1、第五章 薪酬管理,杨再友 13953613201 QQ:1401707720,人力资源管理师职业资格培训教程（二级）,第一节 薪酬调查 第二节 工作岗位分类 第三节 企业工资制度设计与调整 第四节 企业员工薪酬计划的制定 第五节 企业补充保险,目录,薪酬调查：采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。 国外绝大多数企业都利用薪酬市场调查来确定员工的薪酬水平。,薪酬调查,薪酬调查的种类,按调查方式分：正式薪酬调查、非正式薪酬调查 按主持调查的主体分：政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查、企业自己的
2、调查。 按调查的组织者分： 1.商业性薪酬调查。由咨询公司完成。应客户需求进行调查，咨询公司为获利而主动进行的调查。 2.专业性薪酬调查。由专业协会完成。 美国管理学会（AMA）调查并提供各行业行政人员、管理人员以及专业人员的薪酬状况。 美国行政管理协会（AMS)每年都要对130个城市中13种事务性岗位、7种信息处理类岗位以及各种中层管理岗位的薪酬状况进行调查。 3.政府薪酬调查。由国家劳动、人事、统计等部门完成。 美国劳工统计局(BLS)每年都要举行三类调查地区性的薪酬调查，行业性的薪酬调查，针对专业人员、管理人员、技术人员和办事员的薪酬状况所做的调查。 按调查的具体内容和对象分：薪酬市场调
3、查、员工薪酬满意度调查,薪酬调查的作用,为调整员工的薪酬水平提供依据。避免在劳动力市场的竞争中处于不利地位。 为调整员工的薪酬制度奠定基础。对比内部岗位评价的结果。 掌握薪酬管理新变化新趋势。如宽带工资 有利于控制劳动力成本，增强竞争力。多数薪酬调查旨在确定基准岗位的薪酬水平，其他岗位的薪酬水平根据其相对价值和基准薪酬水平确定。,岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系,薪酬市场调查的过程-图,能,薪酬市场调查的过程1/10,一、确定调查目的：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整 二、确定调查范围 1.确定调查的企业。有可比性、有人力竞争关系 第一类，同行业
4、中同类型企业； 第二类，不同行但有相似相近岗位的企业； 第三类，雇用同类劳动力，可构成人力竞争的企业； 第四类，同地同劳动力市场上招聘的企业； 第五类，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。 高级管理、专业技术人员全国； 高级技工、有一定专业程度要求的职能管理人员地区； 一般办公室事务性人员地方。 2.确定调查的岗位 管理类高层和部门经理级岗位； 专业技术类相关职能领域中整个岗位族。 确定被调查的岗位应在工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面，与本企业需调查的岗位具有可比性。 不能只看岗位名称。,能,薪酬市场调查的过程2/10
5、,3.确定需要调查的薪酬信息 (1)基本工资相关信息 (2)年度和其他奖金相关的信息：如年终奖等年度性现金收入 (3)股票期权或影子股票计划等长期激励计划 (4) 福利计划相关信息 (5)薪酬政策有关信息 ：如，加薪百分比；加班与工作轮班方面的政策；试用期长短，新毕业学生的起薪点；薪酬水平地区差异的控制；员工异地调配时的薪酬处理以及兼职员工的薪酬管理。管辖的人员数量及其类型、所支配的预算额 。 4.确定调查的时间段 薪酬数据的开始和截止时间,能,薪酬市场调查的过程3/10,三、选择调查方式 1.企业之间相互调查： 企业之间、员工之间的联系进行薪酬调查。 以同行业人力资源管理联盟形式，凭借自身的
6、信用和承诺，定期交换有关的人力资源统计信息，从而实现了信息互通和共享。 2.委托中介机构调查 外包，节省时间精力。调查、数据处理 避免竞争对手的警觉和不合作，而中立的第三方调查则比较容易说服目标企业合作和参与，需要目标企业对第三方的专业性及其保密性有基本的信任。 3.采集社会公开的信息：政府部门公布的数据，行业协会、专业学会或学术团体提供的薪酬调查数据，以及见诸报纸、杂志、互联网等公开发表的统计数据。问题针对性不强。4.调查问卷：适合大量的、复杂的岗位。大约20%-25的企业采用。见表5-1。工作内容基本相同的岗位，不同的企业中的报酬也会有很大差距，原因： 岗位在不同的企业中对企业的价值或贡献
7、大小不同； 特定企业的企业文化、管理理念和薪酬策略不同； 在职者在该岗位上工作时间的长短不同； 在职者在该岗位浮动范围之中的哪一个点上是不确定的； 不同的行业有不同的惯例； 不同企业所处的地理位置与劳动力市场存在明显的差异。,能,薪酬市场调查的过程4/10,四、薪酬调查数据的统计分析。方法： 1.数据排列法：由高至低排列。工资水平高的企业应注意75点处，90点处的工资水平，工资水平低的企业应注意25点处的工资水平，一般的企业应注意中点工资水平。,能,薪酬市场调查的过程5/10,2.频率分析法： 如只能采集到某类岗位的平均工资数据，可采取频率分析法，了解某类岗位人员工资的一般水平。,能,薪酬市场
