1、3-P薪酬管理,人力资源3P管理模式,目录,3P薪酬概述 薪酬管理基础 制定薪酬策略 为岗位付薪 为绩效付薪 为能力付薪 薪酬管理 销售人员薪酬设计 高管人员薪酬设计,3-P薪酬概述,Defines and develops a human capital strategy by Identifying existing practices and needs across six dimensions定义和开发的六维人力资本战略,People 人员Capabilities 能力 Experience 经历 Training & education培训及教育 Demographics 人口学特
2、征,Rewards 奖励Monetary/non-monetary 货币形式/非货币形式 The work itself 工作本身 Long/short term 长期短期形势 Career progression 职业发展,Decision-marking 决策Vision/strategy 愿景/战略 Decision-making accountability决策的责任 Speed and quality of decision-making 决策的速度和质量 Participation 参与 Decentralization 分散,Work processes 工作流程Work flo
3、ws工作流程 Sequencing of activities 工作顺序 Division of labor分工 Unit (inter) dependencies 单元的独立,Managerial structure 管理构架Roles and responsibilities 角色和责任 Job design岗位设计 Reporting relationships and requirements 汇报关系和要求 Goal specification目标说明 Performance management业绩管理,Information and knowledge信息和知识 Communic
4、ation mechanisms and flows沟通机制和流程 Information exchange 信息交换 Intellectual capital use/creation 知识资本的运用和创造 Information systems 信息系统,Human resources: the 3-p management model 人力资源管理：3p模型,Role clarification 岗位澄清,Position evaluation 岗位评估,Performance review 业绩评估,Objective setting 目标设定,Compensation 薪酬,Pers
5、on development 人才发展,美世的3-P管理模型是开发适合企业的薪酬方案的基础,美世的3-P管理模型是一个美世用来帮助客户了解人力资源管理，并开发全面薪酬方案的基础性管理工具。它分别代表以下三个不同的管理方面 Pay for Position 为岗位付薪 同等职级的员工拥有相同的参考工资 Pay for Person 为个人付薪 任职者的能力决定了其相对参考薪资的实际付薪 对市场上“供不应求”的技能（人才）支付一定的市场溢价 Pay for Performance 为绩效付薪 绩效薪酬总是变动的 绩效薪酬激励长、短期绩效 总体薪酬 为雇主控制薪酬成本，同时为员工提供最大化利益,为3
6、-P付薪 现金,绩效,浮动奖金,职位,参考工资,通过职位评估,通过绩效审核,个人,通过个人考核,长期激励,为3-P付薪 非现金,职位,绩效,个人,以职位为基础的福利,通过职位评估,通过绩效审核,通过个人考核,非现金奖励,3P薪酬管理,典型的薪酬体系,薪酬管理基础,总体报酬概念,工作有趣的工作 挑战性 责任感 奖励的机会 成就感 发展的机会,工作环境合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 共担工作 便利的通讯,非经济性报酬,经济性报酬,总报酬,直接的基本工资 业绩奖金 股权红利 各种津贴,间接的保险 福利 补助 优惠,薪酬设计目的 - 薪酬推动
7、行为 Purpose of CompensationCompensation drives behavior,吸引 Attract,保留 Retain,激励 Motivate,加入 To join,工作 To work,改善企业绩效 To improve organization performance,完 成 商 业 活 动,商业目标Business Objectives,吸引和留用适合的和合格的员工 在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才 为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇 多种方式来吸引、激励、留住优秀人才 确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性 以市场为导向，反
