1、正 大 光 明 公 正 無 私,1,向海尔学习企业文化建设与落实基础管理,2,海尔简史,1984年成立. 从单一冰箱发展到拥有八十六类,一万三千多个规格的产品群. 在全球有7个工业园,46家工厂,15个设计中心. 营业额从亏损147亿人民币,成长至2001年,营业额为602亿人民币. 2000年品牌价值320亿人民币. 产品已出口至世界一百六十多个国家或地区. 正式被写入哈佛案例的大陆企业. 十六年来,平均年成长率80%,被美国家电杂志评为全球家电业成长速度最快的企业.,中国造P008推荐序,3,张瑞敏谈领导,员工的素质就是领导的素质; 你可以不知道下属的短处,却不能不知到下属的长处; 部属的
2、素质低不是你的责任,但是不能够提升部属的素质,却是你的责任; 只有落后的主管,没有落后的部属.,海尔中国造P011-012 推荐序,正,4,张瑞敏谈领导,最好的人才机制是 赛马而非相马. 管理者最重要的一项责任就是创造出能让员工发挥的舞台,以激励员工发挥其潜能,追求创新与卓越.,海尔中国造P011-012 推荐序,5,张瑞敏谈人才,海爾海尔中国造P011-012 推荐序,1998年,张瑞敏在哈佛演讲的开场白 在大陆的环境下,关键是要让每个人,创造一个发挥个人能力的舞台,这样,就永远能在市场上比对手,6,张瑞敏的逆向思考,张瑞敏的人本哲学,或许可视为逆向思考,当他碰到问题时, 他不是把手指头指向
3、别人,而是指向自己,并给自己挑战,追求突破.,海尔中国造P012 推荐序,7,观念革命,张瑞敏说:我经常思考这样一个问题,大陆改革开放为海尔最本质、最核心、最打动人的东西是什么呢?想来想去,我认为就是四个字:观念革命 . ,海尔中国造P022,8,哈佛的案例教学,采用案例教学是哈佛商学院的传统与特色,据说案例讨论源于苏格拉底与弟子的交谈. 这种方法的目的是启发学生的智能,重要的是学生是否对问题进行了认真的思考. 它对教师和学生同样富于挑战性.,海尔中国造P022,9,企业文化,数十年来,影响美国企业发展的重要因素是什么?这是哈佛商学院一直在研究的课题. 藉由对美国二十二个行业中挑选出来的两百零
4、七家公司进行调查研究,哈佛的研究人员得出两个结论：企业文化对企业的长期经营业绩,具有重大的作用. 企业文化在下一个十年内,很可能成为决定企业兴衰的关键因素.,海尔中国造P023,10,海尔成功的八大秘诀,要嘛不干,要干就要争第一追求卓越的企业文化. 明天的目标比今天更高-日清日高的素质管理. 人人是人才,赛马不相马 -在行动的人才观念. 先谋势,后谋利 -高标准的品牌方针. 否定自我,创造市场-以变制变的创新策略. 卖信誉而不是卖产品-真诚到永远的服务. 内有文化,外有市场-吃休克鱼的扩张方式. 国门之内无名牌-先难后易的国际化战略.,海尔中国造P025-026,正,11,太平洋大道,海尔中国
5、造P027,正,林肯执政时的美国国务卿赛华德说过一句名言： 地中海乃过去之海,大西洋为当代之海,而太平洋为未来之海. 走近海尔园,你会发现,海尔中心大楼正对的那条大路,被海尔人命名为： 太平洋大道.阿达：故事中藏有文化,文化要有故事., 来,我跟你说,当初这条路为什么叫.,12,人本企业的主要特征,海尔中国造P034-035,正,在信任员工的基础上,激发其个人创造性和机动性.(培养员工对自己的工作具有主人翁意识,同时要相应培养他们很强的自律意识.) 推动企业进行有效的学习,使之具备持续性自我更新的能力. (企业除了传递新的知识外,还要赋予他们创造新知识的权力.比如,作为企业的一员,如果每次和客
6、户打交道,都能给客户的生活方式带来变化,那么与客户的关系就成为一种学习的过程.) 把公司目标与一些值得长期追求的人类理想联系在一起,鼓励人们为实现共同的目标和价值而努力,而不是局限在狭隘的自身利益中.,13,核心价值观-创新,海尔中国造P036,正,一般参观者到海尔最感兴趣的是,能不能将规章制度抄给他们,其实这都只是表面的东西,最根本的是企业的核心价值观. 海尔的价值观是什么呢？只有两个字：创新. 张瑞敏说： 创新就是要不断战胜自己,也就是确定目标,不断打破现有平衡,建立一个新的不平衡,然后在新的不平衡的基础上,再建一个新的平衡. 这种组织的和谐性必须被不时的失衡所替代的原则,是海尔管理的精髓