8、调查的过程6/10,3.趋中趋势分析：包括： (1)简单平均法：首先剔除异常数值，然后按公式计算： (2)加权平均法：权重的大小取决于每一家企业在同类岗位上工作的员工人数。(3）中位数法： 将搜集到的全部统计数据按照大小次序进行排列后，再找出居于中间位置的数值，即中位数，作为确定某类岗位人员工资水平的依据。 特点：可以剔出异常值即最大值和最小值对于平均工资值的影响。但准确性明显低于上述方法。,能,薪酬市场调查的过程7/10,4.离散分析：分析衡量统计数据的离散程度。 (1)百分位法：将某岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为10组，每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的10； 百分位分析
9、主要应用于企业工资水平的战略定位上，因为它直接揭示了本企业工资水平在劳动力市场上的地位。 (2)四分位法：将某岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，并划分为4组，每组中所包括的数量分别为企业调查总数的1/4；处在第二小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似地代表当前劳动力市场上的平均工资水平。,能,薪酬市场调查的过程8/10,5.回归分析法：用SPSS等数据统计软件提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势进行预测。 例：回归分析法的应用，利用SPSS得出线性方程
10、P286 6.图表分析法：在对调查数据进行统计汇总以及对资料进行整理的基础上，首先按照一定格式编制统计表，然后制成各种统计图如直线图、柱状图、饼状图、结构图等，对薪酬调查结果进行对比分析。,能,薪酬市场调查的过程9/10,能,能,薪酬市场调查的过程10/10,五、提交薪酬调查分析报告 薪酬调查的组织实施情况分析 薪酬数据分析 政策分析 趋势分析 企业薪酬状况与市场状况对比分析 薪酬水平或制度调整的建议。,能,设计调查问卷表格的具体要求,1.明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。保证表格满足目的。 2.确保表格中的每个调查项目都是必要的。 3.请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格
11、设计是否合理。 4.语言标准，问题简单明确。 5.把相关的问题放在一起，如：姓名、年龄、岗位名称、所属部门等。 6.尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量。 7.保证留有足够的填写空间。 8.使用简单的打印样式以确保易于阅读，可采用电子问卷，便于统计分析软件处理。 9. 可注明填表须知。 10.充分考虑信息处理的简便性和正确性。 11.如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免多次填写表格。 12.如表格收集的数据使用OCR（光学字符阅读）和OMR（光学符号阅读）处理，表格需要非常仔细地设计。,员工薪酬满意度调查内容,薪酬满意度调查的程序,1.确定调查对象：企业内部所有员
12、工。 2.确定调查方式：常用的是调查表。 3.确定调查内容： 财务酬赏的满意度：对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距（与市场比较、与企业内部其他员工比较）、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等。 非财务酬赏的满意度：对工作本身、工作环境等。,能,薪酬满意度调查表的设计,例：P291,薪酬满意度调查结果的分析,案例：P291293 存在的问题： 与市场劳动力价位对比，该公司三类人员的薪资水平低于市场水平。 对一般员工：由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。 对中级管理者：该公司现行的职
13、务等级工资制以及力度不大的季度奖金制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。 对高级管理者：除对“我的薪资反映了我的岗位特点”之外，对其他方面都不太满意，这说明公司现行的工资制不能最大限度地调动他们的积极性。 对策建议： 1.通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力原则，调整薪资接近或者达到市场同类企业薪资水平。 2. 对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。 3.确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，为确立内部公平公正的薪资制度奠定基础。 4.由于该公司属于制造加工型