8、映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案 倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系 与公司、部门和个人的绩效相联系 鼓励团队协作，共同分享公司的成功 多元化、灵活的薪酬管理制度(包容性、适应性) 支持公司的快速成长 开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训 简单易行，易于管理,薪酬设计目的 - 薪酬推动行为 Purpose of CompensationCompensation drives behavior,最佳薪酬策略是建立在人力资本战略基础之上的，并支持公司战略和目标,Human Capital,员工满意和 员工归属感,公司战略,经营环境,个人和公司绩效,生产率 员工流失率 客户满意度
9、质量 行业排名,激励,有竞争力的薪酬战略能够帮助公司有效发挥人员效率，以帮助个人成长和公司业绩的提升,美世的方法论如何帮助设计适合公司的薪酬策略和薪酬结构,薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives,对内公平性 对外竞争性 企业支付能力（经济性） 具有激励的作用（激励性） 符合法规（合理性） 容易管理者掌握 便于员工理解,薪酬计划的有效性取决于：,员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期 平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下是不致的） 对外竞争性和企业支付能力的平衡 对外竞争性和内部公平性的平衡 劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素 风险导向
10、：公司的决策和意愿 负担能力：企业的承受能力 沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解,Consideration in compensation design 薪酬设计考虑的因素,Pay philosophy 付薪政策 Culture 文化 Supply / demand 供应 / 需要 Organization size 机构规模 Job nature 工作性质 Location 地点 Type of entity 机构类别 Affordability 负担能力 Expectation of employees 员工的期望 What motivates and what do not 激
11、励的因素,薪酬因素,固定薪酬：基本工资 反映职位的水平、职责和角色 反映任职人的技术和能力 反映公司的风险承担能力变动薪酬：短期激励 以业绩为基础的付酬 将短期目标的完成和薪酬相联系 将员工的业绩与公司的业绩相联系 提供变动的薪酬结构 强调业绩结果和业务流程,变动薪酬：长期激励 以业绩为基础的付酬 将长期目标的完成和薪酬相联系 将高管的历史贡献联系起来 联系员工和股东的利益 基于资产收益的工具直接薪酬：津贴 作为薪酬的一种补充形式 主要为高管层支付 短期地“弥补”性支付 未来的趋势：逐渐减少,市场驱动,总体薪酬构成,基本工资+津贴,现金总收入,现金总收入+长期奖励,总报酬,区别,沟通,基于绩效
12、,基本工资,the components of remuneration 薪酬的构成,comp3,comp1,comp2,变动奖金 Variable Bonus固定津贴 Fixed Allowance基本薪资 Base salary,税前总现金 Total cash,基本 年度固 年度现 总现金 总现金 薪资 定薪资 金总额 长期激 福利长励 期激励comp5：年度总薪资（comp4主要福利项目的价值）comp4：总现金长期激励（comp3长期激励计划的现值）comp3：年度现金总额（comp2短期现金奖励）comp2：年度固定薪资（comp1其余固定现金津贴）comp1：基本薪资（月基本工资
13、发放月数）,the components of remuneration 薪酬的构成,Base salary 基本工资,Fixed Bonus 固定奖金,Fixed Allowance 固定津贴,Total Guaranteed Pay 全面固定薪酬,+,+,=,Total Guaranteed Pay 全面固定薪酬,Short-Term Incentive 短期激励,Total Cash Compensation 全面现金薪酬,+,=,Total Cash Compensation 全面现金薪酬,Benefits 福,Perquisites 特殊待遇,Long-term Incentive
