程4 制程5,0日 1日 2日 3日 4日 5日 制造日程 倒算配号 5 4 3 2 1 0,-日正企管策动企业竞争力-,例三：,例二：,-日正企管策动企业竞争力-,生产管制的意义与内容,一、生产管制的意义工作分派 生产
34、管制进度跟催（机能） （内容） 二、工作指派 Dispatching (一）工作指派的意义所谓工作指派即是按制造日程安排之顺序，分别将生产工作指派给适当的生产单位 或人员，在指派时并规定其工作地点或使用机器。工作分派时通常采用制造命令单作为指派 的依据。 制造命令单,时间控制 数量控制 品质控制 成本控制,-日正企管策动企业竞争力-,（二）工作指派的方式：A 集权式的工作分派B 分权式的工作分派 （三）工作分派板的应用工作分派板可以协助现场的管理者，了解及管制现场作业人员工作执行的进 度，一般工厂皆在现场中布置工作分派板以收到管制的效果。工作分派板,机械NO,1号车床,2号车床,作业者名,准
35、备 中,3号车床,大 久 保,神 崎,佐 藤,作业中,下次作业,作业票,作业票,作业票,作业票,作业票,作业票,作业票,作业票,作业票,-日正企管策动企业竞争力-,（四）制造途程单的应用 制造途程单,产品名称： 生产命令： 产品编号： 批 量： 产品图号： 损 坏 率： 材 料： 日 期：,施工 施工 施工 所需机 所需 所需 机器准 标准工时 每小时 每件 规定日期 号码 说明 单位 器名称 工具 人工 备工时 （分/件） 工资 工资 开工 完工,-日正企管策动企业竞争力-,三、进度跟催（FollwUp）,（一）跟催的意义与目的所谓跟催乃指跟踪催促而言，即是在制造途程中与日程排定并将工作分派
36、出去后，随即采取跟踪催促的工作，其活动主要是报生产现况与搜集生产资料，并将实际生产进度与预定生产日程的差异加以调整，及作适当的调整。 （二）跟催的形态是否排工或订购跟催 （发包） 是否如期完工A 材料跟催制造工作能否得顺利进行，往往有赖于材料适时、适质、适量的供应，故在制造之前必须跟催材料是否齐备及合乎品质要求。材料跟催应为仓储部门或采购部门的责任，制造部门人员不必担负材料跟催的职责，但在生产之前，亦应注意材料供应的情形，以免影响生产。材 料 跟 催 表 年 月 日注：跟催人员可将每三日须跟催之材料填入此表中然后采取跟催。,材料跟催 制造跟催 装配跟催,-日正企管策动企业竞争力-,B 制造跟催
37、制造的跟催可分为下列二种： 1、产品的跟催：即指一位跟催远负责跟催某一产品,从原料跟催到制品完成为止。 2、部门跟催：即在各制造部门分别设立一跟催员，该部门跟催员只负责跟催本部门之制造工作，跟催之责任随产品或零件之转移而转至他部门之跟催员身上。 C 装配跟催一般装配制造业大多指定专门跟催员对产品的工作装配进行跟催，亦即采用产品跟催形态，同时对于零件的适时供 应特别重视，以免零件的供应延误而影响整个装配工作的进度。,（三） 跟催的方法1. 现场观察法2. 柜台式法3. 使用一日用作业进度表法4. 利用分析盘法5. 利用甘特图法6. 利用制造三角图法7. 利用流动曲线法8. 利用进度箱法,-日正企
38、管策动企业竞争力-, 单位年 月 日甘特图之例,1200 1100 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 1000, 制造三角图,生产预定线,停电,机械故障,材料用完,40小时,C,B,A,累 计 生 产 数,5 10 15 20 25 30,日 期 （除 去 休 假 日 ）,-日正企管策动企业竞争力-, 进度箱 ,月,以前,以后,保留,月,以前,以后,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,-日正企管策动企业竞争力-,（一）进度延误的要
39、因分析1、物料或工具未准备妥当2、以往工作落后积压过多3、工人临时请假或生产效率低落4、临时事故的发生（停电、停水、意外等）5、时间预估过短6、使用原料、设备、工具不当所致7、未按标准工作方法施工8、蓝图或模具错误9、不良品过多10、待料、待人力或待设备11、设备或模具故障频繁12、紧急订单或生产计划变更频繁 （二）进度延误的处理对策1、加班2、利用多班制（二班制或三班制）3、增雇工人或临时工4、发外包加工5、增添设备或省力（人）化设备投资6、工作简化或方法改善7、加强生管、品管、采购、仓储等间接部门效率化8、员工工作意愿与士气提升9、强化第一线主管作业指导与监督能力10、推展员工多能工化,进
40、度延误的原因与处理对策,-日正企管策动企业竞争力-,生产记录回馈报告与效率管理,一、生产效率的概要投入工时稼 动 时 间 非 稼 动 时 间（实际工时） （除外工时）产 出 工 时 综合效率= = 能率 直接率 二、除外工时依各层职位别而分别区分责任之归属区分责任别稼动率之目的并非在追究责任，而是使问题数字化充分显现问题点，以便分工合 作改善消除之。,生 产 设备故障 等待 休息 ,标准时间（规定的标准作业的必要工作） 实勤时间（投入工时，出勤卡上的时间）,产出工时（出产数量标准时间）实 勤 时 间,产 出 工 时 实勤工时除外工时,实勤工时除外工时实 勤 时 间,-日正企管策动企业竞争力-,三、生产效率评估方法注：稼动率与能率的计算方法稼动率 = =能 率 = = 综（复）合效率 = = 稼 动 率 能 率管理者责任 作业者责任稼动率：管理者、监督者责任的实施效率称为稼动率，此代表着管理者、监督者的努力度及其管理能力。能 率：纯粹的作业实施效率，此代表作业者的努力度。四、生产动态资料的记录与回馈报告（记工日报表设计）,稼动率,综（复）合效率,能 率,实 勤 工 时,（作业者责任）实际工时,管理者责任 的损失工时,产出 工时,作业者 的损失,