7、所在.,14,企业文化,海尔中国造P038,只要你是成功者,你就会有一种企业文化.而没有企业文化的是那些长期以来不断失败的公司.-哈佛大学教授柯特,15,文化长,海尔中国造P038,海尔可说是全世界第一家设立文化长(CCO,Chief Culture Officer)的企业,尽管它没有正式使用这一称谓. 张瑞敏意识到,领导者最重要的职责是对企业文化的阐释. 他把文化视为一项紧迫的业务问题,而不仅是委托给人力资源等其它部门的责任.,16,海尔的企业文化,海尔中国造P038,人们常赞叹美国企业经由自由竞争所激发出来的创造力,也推崇日本企业严格的纪律和团队意识;而海尔文化的可贵之处,正是把这两者结合
8、起来. 既满足了个人想要成为某一伟大集体中一员的需要,又为个人的自我表现创造了空间.,17,企业文化与休克鱼,海尔中国造P039, 海尔成功倂购原青岛红星电器厂已被写进哈佛案例,案例中最让人惊异的是: 购并生效之后,海尔派去的第一批人不是出自财务部,而是出自企业文化中心. 他们首先宣讲的是企业文化、管理模式,而不是投资额度或营利指针.,18,吃休克鱼,海尔中国造P039,在被并购的企业里,把海尔的模式进行复制,可以抽象的总结为吃休克鱼的方法. 所谓休克鱼,是指硬件条件很好,但管理跟不上的企业. 它由于经营不善,落到了市场的后面,并购后一旦有一套行之有效的管理制度,可以把握住市场,很快的就能重新
9、站立起来.,19,吃休克鱼红星电器实例,海尔中国造P040, 红星电器曾经和海尔一样,被青岛市列为重点名牌企业.原红星厂拥有三千五百多名员工,曾经是大陆三大洗衣机生产企业之一,年产洗衣机七十多万台. 一九九五年上半年,企业亏损一亿多人民币,资不抵债,一九九五年七月,青岛市政府决定将红星电器整划归给海尔集团. 并购之初,张瑞敏便确定了一个思路:红星失败的原因不在技术和资金,关键是管理不善、员工凝聚力差.只有将海尔文化输入到红星,以无形资产去活化有形资产,红星才有可能重生. 海尔集团副总裁杨绵绵率海尔企业文化、资产管理等五大中心的人员,再并购的第二天便来到了红星电器,开始贯彻企业文化先行的战略.,
10、20,OEC管理內涵,海尔中国造P040, 以市场为中心, 卖信誉,不是卖产品. 降低成本,增加营利能力, 用最少的投入获得最大的产出. 每天做计画,将 目标量化分配到个人.,21,事件案例教育,海尔中国造P042,正,新购并的红星洗衣机生产现场发生了一件事:一位品管员由于责任心不强,造成漏检,被罚五十元人民币. 集团主办的报纸海尔人敏锐地意识到此事背后的意义,于是在头版发表文章写道: 从她的身上反应品管体系上的问题如何防止漏检的不合格产品流入市场. 体系上的漏洞使她的这一偶然行为变成了必然 海尔人为此发动了一场大讨论. 企业品管办公室在读报的当天就召开了一场讨论会,认为只罚工人是不对的,要有
11、勇气在自己身上开刀,才能找到出路.主管徐学增自罚了三百人民币并写出书面检讨. 同时,它制定了措施, 从管理体系上对洗衣机品管工作进行整改. 全新的海尔观念,使原来红星电器的员工受到了强烈的震撼.尤其是管理阶层,开始认识到管理的责任与差距,每个人都开始从自身找不足.,22,海尔现场管理的精随,海尔中国造P042,责任到人. 人人都管事,事事有人管. 哪怕是工作现场一扇窗户的玻璃,其卫生清洁也有指定的员工负责.,23,张瑞敏掌握工作的想法,发现关键的、能影响全局趋势的小事, 紧抓住关键点,再复杂的事也变简单了.,海尔中国造P043,正,24,海尔企业文化三层次,张瑞敏这样定义企业文化 企业发展的灵
12、魂是企业文化,而企业文化最核心的内容应该是价值观. 海尔将企业文化分为三个层次: 最表层的是物质文化 ,即表象的发展速度、海尔的产品、服务品质等等. 中间层是制度行为文化. 最核心的是价值观,即精神文化.,海尔中国造P044,正,25,海尔精神与海尔作风,海尔精神是: 敬业报国,追求卓越,讲求个人价值与集体利益、国家命运融为一体.不做则已,要做就做第一流. 海尔作风是: 迅速反应,马上行动,有点类似于张瑞敏所奉行的慎言敏行, 更有点像是服从命令听指挥的部队作风.,海尔中国造P044,26,设计师&牧师,海尔的文化长其实也可以说就是张瑞敏本人. 美国有一家报社的记者访问张瑞敏说:你在这个企业中应