14、企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能工资为基础，采用组合型薪资制度。 5.在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上，实行宽泛式（宽带式）薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。 6.公司高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。,能,岗位分类的几个基本概念,1.职系。由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。如，小学教师是一个职系， 2.职组。由工作岗位性质和特征相似相近的若干
15、职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。如，教师就是一个职组。 3.职门。职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，不同职门的岗位，工作性质完全不同。职门是岗业分类中的大类。 4.岗级。在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。例如，中学教师是一个职系，而其中的一级、二级、三级、四级教师。 5.岗等。将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。 岗等与岗级的
16、区别：不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。如，中学教师职系中的二级教师与机械操作职系中的五级车工进行比较，虽然在工作性质和特征上存在着很大差别，但如果从岗位对劳动者的素质能力要求以及体力脑力支出上看，它们在工作水平上存在相同或相近相似性，就可以将其划为同一岗等。,岗位分类的内涵,亦称岗位分类分级或岗位归级。 岗位分类：在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，从横向维度上区分出岗位类别，从纵向维度上区分出岗位等级。 岗位分类的最终结果：将岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系中。 职系和职组：按照岗
17、位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类； 岗级和岗等：按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。 岗位研究组成部分： 岗位调查：为岗位分析提供各种必要的数据、资料和信息； 岗位分析：是岗位分类的重要前提，它为岗位评价与岗位分类奠定了基础。 岗位分类：是对一定范围内所有岗位的多层次的分类、分级、分等。 岗位评价：是对相同性质的同类岗位相对价值的衡量、比较和评定；是在岗位按其性质进行初步分类的基础上，对岗位的细分细化，将同类岗位划级列等。,岗位分类的相关概念,(一）岗位分级与职业分类标准是特殊性与一般性的关系，各类职业分类标准是以企业单位、国家机关的岗位分
18、类为基础制定的，对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用， 职业标准的意义：提高国家或地区间、国际间的职业统计资料信息的可比性，推动职业标准的科学研究，开展职业教育培训，促进国家职业资格认证制度在地区间、国家间和国际间的交流。 （二）岗位分级与岗位分类是工商企业和政府机关对同一个概念的不同称谓，区别： 岗位分类适用于公务员，岗位分级适用于实行岗位分类法以外的各种企事业单位。 岗位分类以法律即岗位分类法的形式公布、实施，带有强制性。岗位分级则由企业自行完成，不具有强制性。 两者的实施难度不同。岗位分类在整个行政人事管理中，是最重要、最复杂、最难处理的问题。而企事业单位的岗位分级难度相对较小。
19、（三）岗位分级与品位分类 品位分类：按预定分类原则和方法，根据学历、资历及贡献大小等，将人员分成不同品级。 品位分类与岗位分类的主要区别： 标准不同。 岗位分类以事为标准，事在人先，以事择人； 品位分类以人为标准，人在事先，以人择事。 2. 依据不同。 岗位分类：根据岗位的性质、繁简难易、责任轻重和所需资格条件进行，对事不对人； 品位分类：根据资历、学历、劳动态度、综合绩效和贡献率的分析进行，对人不对事。 3.适用范围不同。 岗位分类适用于专业性、机械性、事务性强的岗位，因这类岗位的职务和工作量容易量化且比较固定； 品位分类适合工作经常变化、工作效果不易量化的岗位或工作，如对领导责任较大、需要