14、长期激励,Total Compensation 全面薪酬,+,+,+,=,全面薪酬的基本组成,基本工资与短期激励之间的区别 基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工,短期激励 （浮动现金）,基本工资 （固定薪酬）,根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低 和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段,根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流 当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资 基本工资的增长由
15、员工的绩效水平和当前的工资水平决定。但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大,长期激励,以股权或现金形式提供的一种激励,+,+,关键术语解释现金收入,年度基本现金收入 年度基本现金收入是年度总现金中的固定部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能。 年度固定津贴年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定现金收入。 年度浮动奖金 年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，即绩效考核结果。 年度全面现金收入 是年度固定现金收入和年度浮动奖金的总和。,年度基本现金收入,年度浮动奖金,年度全面现金收入,+,=,年
16、度固定津贴,+,Compensasion mix 薪酬成分,职位 Position,工作表现 Performance,个人 person,Base salary 基本工资 Allowances 津贴 Social contribution 社会缴纳,Performance 表现 Sales incentives 销售奖金 Profit sharing 利润分配 Deferred compensation 延期现金,Cash premium 额外现金 Non-cash premium额外非现金 Perquisites 额外福利,制定薪酬策略,薪酬策略的四个基本问题,Why:为什么我们需要薪酬计划
17、？该计划的首要目标是什么？ Attract吸引:从适当的人才市场招聘“合适”的人才 Motivate激励：激励并引导组织所期望的行为 Retain保留：保留最好的员工（并不意谓保持零离职率） Align一致：使员工个人业绩与组织目标和价值保持一致 Recognize承认：认可并感激员工的良好业绩和（组织）期望的行为 Provide Security提供保障： 平衡员工与公司之间的财务需求；为员工提供安全舒适的工作环境What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标） Departmental/Team Objective部
18、门/团队目标 Personal Objective个人目标 Role Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） Personal Development个人发展（教育、培训和发展）,薪酬策略的四个基本问题,How:我们如何支付？用什么样的支付方式 Direct Compensation直接薪酬: 1、固定薪酬：基本工资+（津贴） 2、变动薪酬： 短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励(略） Indirect Compensation间接薪酬： 1、福利： 2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特别津贴） Other Compensati
19、on其他方面薪酬： 延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划） Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？,各种支付方式的作用 Role of Total Rewards Components,Compensation Strategy薪酬策略,薪酬策略是“公司如何充分、有效利用薪酬来吸引、留用、激励员工以支持公司商业策略和人资源策略，是薪酬管理的原则与思路： Consistent with business strategy and desired culture与经营战略和期望的企业文化相吻合 Direction for administration and design指导薪酬管理