13、当是什么脚色? 张瑞敏回答: 第一应是设计师 ,在企业的发展过程中,使组织结构能够适应于企业的发展. 第二应是牧师 ,不断地布道,使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来.,海尔中国造P045,27,想法与行动,在海尔,只要张瑞敏有新的想法,他的副手就开始动脑筋去实现它 ,中级主管、分公司、相关的员工也随之出动,把张瑞敏无形的想法变成有形的业绩.,海尔中国造P045,正,28,领导者与企业文化,辉瑞公司董事长兼执行长蒂尔有一个观点: 领导者既是企业文化的设计者,又是文化的承包人. 评价他们不仅要看他们设计计画的完美程度,还要看他们执行和维护计画的品质.,海尔中国造P04
14、6,29,文化领导者,领导者透过以下的途径充当文化领导者: 确定和传播核心的价值观和原则,以制定组织的行为方式和指导企业的决策. 详细地说明那些代表公司价值观和原则的行为 ,并通过模范作用和影响来领导. 发展一种方法 ,让个人能收到对他们在业务和个人行为方面的表现和反应. 4. 确保合适的监督系统处于合适的位置上 ,辨别并发扬可取的行为、逞罚不良的行为,无论这种系统是有形的或是无形的.,海尔中国造P046,30,企业文化与经营业绩,海尔中国造P047,正,企业文化为什么能提升经营业绩? 企业文化能带动员工树立明确的目标,并在为此目标奋斗的过程中,保持一致的步调. 企业文化能够在员工中营造出非比
15、寻常的积极性,因为企业成员有共同的价值观念和行为方式,使得他们愿意为企业出力. 企业文化还提供了必要的企业组织结构和管理机制,从而产生了一个适合积极创造的压力水平.,31,企业文化力量指数,海尔中国造P047,正,如何判断一个企业的文化力量是否雄厚?哈佛商学院的研究人员提出了企业文化力量指数的概念,指出强力型企业文化的特质: 公司的经理们是否经常谈论自己公司的模式或行事方法? 这家公司是否将自己的价值观以准则、口号等方式公诸于众,并且大力动员和鼓励公司的人员确实遵循? 这家公司是按照本身的长期经营策略和经营行为方式操作,或是根据现任总裁的经营策略和行为方式进行操作?,32,让淡季不淡,海尔中国
16、造P048,正,有一次张瑞敏问常务副总裁杨绵绵有没有办法让淡季不淡. 张瑞敏就这么一句淡淡的闲聊,竟让杨绵绵构思出一个新产品和一套全年销售的办法. 例如设计出一种体积小的夏季洗衣机.阿达 : 要为可能性思考找支撑:不要为不可能找理由.战略好,也要有 战术、战斗做支撑,才能有作为.,33,媒体与学校,海尔中国造P049,正,历史的教训证明,没有媒体和学校支持的革命,几乎注定要失败. 海尔企业文化中心,就是一个集媒体和学校于一身的地方. 媒体的概念除了刊物海尔人之外,还包括张瑞敏的讲话和公司宣传品之类的各种印刷物. 把文化中心视为学校,是因为它很像传播福音的礼拜堂,负责把海尔的管理理念和价值观注入
17、整个组织. 文化中心为张瑞敏和海尔的基层员工之间提供了一个开放的沟通渠道.,34,简单的理念一,海尔中国造P050,正,海尔理念海尔只又创业没有守业. 海尔精神敬业报国,追求卓越. 海尔管理模式迅速反应,马上行动. 海尔管理模式日事日毕,日清日高. 海尔人才观念人人是人才,赛马不相马. 海尔用工制度三工并存,动态转换. 海尔市场观念-市场唯一不变的法则就是 永远在变、只有淡季的思想,没有淡季的市场、卖信誉不是卖产品、否定自我,创造市场.,35,简单的理念二,海尔中国造P050,正,海尔名牌战略要嘛不干,要干就要争第一; 国门之内无名牌. 海尔品质观念高标准,精致化,零缺陷;优秀的产品是优秀的人
18、做出来的. 海尔售后服务理念用户永远是对的. 海尔资本营运理念东方亮了再亮西方. 海尔国际市场战略先难后易. 海尔发展方向创中国的世界名牌.,36,讲求实效的理念,海尔中国造P052,如果拼了命,什么问题都没有解决,就谈不上卓越;任何没有结果的形式都是无效的,我也不提倡这种无效的劳动. 我们讲的是: 凡是豫则立的效果论. 就拿设备来说,如果平时就不认真研究做好管理,它必然会出问题.等出了问题再去花三天三夜拼命抢修,不但不能表扬,还要追查责任.,37,重复简单的想法,海尔中国造P053,奇异总裁韦尔奇说: 一旦你有了一个简单坚定的 想法,只要不停地重复它, 终会使之实现. 提炼、坚持、重复-这就
