1、管理诊断报告 托普工业(江苏）有限公司,此报告仅供客户内部使用。未经利物浦咨询公司的书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。本文只提供演示文稿纲要，需辅助以口头讲解和叙述。,利物浦企业管理咨询有限公司管理咨询事业部 2009年07月,背景,利物浦咨询公司应邀于2009年7月20日-2009年7月22日对托普 工业 做了全方位 初步的了解,其目的是为了加深双方进一步了解 ，并制定有效的 咨询计划 及解决 问题的优先级 ,因为此次诊断的依据仅根据利物浦公司近数千家管理咨询经验及常规的企业管理一般要求，作为诊断设计及依据，对本报告中所呈述之“问题”的描述，也是行业常规用语，并不存在对错
2、之判定，诊断的本身也是介于在管理上找出问题为导向，以便发现可以籍此找到为托普长期发展之提升之更好的可能。托普工业能在竞争激烈的冶金 行业快速发展，本身诸多优点无需利物浦呈述，此报告之用语及对问题呈述并不针对任物部门及人员,公司 现状,项目诊断 建议,项目运作模式,导读,项目推进计划,整体认识,组织,营销,人力资源,托普 工业目前存在的问题是民营企业发展过程中一种必然现象,在各种管理的混乱现象 表面下，其实质 是：除了是民营企业在发展生命周期中固有的表现(如基础管理薄弱 ,欠缺各项科学的 .有效的制度和管理手段外) ，更重要的是企业创始 者 :董事长和总经理的价值观和职责权限不明造成的 .这才是
3、托普未来是否能改变现状走上正轨的关键核心 之所在 - 利物浦,财务,生产系统,利物浦公司认为，托普工业存在的问题主要是企业发展所带来的问题。随着企业自身的发展和环境的不断变化，现有管理和组织已经不能适应公司未来发展的基本要求,初创期,企业能力,企业生命周期,由于缺乏基础的科学管理 ,家族化现象严重 职责权限不清 ,公司整体效率低下,理想状况,成熟期,成长期,衰退期,托普目前状况: 己提前进入瓶颈,托普必须变革的理由 : 能否拟清职责权限，系统性完善公司运营机制奠定长期发展基础将是决定托普工业发展乃至生存之关键 前期 托普的成功: (规模)事实上只是市场订单的增加并未从根本上改变家庭作坊式的管理
4、,托普工业的管理和组织不能适应公司发展的要求，表现在人、文化、制度和技术支持四个方面,人,制度,文化,技术支持,经验主义取代制度,制度不完整,许多重要经营活动属于摸索阶段，靠相关人员自我约束，无制度约束,制度的制定不系统,各项制度的制定从各部门出发，缺乏整体考虑,制度执行不力,对于管理中出现的问题因事而定，找老板拍板，导致制度执行的不严,制度的制定要求系统性、规范性、严谨性，而不是就事论事,公司 现状,项目诊断 建议,项目运作模式,导读,项目推进计划,整体认识,组织,营销,人力资源,财务,生产系统,职能部门职能弱化，公司整体的管理职能未能充分发挥，部门职责划分不明确，层级中日常管理授权不足，而
5、业务权限实际上处於 失控我们认为托普目前的组织形态是权力平衡的产物 ,没有和职责权限相匹配的组织架构，在事实上是和管理本质 相脱节的，也是随意的，组织的形态实质上是董事长和总经理的两个关系圈 见下图,组织结构,组织结构分析,现状,事实,未来,权力平衡的产物,事实 上托普的组织 形态是二个势力圈 这是组织混乱根本 原因,托普的改变必将以架 构重组、以目标绩效为 导向、理清各层职责 权限为核心,托普的组织结构是以销售运作为中心设置，而非以市场为中心设置,供应商,客户,业务部门,董事长,托普是以董事长为首的销售运作为中心的设置，有利于集中发挥销售与运作职能，保证业务人员的积极性与灵活性，但同时也使企