20、与设计的方向 Basis for communication沟通的基础 Standard for program evaluation/monitoring作为薪酬体系评估/监督的标准,美世用一种战略的眼光看待薪酬,美世帮助客户从战略的视角看待薪酬 薪酬代表了公司最重要的资本之一人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率 美世认为，从战略的角度看待薪酬，意味着管理层需要思考以下问题： 支付多少? (薪酬水平) 如何支付? (薪酬设计与薪酬组合) 为何支付? (与绩效的关联) 何时支付? (奖金池机制、薪酬管理) 如何衡量效果?,从战略、员工、市场及财务四
21、个维度看待薪酬，明确薪酬策略的重点,薪酬策略开发,!,企业价值观 / 文化,重视一致性,重视一致性,奖励明星个人,奖励团队,个人努力更重要,团队努力更重要,详细定义的岗位,岗位之间界限模糊,内部,金字塔式 多层管理,非常扁平,保持稳定,创业精神 乐于承受风险,保本,持续的高利润,结构,员工期望,股东期望,较少的管理层次,关注安全但可承担部分风险,利润为行业水平,外部,经济,缓慢增长 一般增长 高速增长,无新政策 影响某特定 具有普遍意义的影响行业,政府政策,人口情况,各层次人才 某些特定人才短缺 各层次人才都不足 供应充足,薪酬竞争性定位 (1),销售 销售额增长 销售增长 萎缩 与行业增长同
22、步 持续高于竞争对手,持续亏损 利润与行业水平保持一致 利润持续高于竞争对手,人力成本增长的速度 人力成本增长的速度 利润率/收入的增长速度 大大超过利润率/收入 与利润率/收入持平 大大超过人力成本 的增长速度 的增长速度,增长,利润率,人力成本,薪酬竞争性定位(2),需要现金输入 现金流符合 现金流充足; 以维持正常运营 运营需求 可以满足所有所需投资的要求,频繁的罢工或 与竞争者持平 员工对公司保持 劳工纠纷 积极的态度,现金情况,员工关系,高开除率 行业平均 不解雇人/ /低工资 水平 高工资,低工资 与行业一致的成本 高工资 / 高成本 / 低成本,倾向于现金 倾向于福利/补贴的增长
23、速度,薪酬声望,薪酬,期望的薪酬组合,薪酬策略,目标 公司希望通过薪酬策略达到什么目标? 指导原则 指导薪酬策略的原则是什么? 公平性 公司如何定义“公平”? 公平如何影响薪酬策略的目标达成? 竞争性 公司如何定义“竞争性”? 竞争性如何影响薪酬策略的目标达成?,薪酬策略：组合和影响,薪酬 vs. 增长和环境 在最小成本的情况下，将价值最大化 3-P 组合 哪个 “P” 需要最优先考虑？为什么？ 现金和非现金薪酬组合 为何为何是福利？ 是现金？,企业的薪酬战略不尽相同，但都应该包含以下几个方面的内容,当完成目标绩效时，企业应提供具有竞争力的薪酬 当绩效优秀时，应有机会获得更高的薪酬激励 当绩效
24、很差时，则应该只有低于市场水平的薪酬 应通过沟通和良好的贯彻，使得薪酬计划能够发挥应有的目标作用 应该体现内部公平性,薪酬战略的四个关键要素,市场 采用哪个市场来决定公司的薪酬竞争水平? 总体薪酬水平 与市场比较，如何确定薪酬水平的高低？ 薪酬组合 什么是固定薪酬与变动薪酬之间、短期激励与长期激励之间、现金与股权激励之间的最佳比例？各个薪酬成分的激励作用是什么？ 与绩效的关联 薪酬与绩效之间的关联是什么？,市场 总体薪酬水平 薪酬组合 与绩效的关联,薪酬市场往往由多个要素决定,在选择薪酬比较市场时，通常采用的考虑要素,市场 总体薪酬水平 薪酬组合 与绩效的关联,采用一套综合的技术，帮助进行准确
25、的薪酬市场定位,行业、规模、地域、和市场比较 业绩敏感度分析 招聘活动分析 高层观点 其他,市场 总体薪酬水平 薪酬组合 与绩效的关联,0,20000,40000,60000,80000,100000,120000,140000,薪资,最终，对于不同人群，将定义不同的薪酬市场,市场范例 高管层 特定行业与综合性市场的混合；专业的薪酬调查报告和行业信息披露 报告分析相结合；分析比较时将考虑企业规模 对于明确定义的高管职位，与上市公司公告所披露信息进行比较 对于其他业务性或操作性的高管职位，采纳行业薪酬调查数据 对于职能性高管职位（如CFO，VPHR)，采纳通用行业的薪酬数据 中层经理 特定行业或