19、是你成功的法宝. 持之以恒最终会达到临界值.,38,自省六问,海尔中国造P053,正,Service MASTER公司副总裁波拉德说,管理者应该经常问自己: 当我领导别人时,我也准备为他们服务吗? 当我启发别人时,我聆听他们了吗? 当我教育别人时,我有没有学习? 当我期待别人跟随时,我有没有投入? 当我期待优异的表现时,我有没有从平凡开始? 当我期待利润时,我有没有帮助别人发展?,39,亲自体验,海尔中国造P054,正,Service MASTER公司副总裁波拉德刚上任时,第一个任务竟然是到医院和后勤小组一起清洁走廊、病房,甚至厕所和马桶. 他的反应可想而知:我从来没有听说过一个公司会用这种工
20、作训练它的高级行政人员! 后来他体认到,如果你是一家服务公司的管理人员,你的培训就应该包括第一线的劳动,体验那些要被你管理的人的工作.,40,上行下效,海尔中国造P056,中国人讲上行下效,张瑞敏的办公室像个科长,下属各大总公司的总经理就不好意思弄得像个局长. 只要树立起榜样,下属肯定会成为领导者的翻版.,41,将军赶路不追小兔,海尔中国造P058,做是应该不争一日之短长. 我做是是有目标的,不达到这个目标,我就不分神. 将军赶路不追小兔.,42,学习压力,海尔中国造P060,学习的压力首先来自市场. 练为战,不为看. 只有抓紧每一分钟的时间,来提高自己的综合素质,使自己的知识水准、认识能力、
21、判断能力都进入一个高的层次,才能适应市场的变化.,43,革命,海尔中国造P062,正,无论在奇异还是海尔,革命都已经成为一种生活方式. 韦尔奇奉行一种在必须变革之前做出变革的哲学. 甚至在大获成功之后,他还说:对于我们企业现在处于什么地位,我全然没有把握. 而张瑞敏提出的海尔竞争理念 永远战战兢兢,永远如履薄冰,与奇异的作为如出一辙.,44,压力&动力,海尔中国造P062,正,冰箱一厂设备老化,日产六百台不仅是生产能力的极限,也是员工心理的极限. 而厂长李克进却硬是打破这个极限,把日产量提高到八百台. 为此,他动员全体员工整整花了一年时间,使每台操作工的操作动作缩短十二秒. 他本人信服张瑞敏的
22、一句话-不断给自己加压,压力在某种程度上就是动力. 他说,要超越生产能力的极限,首先要超越自我素质的极限.阿达潜能无限,除非你画地自限;心有多宽广,世界就有多伟大; 你的成就,无法超越你能想象的尽头.,45,海尔管理模式,海尔中国造P064,我的管理公式是: 日本管理(团队意识和吃苦精神) 加上美国管理(个性舒展加创新竞争) 加上中国传统文化的管理精髓 等于海尔管理模式.阿达:有点像孙老先生的三民主义当年产生的背景。好的东西，有时不是照抄来的，撷取他人所长，消化吸收、融会贯通之后，再生产出适合自身体质的新有机物。,46,企业文化主要致力于解决三个问题,海尔中国造P065,正,给人公平感，如果不
23、是事实上的公平感，起码也是心里感受的公平感。 给人以施展才能的机会，让人感受到企业的天宽地阔，员工能翻几个筋斗，就给他搭相应的台子。 给人以成就感，哪怕员工只有一点小改小革，也要给他们充分的荣誉。,47,企业文化最核心的部分,海尔中国造P065,正,体现对人的尊重: 对员工尊重，及对顾客尊重。 世界最无价的是人心。 企业的领导人永远不要以为自己比这两种人聪明，以为可以驾驭他们，如果是这样，就会出大问题。 企业首先必须对顾客忠诚，才能换来顾客对企业的忠诚。 要活化资产，首先要活化人，人永远是第一位。,48,满足需求,海尔中国造P068,正,从研究和满足员工的需求，来激发员工的积极性，是海尔文化的
24、一大特色。 在完成组织目标的前提之下，尽可能的满足个人的需求。 把组织利益跟个人利益联系在一起，一离开组织就无法满足个人的需求。,49,海尔文化创建模式,勿庸置疑，海尔的企业文化是海尔成功的一个重要原因。知其然更需知其所以然，海尔是如何形成他目前的文化模式的,50,海尔企业文化中心,“海尔人”报,海尔大学,海尔有专门的企业文化中心负责海尔文化建设的具体事务 企业文化中心不仅仅是与 其他职能部门平起平坐的一个职能部门，更不是一个宣传部的角色，从实际影响和海尔高层思路来看，海尔企业文化中心的作用、地位要高于其他部门 企业文化中心不仅仅负责企业文化的凝练，传播，而且他的一个独特功能是对企业文化的渗透