6、业对市场反应滞后，仅依靠业务人员的个人灵活性而非整个企业的市场响应机制。,业务部门,业务部门,业务部门,供应商,供应商,客户,客户,总经理,职能部门,各业务部门乃至业务员个人分别承担基本完整的创造价值职能，形成 “小作坊”式生产单元,业务部门承担了大部分直接与间接职能，同时也分割了大部分资源，从而拥有了更多的决策权力。在缺乏目标导向的情况下，各部门各自发展，自行控制发展方向，使公司发展方向与资源配置方向不统一，各个业务单元成为互不相关的独立主体，组织的最基本的协同职能未得到发挥。,公司整体管理幅度由于授权有限和职责权限不明而时有内耗 ,是托普各项管理差强人意重要因素之一,在企业发展初期，董事长
7、.总经理有精力直接管理和控制，效率高、反应快。企业发展到一定阶段，管理幅度太大总经理精力顾及不到，控制太紧导致反应速度慢、效率低，控制不紧导致失控，出现风险。合理授权有利于提高效率、降低风险。,公司 现状,项目诊断 建议,项目运作模式,导读,项目推进计划,整体认识,组织,营销,人力资源,财务,生产系统,财务管理职能严重不健全 ，以会计(记帐) 职能为主,月度财务报表和公司实际 发生的各项运营状况 没有必然关系,财务管理上基本处于混乱 ,曾经有过财务 制度，但是制度从未 落实.事实上托普的财务是没有管理的，是相信制度还是人/是制度第一还是人、还是人和制度并举,采用合理科学的制度逐步增加透明度以解
8、决以人为本的现状，减少管理冲突？.,财务部,财务部,财务管理职能严重不健全、发挥不充分,财务管理职能 公司目前的规模 财务管理应具备的职责,企 业 经 营 运 作,财务,审计,税务,会计,投资,预算,注： 表示公司财务部的现有职责,表示公司财务部的应有职责,职能：财务管理的职能仅以不健全的会计核算为主,财务部,现金银行出纳,单据复核、资金 报表,银行业务，银行往来,收付管理，合同管理,个人借款管理,固定资产管理,帐务核算，帐务管理,材料核算，成本核算,成本预算、资金预算,总帐管理，财务分析,投资风险管理,资金分析，业务分析,会计职能,财务全部职能未展开？,为何会计职能仍未健全？,财务管理在业务
9、中以事务性工作为主，未起到参与决策和监督作用,：知会 ：资金协助 ：核算、入账, , , , ,采购,产品开发,储运,营销,部门,业务,财务管理,品管,储运,HR,审计,财务,会计,预算,价值链,没有建立财务预算体系并制订财务计划,在无预算体系的管理中，经营活动的计划性缺失，整体目标无控制,缺少全面的成本预算管理，导致内部管理的诸多问题,无预算,投资决策随意,缺乏资金的筹划、控制,缺乏经营成本的控制,采购计划 ，缺乏成本控制,应收帐款计划,无法有效审计、考核,石化事业部的未来 ,无资金使用计划、效率不高,在制产品的制造 成本费用约束软弱,2009年的经营费用激增,企业审计、考核无基本依据,应收
10、帐款高达 三千多万,注： 表示*近年出现的管理问题,财务管理内部职能协调性差，内部审计职能匮乏,财务,审计,投资,预算,计划/目标,经 营 活 动,盈 利,会计,税务,财务,审计,费用,注： 根据访谈得到 公司财务管理现有流程,无财务分析，财务没有参与企业发展的决策,预测潜在的 企业信用风险,财务分析,了解企业的 赢亏情况,企业偿债/ 付款能力,企业的经营 投资有无效率,资产分布 是否合理,利润 下降 人工及各项的管理成本上升 采购及仓储计划控制乏力 投资项目的可控性 供应商/成本的变动 ,未能有基础财务分析,引起管理层注意，体现财务的监督、管理职能,会计制度、财务制度不健全，财务管理无法可依
11、,目前已执行的相关规定费用报销管理办法,需要执行或出台的相关规定财务预算制度财务业务流程规范资金审批权限内部审计制度等内部考核制度等,公司 现状,项目诊断 建议,项目运作模式,导读,项目推进计划,整体认识,组织,营销,人力资源,财务,生产系统,公司人力资源管理职能弱化；管理职能不健全如:无人力资源规划；招聘过程不规范；有效培训投入少 ，无薪酬绩效体系，考核体系不健全；员工的个人发展未与企业的长远发展协同,托普的人力资源面临挑战-必须回答的几个难题,有正确的人力资源战略吗？,.他们正在做着合适的事吗?,我们聘用了合适的人.?,合适的人数?,工作合作而愉快?,正确地向前进?,在合适的岗位上?,是否