26、通用市场的薪酬调查数据，综合考虑企业规模 普通员工 特定行业或通用市场的薪酬调查数据，综合考虑地域因素 技术人员特定行业薪酬调查，应反映企业规模,市场 总体薪酬水平 薪酬组合 与绩效的关联,薪酬水平是人力资本成本的直接反映，也表现出企业对人力资本回报 的期望,在正常情形下，通常采用的薪酬水平定位应该处于目标市场的中位 企业如果希望薪酬水平高于或低于目标市场水平，则应该有明确的经营战略的理由 高于目标市场: 企业能够从越来越优秀的人才那里获得更高的回报，或者，企业对于员工来讲是一个有风险的工作场所，或，企业通过支付较高的变动薪酬以强调高风险收入 低于目标市场: 企业能够通过非现金激励，吸引一流人
27、才，或企业需要的人才标准定位低于目标市场 不同人群的薪酬水平可以有不同的定位 高管人员通常与普通员工的薪酬水平定位不同 当需要特定技能时人才供需状况非常不稳定时,市场 总体薪酬水平 薪酬组合 与绩效的关联,薪酬水平需要平衡考虑整体性激励的各个要素，以保证企业能够持续 吸引和保留所需要的人才,市场 总体薪酬水平 薪酬组合 与绩效的关联,企业的生命周期也会对薪酬定位和薪酬组合有巨大的影响,不同业务周期对应的典型薪酬水平和薪酬组合,市场 总体薪酬水平 薪酬组合 与绩效的关联,通常而言，薪酬组合的风险越高，薪酬水平就越高薪酬组合是关于以下几方面的选择:,固定薪酬与变动薪酬 短期激励与长期激励 现金激励
28、与股权激励,市场 总体薪酬水平 薪酬组合 与绩效的关联,将薪酬与业绩相关联要求,理解管理决策活动与价值之间的关联 在价值和目标实现程度之间获得平衡 在不同的绩效中心之间取得平衡 企业绩效、部门绩效和个人绩效 股票表现、财务结果与经营战略目标 激励强度的调整（奖金系数的随时变化） 绩效关联表现出多个级别的不同,市场 总体薪酬水平 薪酬组合 与绩效的关联,薪酬组合,薪酬组合是指固定薪酬和浮动薪酬的比例；通常薪酬组合的变化符合以下原则： 变动薪酬所占比例越大，其薪酬激励的强度也越大，收入风险也大 岗位对企业经营结果的影响越大，其变动薪酬所占比例越大，通常而言： 级别越高，变动薪酬所占比例越大 业务部
29、门人员的变动薪酬比例要大于支持部门 浮动薪酬将依据绩效结果进行浮动,示例,固定薪酬及浮动薪酬的设计,根据职位价值，参照翰威特职位匹配结果，确定中荣的职位级别,+,-,=,与市场标准职位完全匹配,承担更多职能，复杂性更高或任职者经验更丰富,职责范围较窄，工作较为简单或任职者经验较浅,在以职位价值所确定的薪酬级别中，可按照工作复杂性再细分为“+”、“=” 、 “-”三个档次，根据工作调整灵活作出调配,固定薪酬,浮动薪酬,0%,100%,12,6,12,12,12,2,保守型,激进型,浮动 奖金,固定 收入,基层,中层,高层,战略定位与核心竞争力,根据客户如何定义价值可将企业分类成以下三种“价值取向
30、” 产品领先型 具备长期向客户提供领导市场的产品和服务，淘汰客户产品（有时甚至是本公司产品）的能力 运作优秀型 能够以行业最优的成本/效益率向客户提供可靠的产品和服务 客户亲密型 根据细分的不同类型客户的特殊要求，不断对产品和服务进行客户化，以满足客户需求,产品领先型,客户亲密型,高效运作,薪酬水平较高 绩效对薪酬的影响不大 通常较高水平,薪酬水平中间甚至偏低 绩效对薪酬有明显影响 主要是客观业绩,薪酬是一个战略工具 绩效对薪酬有一定影响 主观判断,企业文化 对薪酬的影响,企业文化 对薪酬的影响,How Do You Get There? 如何制定薪酬策略？,Understand busine
31、ss strategy 理解企业经营战略 Interviews with senior management, line management 访谈高层管理人员以及一线经理 Focus group sessions with employees 与员工进行核心小组会谈 Benchmark “Best Practices” and industry trends 与“最佳操作”和行业趋势进行比对 Apply global/corporate strategy in the local market将全球/母公司战略引入本地市场 Prepare written compensation philo
32、sophy/strategy 准备书面薪酬原理/策略 Buy in from senior management, compensation committee取得高管层和薪酬委员会的认可,薪酬水平策略和结构策略,水平策略 领先型策略（基于一流人才） 追踪型策略（基于竞争对手） 落后型策略（基于经营成本）,结构策略 薪酬重心的倾斜 内部水平差距 薪酬等级策略 统一性与差异性 个体与团队薪酬策略 薪酬决定的权限划分 ,制定薪酬战略,典型薪酬战略举例,【某房地产集团】 薪酬理念：为卓越加薪 薪酬定位：行业中等偏上 薪酬基础：以职位为基础 薪酬结构：基本工资+补贴+福利+奖金 补贴：房补、车补、差补