20、发挥个人积极性与能动性的岗位以及机密性、临时性等工作。,岗位横向分类的原则,1. 层次宜少不宜多。应控制在两个层次以下，大型企业单位也不宜超过三个层次。 2.直接生产人员岗位的分类根据劳动分工与协作的性质与特点来确定；管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。 3.大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，应以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细。 企事业单位的工作性质和特点各异，岗位分类没有一套完整的体系和成功范例。 表5-9和表5-10是某公司设计的岗位分类标准，可参考。,岗位纵向分级,含义：在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对
21、同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等。,生产与管理岗位统一岗等的基本要求,1.要充分考虑岗位工作任务难易程度。如果没有与工作任务深层次的差异性相结合，那么制定统一的岗等标准，也就失去了原有的意义。 2.要考虑对员工行为激励的程度。如果考虑给员工较多的晋升机会，应相对地多设岗等，让员工有满意感和成就感。大企业岗等设置较多，而小企业岗等较少。 3.要体现企业员工工资管理的策略。如果薪资设计差距小，岗等可以相应多设。 通常制造业企业，从基层岗位到总经理以不超过10个岗等为原则，有的公司甚至设计5或7个岗等。,岗位分类的主要步骤,1.横向分级，即根据岗位的工作性质及特征
22、，划分为若干类别； 2.纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别； 3.根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据； 4.建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。,能,岗位横向分类的步骤1/3,岗位横向分类是一个由粗到细的过程。 1.将全部岗位按工作性质划分为若干大类，即职门。如图5-8和图5-9所示，圆点与O分别代表不同性质的工作岗位。分类即将性质相同或充分相似的都归为同一个职门，如A职门或者B职门。,能,工作岗位横向分类的步骤
23、2/3,2.将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类，具体如图5-10,能,工作岗位横向分类的步骤3/3,3.将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。每一个职系就是一种专门的职业。如图5-11,能,岗位横向分类的方法,1.按照岗位承担者的性质和特点划分 例：某公司将全部岗位分为管理人员岗位和直接生产人员岗位。 管理人员岗位再分为10个小类：生产管理类、市场营销类、财务审计类、科技管理类、劳动人事管理类、物资管理类、行政后勤类、党团工作类、综合管理类及其他； 生产人员岗位再划
24、分为3个小类：基本生产岗位、辅助生产岗位、生产生活服务等。 2.按照岗位在生产过程中的地位和作用划分 例：某电器公司将全部岗位分为：技术岗位、生产岗位、管理岗位、市场营销和供应服务五大类岗位。 技术岗位再分为5个小类：科研岗位、设计岗位、工艺岗位、理化分析和质量检测； 生产岗位再可分为5个小类：车工、铣工、刨工、磨工和钳工。,能,工作岗位纵向分级的步骤1/2,1.按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 把每一个职系中的岗位，按工作的繁简难易、责任大小以及所需人员资格条件等因素，对其进行分析和评价，并排序，将近似的岗位划分为同一岗级。 各个职系的工作性质和特点不同，岗位数目不同，所以岗级可以不等
25、。 出版业中的校对职系划分为一级校对、二级校对和三级校对三个岗级； 医疗卫生行业的护理职系划分为主任护师、副主任护师、主管护师、护师和护士等五个岗级。,能,工作岗位纵向分级的步骤2/2,2.统一岗等 各职系中的岗级数不等，各岗级的繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件等因素也不同，导致各职系的岗级无法横向比较。 对各职系的岗级进行横向分析比较，然后归入统一的岗等。如图5-13。 划分岗等的目的：对岗位进行系统化管理，便于岗位比较。 同岗等=同薪酬。如：美国3级看护为第5岗等，1级内科医生也属于第5岗等，他们的薪金相同。,能,工作岗位纵向分级的方法生产性岗位1/4,1.选择岗位评价要素 根据
26、企业的生产类型、岗位的性质和特征，确定评价要素的地位和重要程度，决定评分分值、权数和评比标准。所选用的岗位评价因素，应具有岗位共通性。 技术密集性企业，可将技能要求因素排在首位 劳动密集型企业，可将工作责任或劳动强度排在首位。 技术工种岗位，可依据岗位所配置设备的繁简难易、精确程度、价值高低等因素来评价； 熟练工种岗位，可根据对产品成本、质量、数量所负的责任进行评价。,能,工作岗位纵向分级的方法生产性岗位2/4,2.建立岗位要素指标评价标准表 依据岗位的重要程度，赋予岗位评价要素相对合理的量值（点数）。 (1) 确定程度最低和最高要素，并赋予点数。如，某企业各岗位工作环境的差距不大，可将此要素