25、进行监督。对违反企业文化的行为进行批判，从而保证企业文化在公司中的权威地位,海尔斥资2亿元建设了一个园林式的海尔大学，海尔大学是海尔对中层干部进行洗脑的重要工具 海尔大学的主要功能是把各种观念通过培训的方式灌输给中层干部,51,“海尔人”报发行量超过6万份，海尔员工人手一份 “海尔人”的角色与其他企业报纸的角色很不一致。体现为其具有更高的权威性、更大的影响力、更高的参与性。 权威性：海尔较少有红头文件，其重大政策的发布、阐述往往是通过“海尔人”来进行的。企业在进行重大改革前也是通过“海尔人”进行造势。在“海尔人”上，可以公然发表对某一事业部长的尖锐批评，而且这种批评会引起公司高层的重视并采取相
26、应的行动 影响力：由于高层的重视，“海尔人”有着不可估量的影响力，在海尔员工的心目中，“海尔人”不仅仅是一份企业刊物，更是高层思想动态的晴雨表，和一个无处不在的监控网络,海尔企业文化中心,“海尔人”报,海尔大学,52,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,圣经法,全员参与,洗脑法,企业文化是企业家的文化。海尔文化在一定程度上是张瑞敏个人思想的外化 “我听了你的讲课后，感到你对哲学，尤其是中国传统非常有研究，我看到你在用哲学观念改造企业，而且取得了成功。”（哈佛大学教授L.配恩教授评价张瑞敏） OEC管理法、市场链机制等均是张瑞敏个人管理思想的归纳和凝练 海尔中高层经理人员大多数能做到吃苦在
27、前，能够发挥榜样作用。在海尔，下班最晚的往往是各部门领导。管理人员对企业文化的恪守不移，是企业文化得以保持、发扬的重要前提 海尔在美国建厂后，海尔文化得到了美国员工的认同，其中，海尔派驻管理人员的人格魅力、示范作用居功至伟,53,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,圣经法,全员参与,洗脑法,我们在砌墙 我们在盖房子 我们在建设一个神圣的教堂,有了梦想才会产生目标，有了目标才会有压力，才会有追求，才会有向上的压力。最重要的要给企业注入一种凝聚力，给每个员工每天的工作以一种凝聚力，给员工每天的工作以一种激励使员工对自己平凡的工作产生历史责任感与光荣感（张瑞敏语）,建立海尔共同远景： “中国家
28、电第一，世界家电一强”； “海尔的明天世界500强” 海尔的另外一个未明确表达的远景是：成为中国管理最为成功的公司,但是，仅有共同远景是不够的，他还必须内化为每个员工的远景： “海尔的国际化是每个海尔人的国际化”。 每个员工应该为海尔做些什么” “每个海尔人的形象都代表了海尔的形象”,54,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,圣经法,全员参与,洗脑法,理论升华,变猫为虎,小中见大,海尔企业文化中心、海尔大学善于把企业的各种管理方法上升到一个理论的高度，系统化、理论化地对之进行阐述，从而使海尔文化始终保持者一个清晰的框架，易于传播、易于接受、易于操作。,海尔人善于把一件普通的事情高深化，以
29、新的语言、新的角度、甚至夸张地对一些传统观点进行阐述。从而使海尔文化保持着一种超前性和穿透力。如OEC管理法，实质上只不过是TQC（全面质量管理）的另外一种表述。,海尔人善于用经营中的小事来体现企业发展的大道理，海尔认为，任何高深的道理如果不能还原为生活中的现实，就很难具有感召力。,55,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,圣经法,全员参与,洗脑法,在确定企业价值观时，提出理念并不困难，最困难的是让员工认同这些价值观,圣经为什么在西方深入人心？靠的就是里面一个一个生动小故事,海尔推广一种观念时，很少采用道德说教的方式，多是根据观念需要，发掘、寻找员工身边的小故事，并通过传播渠道、全员讨论
30、使之深入人心。这种故事演绎既有公司刻意为之，也有员工的自发行为,56,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,圣经法,全员参与,洗脑法,海尔认为，方式二只会起到适得其反的效果。而方式一则能使员工在不知不觉中得到教化，受到启发。,例证： 海尔鼓励全员创新，初始并未取得良好的响应，后来海尔高层并未对这一观念进行过多的说教，而是对“晓玲扳手”“启明焊枪”等案例进行大力宣传，广泛讨论，很快就在工人中兴起了技术变革之风。 海尔在对中层干部培训时发现，最能达到效果的方法就是通过对发生在海尔的案例进行讨论，来引导他们观念的转变。,57,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,圣经法,全员参与,洗脑法,权