12、具备了可持续发展的基本机制和文化?,在正确的职业生涯道路上?,拥有合适的技能.?,符合法律规定?,.不断获得所需技能?,缺乏人力资源整体规划，亲戚、关系户较多,家族企业现象明显，人才队伍在企业发展需要时得不到满足,公司缺乏长期规划，经营计划着眼于短期,对公司整体发展的人员需求无计划 业务需要用人时向领导临时提出 领导临时拍板决定人员进出 以人定岗现象普遍,对人员的供给无计划，根据需求产生组织招聘 缺乏对管理、业务人员的储备考虑 缺乏对现有人员的发展规划,经营计划,人员需求计划,人员供给计划,我们执着地强调:民营企业的家族现象并非如社会和理论上讲的那样可怕，但如不能在合适的时间段导入科学管理制度
13、、业绩导向，这才是民营企业走向消亡的关键节点,管理机构：人力资源管理部门职责不健全 ，职能弱化,人力资源在那里 ?,利物浦公司观念：HR部门基础职能：即确定人力资源需求，招聘，选择，人才开发， 薪酬与绩效体系尚未建立。更谈不上对公司进行战略支持和咨询作用。,注：优先级索引，低，中 ，高,利物浦公司认为：岗位分析是人力资源建立和公司组织形成有效运作的基础工作。,无岗位评估工作分析，职责划分不明晰，导致公司经营活动中不确定因素人为增加,工作职责不清，大量工作靠上级布置，导致员工主动性不强 工作重复 不能有效地进行人力资源管理 职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大 工作过程不规范,没有进行具
14、体的工作分析，各岗位职责不明晰，大量的临时任务安排 缺乏清晰的职责描述与任务描述 缺乏具体的职位任务要求和能力、素质要求,人员招聘中多种因素导致人员招聘随意,评价标准 业务标准 能力标准 素质标准,评价者 评价小组,招聘人员来源 毕业生招聘 内外部相关人员推荐 社会招聘,缺乏职位分析和严格的职位说明书，使标准的制定与岗位针对性不强,由公司领导评价，缺乏专业培训，招聘评价的结果，凭经验、看印象 以董事长/总经理意见为主，招聘岗位直接主管意见淡化，不利于指导工作,人员来源方式被动，主动、预先针对优秀人才开展营销活动少，需要用人时招聘来源储备不足,内部流动不足,内部岗位空缺由领导安排调剂或外部招聘
15、内部晋升机会由领导考虑任命 员工处于被动接受安排地位，无主动性,合理利用现有人力资源 充分挖掘内部人才潜力 提供员工内部发展机会 引导员工自我提高 促进形成内部竞争机制,内部招聘的优势,现行做法,目前托普工业需进行的培训种类很多，但现阶段企业培训在系统性、针对性上都不足，以随机和例行的培训为主,资料来源：内部调研,利物浦观点：现代企业的薪酬应和有效的绩效管理结合称之为绩效薪酬。,薪酬结构对员工的激励作用不突出，尤其是对核心员工激励作用不足,含失业险按级别确定,养老保险,住房补贴,考勤扣款,房租,公积金,40%发放，60%个人账户,+,-,统一标准化,月工资,年终或 半年奖金,职能人员年薪制 业
16、务人员承包奖,年薪的制定依据不足，且不透明，引起员工的互相猜疑、打听,薪酬体系,责任因素 能力因素 努力程度因素 环境因素,本地区收入水平 本行业收入水平 同规模公司水平,薪酬水平,薪酬结构,年薪制制定方法：根据过去及靖江地区收入水平，大致商量下制定的岗位工资水平，容易导致工资对人不对岗，并缺乏说服力。而相互间不完全、夸张的信息传递又进一步导致不公平感。访谈中，业务部门认为职能部门工资高，职能部门认为业务部门工资高,利物浦观念：有效的绩效考核是公司对晋升、解雇、加薪等行政决策 提供重要依据，同时也体现一个公司的人才观和管理导向,考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，通过有效的激励手段使员工产