27、定为最低水平，赋10点；上岗技能要求在各岗位之间差距很大，定在最高水平，赋40点。 (2) 将其他诸要素指标与极限要素指标一一比较，以认定它们的相对位置，并赋予相应的点数。 (3)划分等距档次（或等差，或等比）。原则：各岗位间劳动差别大，则多分档。如表5-12和表5-13所示。,能,工作岗位纵向分级的方法生产性岗位3/4,3.按要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级 可将比较密集的点数区域所对应的岗位划归同一岗级，并制定出点数换算表，如图5-14和表5-14。,能,工作岗位纵向分级的方法生产性岗位4/4,4.根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等 (1)经验判断法，即组成工作评价小组，凭借
28、经验，比较技术工种与熟练工种的劳动差别，作出归入岗等的决策。 (2)基本点数换算法，如将两工种在要素评价标准表（表5-13）中的基本点数分别加总，求出两者所占比例，按比例将其中一工种的点数折算成另一工种的点数，然后归岗列等。 (3)交叉岗位换算法，将既可归为熟练工种又可归为技术工种的某些特殊工种，先分别划分岗级，再根据它们在两类岗系中岗级位置，求出技术工种与熟练工种之间的岗级换算比例，再归入岗等。 例，某企业把司机和食堂厨师两个工种都分别按照熟练工种和技术工种划岗归级。按熟练工种岗位归级时，两个工种岗位都为四级；而按技术工种归级时，都为二级。两者交叉换算比例为2：1，这样，熟练工种的四级和技术
29、工种的二级就归为一等，从而使不同岗级的工作岗位处于同一个水平线的岗等上，依次类推。,能,工作岗位纵向分级的方法管理性岗位,1.精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。科学合理的岗位设计原则： 岗位必须履行明确的功能，有明确的工作范围和满额的任务量。 每个岗位需要从别的岗位获取信息资料，又为别的岗位提供信息资料。 岗位应承担一定的职责和拥有一定的权力。 2.对管理岗位进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中，应充分体现分类管理的原则，将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后，再细分为若干小类，并在每一职系建立相应的岗位评价
30、指标体系和评价标准。 3. 管理岗位评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1. 42. 6倍）。 4.管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。,能,工资制度的内涵,工资制度：根据国家法律规定和政策制定的，与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。在依照国家法律、政策制定的同时也要体现企业自身的生产经营状况。 工资制度是通过工资等级表、工资标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表等具体形式规定的（见表5-15、表5-16）。 工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方
31、式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。,企业工资制度的分类岗位工资制1/2,1.岗位工资制：以员工的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。是工资制度发展的主流。 2. 特点：“对岗不对人”，同岗同薪，很少考虑个人因素差异： (1)根据岗位支付工资：比较准确地反映员工工作的质量和数量，有利于贯彻“同工同酬”的原则。 (2)以岗位分析为基础：岗位分析岗位评价岗位等级工资等级。 (3)客观性较强：客观地分析评价与岗位有关的各种要素，因此工资也相对客观。 3. 类型: (1)岗位等级工资制：将岗位按照重要程度进行排序，确定工资等级。 1)一岗一薪
32、制：岗内没有工资等级，员工上岗时采取“试用期”或“熟练期”的办法，期满经考核合格，就可以按岗位工资标准获得工资收入。不存在升级问题。变动工资：岗位变动、岗位工资标准。 2)一岗多薪制：企业只能是采取将相近的岗位进行合并以采取同一工资标准，造成同等级岗位内存在工作差别。通过划分档次，员工在一个岗位等级内可以通过小步考核而升级，直至其工资达到本岗最高标准。适于岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、同岗员工间存在技术熟练程度差异的企业。,企业工资制度的分类岗位工资制1/2,(2)岗位薪点工资制：在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。工资=薪点数点值。点值由经济效益确定。 1)薪点数