31、力诱导式全员参与,共同讨论式全员参与,兴趣融入式全员参与,全面轰炸式全员参与,海尔报提供了一个权力平台，在此，任何一个员工可以对企业任何一方面（包括违反企业文化的行为）提出自己的监督意见和合理化建议，并一般会得到回复，如建议得到采纳，还会受到奖励。,海尔报经常提供一些典型的案例，要求全体员工进行讨论，由员工发表意见和看法。在讨论过程中，企业有关高层会进行适当的引导，从而使员工在讨论过程中逐渐接受企业的观点,海尔在推广其新的经营理念时，往往会举办员工漫画大赛、书法比赛、表达的主题即是企业欲宣传的观念。因此，员工在表现其才能的同时，也就自觉主动地接受企业的观念变革教育。,海尔力图使他的企业文化宣传
32、无处不在。不论是在车间还是在办公室，海尔企业文化的宣传材料是铺天盖地，在潜移默化中对员工进行熏陶。,58,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,圣经法,全员参与,洗脑法,洗脑是前面诸多方式期望得到的最终目的 海尔在招聘时，十分注意选择个人价值观与企业价值观吻合的员工 海尔运用各种组织、制度、传播网络、故事演绎、全员参与等各种方法对员工进行 不间断的“洗脑”谎言重复一万遍都会成为真理 海尔大学的核心职能就是对中层管理人员的思想进行强制性的清洗：,案例讨论,个人发言,培训教师认可,培训教师否决,OK,59,三心换一心,海尔中国造P068,解决疾苦要热心。 批评错误要诚心。 做思想工作要知心。
33、用这三心换来员工对企业的铁心。,60,除內耗,海尔中国造P075,正,海尔非常明白内耗的巨大危害，他们在经营观念上有一条:防止公司内部门、个人之间，互相把对方视为发展的障碍。 海尔认为，对付内耗的关键是看机制。 搞内耗，而不把眼睛盯在市场上，说明工作没压力，精力上的剩余价值太多，需要消耗掉。 杨绵绵说:工作中的矛盾任何时后都有，关键是评判是非的标准只有一个-市场观念。看你的眼睛是盯在对立面，还是盯在市场。,阿达:时间是重要性的分配，选择是价值观的优先级。你注意什么，相对而言，你就不注意了什么!,61,自创文化,海尔中国造P076,一九九八年，亚洲金融风暴席卷全球，市场需求低迷，企业普遍感觉交易
34、困难，海尔产品仍然售出了一百六十二亿人民币，全国出口商品是零成长，而海尔成长了36%。 美国财星杂志谈到世界最受推崇的公司话题时说，拥有自创文化的公司是不会受景气萧条所影响的。,62,企业文化,海尔中国造P078,企业的超前发展必须以全员素质的提高为前提，一个没有自己文化的企业，只能侥幸发展，决不会长久。 企业的产品卖得再多，钞票卖得再多，如果始终无法建立能够凝聚人心的企业文化，就永远像行尸走肉一样在市场上瞎闯，迟早要被激烈的竞争所淘汰。,63,OEC管理法,海尔中国造P080,也称日清日高管理法。 这种中国式的管理模式由三个基本框架所组成: 目标系统 日清控制系统 有效激励机制 这是海尔生存
35、的基础，管理的基本模式。,64,OEC管理法,海尔中国造P081,阿达:每天进步一点点 !,正,日事日毕，日清日高。 每天做完当天的任务，并且比昨日有所提升。,65,100100 +(100 x1%)=101101 +(101 x1%)=102.01102.01 +(102.01 x1%)=103.03103.03 +(103.03 x1%)=104.06104.06 +(104.06 x1%)=105.10105.10 +(105.10 x1%)=106.15106.15 +(106.15 x1%)=107.21107.21 +(107.21 x1%)=108.28108.28 +(108.
36、28 x1%)=109.37109.37 +(109.37 x1%)=110.46110.46 +(110.46 x1%)=111.57111.57 +(111.57 x1%)=112.68112.68 +(112.68 x1%)=113.81113.81 +(113.81 x1%)=114.95,16 114.95 +(114.95 x1%)=116.10 17 116.10 +(116.10 x1%)=117.26 18 117.26 +(117.26 x1%)=118.43 19 118.43 +(118.43 x1%)=119.61 20 119.61 +(119.61 x1%)=12