33、等 福利：年底双薪、社会保险、带薪年假、互助基金等 奖金：集团金奖等,【某医药公司】 薪酬理念：高附加值的员工是公司的最大资产 薪酬定位：行业中等偏上 薪酬基础：以能力为基础 薪酬结构：基本工资+补贴+福利+奖金 补贴：车补、餐贴、通讯补贴、房补、差补、安家补贴等。 福利：社会保险、补充商业保险、带薪年假、退休金等。 奖金：月度奖金、年终目标奖、特别贡献奖、EVA奖金计划等。,薪酬策略是“公司如何充分、有效利用薪酬来吸引、留用、激励员工以支持公司商业策略和人资源策略”,为岗位付薪,为岗位付薪,岗位说明书,1、澄清部门职责,2、职位澄清与优化,3、完善职位说明,4、职位评估,5、形成职级图,6、
34、确定薪酬等级,职责分配与澄清,分配工作责任 澄清责任,期望/要求,理解,沟通,承诺,接受,为什么要描述职位？,任职者角度,管理者角度,明确每个职位的角色 明确每个职位对组织目标的贡献 提供职位所承担职责的精确列表，尽可能减少“期望的角色”、“理解的角色”、与“被接受的角色”之间的差异,职位分析路径图,完善岗位说明书,职位评估-美世国际职位评估系统 -4 Factors 因素 10 Dimensions 维度,Impact,Innovation,Communication,Knowledge,影响,沟通,创新,知识,沟通,框架,创新,复杂性,知识,团队,宽广度,贡献,影响,组织,48 Posit
35、ion Classes职位级别,总点数范围,职位级别,总计1210分,影响,沟通,创新,知识,4 Factors 因素 10 Dimensions 维度,IPE评估结果（例）,建立职位体系,职业发展阶梯大型企业,美世的标杆职位体系概览,管理类职位,专业类职位,非专业类职位,M7,M6,M5,M4,M3,M2,I5,M1,I3,I2,I1,P3,P2,P1,I4,总经理,职能负责人,子职能负责人,高级经理,经理,主管/Team Leader,Team Leader,资深专家,专家,资深职员,职员,助理,资深职员,职员,助理,总共15级,美世的标杆职位体系标准描述管理类职位,备注 国家: 通常指一
36、个国家 大国: 代表一家公司的主要市场，应该是某个洲甚至全球的关键运营机构。例如亚太区的中国、日本、韩国 大区: 至少应包括两个国家或地区，例如大中国区、南亚区 洲际: 涵盖整个大洲。在该区域内该类职位通常是独一无二的，并包含至少8个国家 全球: 涵盖全球,美世的标杆职位体系标准描述管理类职位(续),美世的标杆职位体系标准描述专业类职位,了解薪酬市场，薪酬外部竞争性是薪酬设计的另外一个基础工作,薪酬调查-外部竞争性分析,了解市场薪酬水平 政府公布的工资指导线 行业统计、媒体公布 同行相互了解 面试竞争对手人员 市场调查市场数据与岗位评估的关系是什么？,内部相对价值,市场上绝对价值,内部相对+绝
37、对价值,岗位评估,职位匹配,工资结构,+,=,薪酬调查的一般步骤,1、选择有代表性的职位 2、设计调查问卷 3、选择有代表性的样本企业 行业相近 规模相近 地域相近 性质相近 样本量足够 4、职位匹配 Job Matching 5、数据检查check data 6、数据分析统计 7、趋势分析,薪酬调查的资料来源于何处？,外部竞争性分析,1、收集整理职位信息 整理职位说明书 收集被调查方信息 2、选择需要调查的职位Identify benchmark jobs Benchmark jobs 应该具有大多数公司的特性，而且覆盖全面 Benchmark jobs 应该具备一个组织所应该具有的基本功能
38、 3、针对职位说明书的职责进行匹配 被调查的职位的职责必须与benchmark jobs 7080%相符 “不要以貌取人”，不要被职位名称所迷惑,薪酬调查,自己组织薪资调查还是参加现有的调查？ 我们是否有足够的员工应付逐步增长的工作量？ 我们公司内部是否有足够的能力恰当地分析结果，例如计算机资源和统计学知识？ 如有第三方协助收集数据，与目标公司达成合作是否会更加容易？ 数据质量 调查的取样范围有多大？是否有足够的贵公司在劳动市场上的竞争对手参加了调查？ 如果是年度调查，数据是否可靠？（每一年所汇报的数据之间不应该有很大的波动） 您何时需要调查结果？ 每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份 结构
39、重组后 为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率 建立新的经营机构 招聘新的岗位,调查结果的统计分析,调查问卷回收后需先对调查问卷的数据有效性进行分析，剔除不合格问卷，然后对剩余问卷进行统计分析。 在进行统计分析时，一般采用的分析方法包括： 1、频度分析：调查所得与每个岗位相对应薪酬数从高到低排列，然后看每个落入企业数量，数量越多，说明越接近目标市场的薪酬水平。 2、居中趋势分析有三种：算数平均、加权平均和中位数。 3、离散分析：薪酬率在中间趋势的分布。标准差是频率分析中，每个值偏离平均值的大小，即观察比平均值大多少或少多少。 4、回归分析,常用术语jargons,Mean 平均数Med