33、的确定。薪点数=岗位薪点+个人表现薪点+加分薪点。 岗位薪点的确定。通过岗位分析与评价。 个人薪点的确定。按标准评分或绩效考核结果 加分薪点数。如对员工的本企业工龄，学历、职称或突出贡献等加分。 2)薪点值的确定。按企业效益的好坏确定。可分为基值和浮动值两部分，基值由企业的整体经济效益确定，而浮动值由部门的生产经营状况决定。 优点： 1) 使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求； 2) 更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高素质和业绩； 3) 浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的
34、，这要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。,企业工资制度的分类技能工资制1/2,1.技能工资制：以员工的技术和能力为基础的工资。 2. 前提 (0) 企业要有比较开放的、有利于员工参与的企业文化，才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。 (1)明确对员工的技能要求：将复杂的技术和能力进行集合、分解，形成各种比较简单的技能来降低要求，增加员工获得工资的可能性，从而提高员工学习新技能的积极性。 (2)制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系：工作抽样调查、面试、笔试、现场展示等。要定期进行技能再评估。 (3)将工资计划与培训计划相结合：在实施工资计划之前就要制定一个
35、与之相对应的、较为固定的培训计划。,企业工资制度的分类技能工资制2/2,3.种类 (1)技术工资：以应用知识和操作技能水平为基础，主要应用于“蓝领”员工，根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资；而不管技能是否被应用。技术工资一般应用于生产制造性质的企业或部门或等级较低的工作岗位。 优势：能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业。 劣势：工资费用日益增加。 (2)能力工资：适用于专业技术和管理人员，属于“白领”工资。给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。如，员工的一般认知能力、特殊能力或创新创造能力等，甚至于员工的人品、个性。
36、 1)基础能力工资：基础能力是指员工胜任某一岗位的工作任务所应具备的能力。基础能力工资就是以能力标准(胜任素质模型)为基础确定的工资制度。 2)特殊能力工资：为使得企业获得某种竞争优势，员工需具备的能力。 特点： 一是这种制度的设计、制定过程是自上而下的。即它的制定取决于企业最高管理者对企业的核心竞争力的定义，而不是基于企业某类人员的表现。 二是特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才。所以，管理者必须努力向员工说明这种工资方式的运作方式、目的和作用，使他们接受这种工资制度，至少不能产生抵触情绪。,企业工资制度的分类绩效工资制1/3,1.绩效工资制：以员工的工作业绩（工作
37、成绩和劳动效率）为基础支付的工资。由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。 2. 特点 (1)注重个人绩效差异的评定。 (2)关于个人绩效的大多数信息都是由主管搜集，同级评定和下级评定的做法比较少。 (3) 反馈的频率不高，通常是每年绩效考评阶段才会出现。反馈的方向大部分是单方向的：从管理人员向下属员工反馈。,企业工资制度的分类绩效工资制2/3,3.绩效矩阵 许多企业采用绩效矩阵的形式，作为员工工资增长的依据。 在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素： 个人的绩效评价等级； 个人在工资浮
38、动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间（或在企业内部的平均工资水平）的比较比率。,企业工资制度的分类绩效工资制3/3,根据比较比率进行等级分解的一个原因是控制工资费用以及维持工资结构的完整性。 绩效矩阵除了可以给企业在员工加薪方面提供依据外，还可以帮助企业确定并维持员工的市场工资水平（市场工资比率） 绩效评价等级的分布控制：如，有些企业规定，在绩效评价结果中处于A等级的员工百分比不能超过10%，B等级的员工百分比不能超过25，E等级的百分比不能少于5等。有利于企业的工资成本的控制。 4.不足： (1)绩效工资制的基础缺乏公平性； (2)绩效工资过于强调个人的绩效； (3)如员工认为