17、生满意感,员工努力,感觉到的努力与奖赏的关系,努力和品质,对任务的 认识,工作绩效,外在奖赏,内在奖赏,感觉到的公平奖赏,满意感,奖赏的效值,绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一，托普公司的绩效考评唯信任，不能全面评价员工绩效,对绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素。,员工职业发展无引导，员工自我考虑发展方向，导致企业引导失控,人员感受不到公司对个人发展的关心和指引,录用时无明确的在托普内发展方向的指导,人员凭感觉摸 索提高自己,公司的培训不满足需要,上级与人员的沟通不足,缺乏对人员发展的支持和引导,未帮助人员很好的分析自身,考核绩效未成为引导发展的标准并反馈,简单的激励不足以
18、鼓励人员积极进取,培训:,聘用:,使用,考核,激励,个人内在驱动 (个人发展+责任心),组织对员工的外在驱动,高,低,低,高,目前状况,理想状态,失落,引导 方向,可能的退变,工作动力强,选择离开,公司 现状,项目诊断 建议,项目运作模式,导读,项目推进计划,整体认识,组织,营销,人力资源,财务,生产系统,公司生产系统的各部门还没形成系统规范的管理体系，更多靠人而不是靠组织协同来进行工作，工作各过程缺乏监督、控制、反馈及改善，大量组织知识个人化，难以形成持续的进步,近期，充实或调整人员，建立产品工艺策划和管理的流程并实施，确保建立统一的工艺规范体系。,技术部,注：优先级索引，低，中 ，高,注：
19、优先级索引，低，中 ，高,技术部,技术部,注：优先级索引，低，中 ，高,生产部,注：优先级索引，低，中 ，高,生产部,注：优先级索引，低，中 ，高,生产部,注：优先级索引，低，中 ，高,生产现场在制品,生产现场在制品无标识、无数量控制,生产部,设备工装切削液四处流淌,设备工装没有管理，设备被掠夺性使用,生产安全没有有效管理,钣金车间,仓库管理一片空白。领料单，没有签字，仓库就发货，或者工人自已签了，就发了。 焊接，没有按焊缝进行精细核算。 下料：也没有精细排料。技术部没有排料，只是车间下单在排料。 人均生产效率：上个月70吨（全车间，20个人），轴颈焊接140根。单吨能源、辅料的消耗没有核算。
20、 目前，对电、气、焊线，没有核算，财务在项目结束后没有成本核算。,推行精细管理，细化成本预算与控制，降低生产成本，提升产品利润率。,钣金车间,钣金车间,焊接工艺执行不到位：如焊接 电源200（工艺规定），用240效率高，但质量保证方面有问题；生产现场5S有待完善 产品需要靠人保证，质检员虽跟线，但没有检测手段，只能靠试装。没有焊接工装，没有焊接平台，没有检测平台。只靠人眼、经验、卷尺。,制定产实施生产工艺管理制度推行生产现场5S管理，消除生产现场浪费 完善生产现场产品质量检测手段，提升生产产品品质,零乱的生产现场、状态不明的物料、 随意喷洒的油漆,质检部,技术部门对产品的工艺修改非常随意，经常
21、不通知质检部门，质检部门在过程检验中发现问题，再去调整检验工作和准备质检资料，而为了满足客户需要，经常需要提供造假质保书 高层、车间管理人员和一线员工缺乏基本质量管理意识，将质量控制工作仅作为质检部的职责,规范产品工艺修改流程，工艺修改后需将图纸提交给质检部和各相关部门备案。 将产品质量与车间主任和一线员工的奖金挂钩 车间主任作为第一质检人，一线员工加强自检 加强高层、车间管理人员和一线员工的质量意识培训,外购外协件入库后，未按时到质检部办理检验手续，如果外协件出现质量问题，将造成退货困难 现场检验工作有缺漏项 现场检验工作规范性不够，零部件的大尺寸一般都会检验，但一些细节可能有漏项，熔炼化验