37、0.81 21 120.81 +(120.81 x1%)=122.02 22 122.02 +(122.02 x1%)=123.24 23 123.24 +(123.24 x1%)=124.47 24 124.47 +(124.47 x1%)=125.72 25 125.72 +(125.72 x1%)=126.97 26 126.97 +(126.97 x1%)=128.24 27 128.24 +(128.24 x1%)=129.53 28 129.53 +(129.53 x1%)=130.82 29 130.82 +(130.82 x1%)=132.13 30 132.13 +(132.
38、13 x1%)=133.45,每天进步一点点,阿达的补充资料,66,46 154.93 +(154.93 x1%)=156.48 47 156.48 +(156.48 x1%)=158.05 48 158.05 +(158.05 x1%)=159.63 49 159.63 +(159.63 x1%)=161.23 50 161.23 +(161.23 x1%)=162.84 51 162.84 +(162.84 x1%)=164.47 52 164.47 +(164.47 x1%)=166.11 53 166.11 +(166.11 x1%)=167.77 54 167.77 +(167.77
39、 x1%)=169.45 55 169.45 +(169.45 x1%)=171.14 56 171.14 +(171.14 x1%)=172.86 57 172.86 +(172.86 x1%)=174.58 58 174.58 +(174.58 x1%)=176.33 59 176.33 +(176.33 x1%)=178.09 60 178.09 +(178.09 x1%)=179.87,31 133.45 +(133.45 x1%)=134.78 32 134.78 +(134.78 x1%)=136.13 33 136.13 +(136.13 x1%)=137.49 34 137.4
40、9 +(137.49 x1%)=138.87 35 138.87 +(138.87 x1%)=140.26 36 140.26 +(140.26 x1%)=141.66 37 141.66 +(141.66 x1%)=143.08 38 143.08 +(143.08 x1%)=144.51 39 144.51 +(144.51 x1%)=145.95 40 145.95 +(145.95 x1%)=147.41 41 147.41 +(147.41 x1%)=148.89 42 148.89 +(148.89 x1%)=150.38 43 150.38 +(150.38 x1%)=151.8
41、8 44 151.88 +(151.88 x1%)=153.40 45 153.40 +(153.40 x1%)=154.93,每天进步一点点,阿达的补充资料,42天，让你成长50% !,67,76 208.83 +(208.83 x1%)=210.92 77 210.92 +(210.92 x1%)=213.03 78 213.03 +(213.03 x1%)=215.16 79 215.16 +(215.16 x1%)=217.31 80 217.31 +(217.31 x1%)=219.48 81 219.48 +(219.48 x1%)=221.68 82 221.68 +(221.6
42、8 x1%)=223.89 83 223.89 +(223.89 x1%)=226.13 84 226.13 +(226.13 x1%)=228.39 85 228.39 +(228.39 x1%)=230.68 86 230.68 +(230.68 x1%)=232.98 87 232.98 +(232.98 x1%)=235.31 88 235.31 +(235.31 x1%)=237.67 89 237.67 +(237.67 x1%)=240.04 90 240.04 +(240.04 x1%)=242.44,61 179.87 +(179.87 x1%)=181.67 62 181.