39、绩效评价的方式方法不公平、不精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。 5. 形式： (1)计件工资制 根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按预先规定的计件单价支付的劳动报酬。 (2)佣金制（提成制） 主要用于营销人员，直接按营销额（销售量、销售额、利润额）的一定比例确定其工资报酬。 提成比例的确定：利润率、销售的主要门路（主要靠营销人员的工作还是依靠企业强有力的广告效应）、企业产品与相关企业产品的竞争强度等。 优点：激励作用。 缺点：营销人员似乎成了企业与客户之间的中介商，导致：1.过多依赖营销人员；2.企业发展不可控性增加。,企业工资制度的分类特殊群体的工资-管理人员,(1)基本工资。
40、是管理人员的工资体系中最基本也是最重要的部分，因为其他工资项目的确定，比如奖金、红利、福利津贴都是根据基本工资的多少来进行确定的。 (2)奖金和红利。是工资体系中的弹性部分，它们与管理人员的工作绩效之间的联系最为密切，它们将管理人员的利益与企业的整体利益结为一体。 (3)福利与津贴。主要有丰厚的养老金计划、住房补贴、各种商业保险、舒适的工作办公环境等，这也是企业为吸引和稳定管理人才的竞争手段之一。,企业工资制度的分类特殊群体的工资-经营者年薪制 1/2,经营者年薪制：以企业的一个经济核算年度为时间单位，确定经营者的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资） 年薪=固定工资+可变工
41、资（浮动工资）。前者水平取决于“经营者市场”形成的市场工资率和企业的支付能力；后者水平主要取决于本企业的经营状况。浮动大于固定。 年薪制的内涵： 经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益相联系； 经营者的年薪与员工工资制度相分离，而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩； 年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用中支出，浮动工资从企业税后利润中支出； 经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定。 （1)实行经营者年薪制应具备的条件： 1)健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。 2)明确的经营者业绩考核指标体系。建立完善的考核审计制度和考核审计网络。 3)健全的职工代表大会制度，完善的
42、群众监督机制。,企业工资制度的分类特殊群体的工资-经营者年薪制2/2,(2)年薪制的组成形式 1)基本工资+风险收入。基本工资根据市场工资水平和企业经济效益水平、生产经营规模以及企业员工平均工资水平而定，按月预付。风险收入按照基本工资的一定倍数支付，具体倍数根据年终企业完成的经济效益情况、生产经营责任大小、风险程度等因素确定。 2)年薪加年终奖金。年薪根据企业规模、经济效益水平、经营者的能力、员工平均工资水平而定，按月支付。奖金视年终经济效益的各项指标的完成状况而定。区别：年薪不是预付性质而是固定的；奖金条件只是考核经济效益指标，不考虑风险报酬。经营者如果没有完成聘任合同所规定的经济效益目标，
43、应自动辞职或被解聘。 (3)年薪水平的确定 经营者年薪水平是指与企业的员工平均工资水平的比例关系。 1)经营者的工作是高级的复杂劳动，其劳动耗费是普通员工劳动耗费的倍加，所以经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。 2)年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营管理人才。 3)得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇，因为年薪制是一种特殊的工资制度，它与企业的员工工资制度是平行的。,企业工资制度的分类特殊群体的工资-团队工资制度1/2,(1)团队：由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互负责、相互尊重。
44、团队分为平行团队、流程团队、项目团队等。 (2)团队工资的主要组成要素 1)基本工资。 平行团队：成员属于兼职性质，所以其基本工资主要基于员工的个人工作，而非团队工作。 流程团队：不同的工资水平统一到一系列的宽带中来简化基本工资结构，形成很强的公平感，利于团队合作。流程团队成员都有相似的能力和背景，并且通过分工协作完成一项工作。 2)激励性工资。 平行团队：不应支付。否则团队成员就会花太多的时间用在团队的工作上，从而耽误了自己的更重要的常规工作。向平行团队成员支付激励性工资可能会使那些未被选入平行团队的员工产生强烈的不公平感。 流程团队：应该使员工间的工资差距最小化，应该对流程团队的员工支付相
45、同金额的激励性工资。 项目团队：成员之间技能、能力和对团队的贡献存在着差距，应该按照基本工资的相同比例来支付项目团队成员的激励性工资。,企业工资制度的分类特殊群体的工资-团队工资制度2/2,3)绩效认可奖励。 货币性奖励：价值一般也不会太大。用来认可优良的工作结果。 非货币性奖励：比较常用，一般是具有象征性的物品奖励。用来认可优良的业绩表现。 (3)团队工资的设计应该注意的问题 1)平行团队工资制度：如团队工资不宜过高，否则易使成员忽视自己的全职工作。通常用认可奖励（尤其是非货币性的）。 2)流程团队的工资制度：以基本工资为主（支付依据是能力和技能），且要预先确定激励性工资。 3)项目团队工资