22、力度不够。缺乏任何质检数据（产品合格率、不合格品数量等等）,规范仓库管理，外购外协件到货后必须完成质检，方能入库。 特殊情况，例如外购外协件夜间到货，则必须在次日完成质检工作。 需要健全现场检验规范，明确所有检验项目和检验节点，杜绝缺漏项。逐步完善质量记录,质检部,设备没有专门的部门管理，也没有书面的设备保养记录。公司生产协调有问题，订单后期各部门之间的衔接脱节，造成金工车间等原材料或其他部门工作的情况。车间成本控制不好。 工装无人管理，人为损坏情况严重。 辅材报废很多。,金工车间,明确设备管理的归口部门（例如质检部），建立设备维护保养记录 核定生产能力，建立基础的生产管理数据。 理顺生产计划
23、各环节的职责和时限。 梳理现有工装配备情况，登记工装使用记录。 配备专人进行工装管理，定期清点、维护保养。 核定不同产品辅料使用量，对辅材进行定额管理，专人发放和登记，减少使用中的浪费。,金工车间,车间管理由张主任拍脑袋决定，“关系户”与普通员工区别对待（计件报酬因人定价，请假也不扣钱）仓库管理人浮于事，缺乏定制管理员工安全意识薄弱，有安全隐患。,对组织结构和岗位职责进行梳理，明确车间各岗位的责权利 针对现有产品测算定额，结合员工实际情况和外部数据，设计一套科学合理的定额。对车间进行合理规划，合理区分外协库、半成品库、成品库等。 明确仓库管理人员的岗位职责、建立仓库管理制度，彻底清盘现有物品库
24、存情况减少现有的安全隐患，例如加强铲车在车间出入管理、增加车床的重心架等 梳理现有的安全管理规范，将安全考核纳入到车间管理人员的日常管理工作中来，并与绩效考核相衔接。 定期开展对员工的安全教育培训,铸钢车间,管理监督不力，新厂生产部只下达生产计划，而没人下老厂进行指导监督；这也造成老厂区的管理人员管理缺位，经常不在生产一线做巡视监督管理。 生产和安全问题不做记录也不做深入追究，单个问题解决既不能为将来指导，也不能明确工人和管理人员的职责所在，奖惩制度不明导致员工不满。,强化责任制，生产部定期下厂检查，分厂领导如不负责要承担重大责任建立事故记录及处理程序，制定严格的奖惩制度,铸钢车间,仓储管理和
25、原材料采购混乱，没有凭证交接手续和书面记录，责任人难以确定 现场物料堆放混乱，设备老化，更新不及时，造成物料浪费和安全隐患质检和统计工作缺乏，不能对产品质量做有效控制和排查,任何环节的物料交接都要有书面记录、物品检验、凭证交接等程序，明确责任归属 定期排查设备状况，及时更新老旧设备和工具，整理车间物料次序，采取安全防范措施降低安全隐患风险。 明确质量控制职责归属，制定详细量化事故统计单，统计员实时记录，定期分析, ,石化事业部,事业部缺少与企业高层定期沟通机制工作目标不清晰，因此导致前瞻性、计划性不够，工作受控程度差,建立周度定期汇报或定期会议制度，确保工作交流顺畅应编制石化事业部项目进度计划
26、，按计划组织安排工作，并结合完成情况考核,公司 现状,项目诊断 建议,项目运作模式,导读,项目推进计划,整体认识,组织,营销,人力资源,财务,生产系统,公司营销部门虽为企业发展的龙头部门，但在部门职能的发育上看，还处于发育初期，只具备部门雏形，还不能很好履行部门的职能,石化事业部,董事长一人掌握多个客户资源，没有充足的时间进行维护，也没有指定稳定的专业人员来维护该市场，易导致客户满意度下降 对客户所在行业没有专业的发展趋势分析，只是个人的经验研判，缺乏定量标准，导致市场发展趋势预测的不确定 销售模式较为单一，营销员开拓能力差,将销售流程细分，建立专业岗位，形成专业化分工 定期展开交流与培训，确保人员技能提升建立行业分析职责，搜集专业数据及行业信息，定期进行趋势研判发展电子商务、办事处、合作投标、外销等模式，组织参加展会，扩大影响及成交可能,总体工作计划,下阶段工作安排,培 训,薪酬 考核,战略体系 组织调整 信息化,谢谢！ 欢迎就具体问题讨论,