43、67 +(181.67 x1%)=183.49 63 183.49 +(183.49 x1%)=185.32 64 185.32 +(185.32 x1%)=187.18 65 187.18 +(187.18 x1%)=189.05 66 189.05 +(189.05 x1%)=190.94 67 190.94 +(190.94 x1%)=192.85 68 192.85 +(192.85 x1%)=194.78 69 194.78 +(194.78 x1%)=196.73 70 196.73 +(196.73 x1%)=198.69 71 198.69 +(198.69 x1%)=200.
44、68 72 200.68 +(200.68 x1%)=202.69 73 202.69 +(202.69 x1%)=204.71 74 204.71 +(204.71 x1%)=206.76 75 206.76 +(206.76 x1%)=208.83,每天进步一点点,阿达的补充资料,70天，让你提高一倍!,68,106 281.47 +(281.47 x1%)=284.28 107 284.28 +(284.28 x1%)=287.12 108 287.12 +(287.12 x1%)=289.99 109 289.99 +(289.99 x1%)=292.89 100 292.89 +(2
45、92.89 x1%)=295.82 111 295.82 +(295.82 x1%)=298.78 112 298.78 +(298.78 x1%)=301.76 113 301.76 +(301.76 x1%)=304.78 114 304.78 +(304.78 x1%)=307.83 115 307.83 +(307.83 x1%)=310.91 116 310.91 +(310.91 x1%)=314.02 117 314.02 +(314.02 x1%)=317.16 118 317.16 +(317.16 x1%)=320.32 119 320.32 +(320.32 x1%)=3
46、23.52 120 323.52 +(323.52 x1%)=326.76,91 242.44 +(242.44 x1%)=244.87 92 244.87 +(244.87 x1%)=247.32 93 247.32 +(247.32 x1%)=249.79 94 249.79 +(249.79 x1%)=252.29 95 252.29 +(252.29 x1%)=254.81 96 254.81 +(254.81 x1%)=257.36 97 257.36 +(257.36 x1%)=259.93 98 259.93 +(259.93 x1%)=262.53 99 262.53 +(26
47、2.53 x1%)=265.16 100 265.16 +(265.16 x1%)=267.81 101 267.81 +(267.81 x1%)=270.49 102 270.49 +(270.49 x1%)=273.19 103 273.19 +(273.19 x1%)=275.92 104 275.92 +(275.92 x1%)=278.68 105 278.68 +(278.68 x1%)=281.47,每天进步一点点,阿达的补充资料,112天，让你提高二倍!,69,1984年的十三条,海尔中国造P075,正,不准在作业现场随地大小便。 不准迟到早退。 不准在工作时间喝酒。 作业现场
48、不准吸烟。 不准盗窃工厂物资。 阿达:十八年前是那样，十八年后变这样。他们到底做了哪些事?是怎么做到的?让我们也思考一下。,70,OEC管理法,OOverall全面的 EEveryone,Everything,Everyday每個人，每件事，每一天 CControl and Clear控制和清理 全方位地對每個人每一天所做的每一件事進行控制和清理。 做到日事日畢，日清日高 每天的工作，每天完成。 而且每天的工作品質都有一點兒(1%)的提高。,海尔中国造P084,正,71,基础管理的基本方法OEC管理法,OEC管理法指：全方位地对每天、每人、每事进行清理和控制。OEC管理法的另外一种表述是：日清日高制度日事日毕，日清日高 企业每天所有的事有人管，做到控制不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核 企业每个人都有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每天把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到全过程控制的目的 OEC管理法的另外一种表述是日清日高制度日事日毕，日清日高：每天的工作每天完成，每天的工作要清理并有所提高。,