46、制度：基本工资+少量货币性奖励（事后）+基于团队绩效的激励性工资。个人激励性工资少用，因为： 1.项目团队的工作难量化； 2.项目团队工作的可变因素较多，目标多变甚至取消，激励性工资难定。,企业工资制度设计的主要内容（一）工资水平及其影响因素,工资水平=工资总额平均人数 企业外部影响因素： (1)市场因素 1)商品市场。单位产品劳动力成本受人均人工成本和生产效率的影响。 2)劳动力市场。劳动力市场的平均工资水平和竞争对手的工资水平。 (2)生活费用和物价水平 (3)地域的影响：地域工资水平有差异 (4)政府的法律、法规：最低工资等 企业内部影响因素： (1)企业自身特征对工资水平的影响。如行业
47、、规模、所处的发展阶段等。 (2)企业决策层的工资态度。董事会和经营者对整个市场形势、企业整体情况的判断和理解以及对工资问题的重视程度。,企业工资制度设计的主要内容 （二）工资结构及其类型1/2,1.工资结构：各构成项目及各自所占的比例。2.工资结构类型 (1)以绩效为导向（绩效工资制）：工资主要根据近期绩效来决定。如，计件工资、销售提成工资、效益工资等。 优点：激励效果好； 缺点：员工短期行为、损害团队合作。 适用：任务饱满、有超量工作必要、绩效能自我控制、员工主观努力影响绩效。,企业工资制度设计的主要内容 （二）工资结构及其类型2/2,(2)以工作为导向（岗位工资制）：工资主要根据职务（或
48、岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境来决定。如岗位工资制、职务工资制。 优点：激发工作热忱和责任心； 缺点：无法反映在同一职务（或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。 适用：责、权、利明确的企业。 (3)以技能为导向（技能工资制）：工资主要根据工作能力与潜力来确定。如，职能工资、能力资格工资、技术等级工资。 优点：激励员工提高技术、能力。 缺点：忽略工作绩效及能力的实际发挥程度、工资成本高、适用范围窄。 适用：技术复杂、劳动熟练程度差别大的企业，或处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。 (4)组合工资结构（组合工资制）：工资依据绩效、技术和培训水平、职务（岗位
49、）、年龄和工龄等确定。如，岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资。 优点：全面考虑了员工对企业的投入。 适用：各类企业。,企业工资制度设计的主要内容（三）工资等级,1.工资等级：以岗位评价和岗位分级的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。 2.工资档次：体现同一工资等级的员工在能力上的差别。 3.工资级差：不同等级之间工资相差的幅度，反映了岗位之间的差别。 4.浮动幅度：在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距(A)，也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距(B)。 5.等级重叠：各个相邻的工资
50、等级浮动幅度在数值上的交叉程度。工资浮动的幅度越大，等级重叠度也就越高。,企业工资制度设计的原则,（一）公平性原则：按照亚当斯(J. S. Adams)的公平理论，当员工取得了一定的成绩并获得了报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。 横向比较：员工将自己所获得的报酬（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的投入（包括教育、努力以及耗用在工作上的时间等）的比值与组织内其他人做比较，即：Op / Ip自己所获报酬的感觉/自己对个人所做投入的感觉；Oc / Ic自己对他人所获报酬的感觉/自己对他人所做投入的感觉。 纵向比较：将自己目前所获得的报酬与目前投入的努力的比值，同自己过去所获得的报酬与过去投入的努力的比值进行比较，只有目前过去，才感觉公平。 评判标准：自己的主观感受。 恢复公平的办法：降低自己的投入。 工资的两种公平性： 1.内部公平性。与企业内其他员工相比。通过岗位评价解决。 2.外部公平性。与行业内其他企业相比。通过薪酬调查解决。 （二）激励性原则：根据工作的差别确定报酬的差别。 （三）竞争性原则：员工的工资水平应该比行业的平均水平高15，既不使企业负担过重，又可吸引、激励和保留员工。 （四）经济性原则：根据行业特点控制人工成本。 （五）合法性原则：如最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪等。,