40、ian 中位数Quartile 四分位Percentile 百分点,均值的使用,一系列数字或衡量指标的数学平均数，等于数值总和除以单位之和 不加权平均值 直接平均法 加权平均值 考虑每个数据的个数因素然后加以平均 In most cases, the median is the best value to use.通常情况下，中位值最具代表价值直接平均例：得到其平均月薪80510/7=11501,What is Mean? 什么是平均值？,A mathematical average of a set of numbers or measurements, with the mean equa
41、ling the sum of the numbers divided by the number of units. 一系列数字或衡量指标的数学平均数，等于数值总和除以单位之和E.g.: 80,90,90,100,85,90 Mean (X) = (80+90+90+100+85+90)/6 = 89.17,Mean (X) = X/N Where: X= Sum of all values of variable X 此处：X= 所有变量X的数值之和 N = Number of observations N = 数字的数量之和,When does one use Mean? 什么时候使用平
42、均值?,Mean is a good average to use when: 以下情况使用平均值较好: There is a large number of observations 数字很多 Standard deviation is low and 标准偏差小 The data set doesnt contain extreme outliers 数据中没有极端值,What is weighted mean? 什么是加权平均值？,A mean where different observations are given different weights based on their
43、importance. 不同的数字根据其重要性被赋于不同的权重的一种平均值,Weighted Mean (Xw) = WXW Where: X represents the variable values 此处：X代表变量的数值 W represents the weights attached to the variable values W代表各变量数值的权重,Example 举例1,The final score for a student is decided on the basis of the following weightage: 某位学生的最后分数取决于以下的权重： 10%
44、 home assignments 家庭作业 20% mid-term examinations and 期中考试 70% end-of-term examinations 期末考试 A student scores 50% in home assignments, 70% in mid-term examinations and 90% in the end-of-term examinations, what is his final score at the end of the term? 这位学生的家庭作业得了50分，期中考试得了70分，期末考试得了90分，他本学期得最后分数是多少？
45、 Final score = (10X50)+(20X70)+(70X90) = 82% 最后分数 100,Example 举例2,加权平均案例：加权平均：1021000+1821200+1522200（10+18+15）=21502在加权平均时，也有一公司的资料占较大比例的情况发生，如上表。 加权平均=21289；不加权平均=21513。在这种情形下，需要将各样本及公司的样本予以同样的考量。即将二者在平均（21289+21513）2=21401,What is a Median? 什么是中位值？,It is the middle value of an ordered sequence of
46、 values. If you place the series in ascending or descending order, the median is the number that divides the series into two parts each containing the same number of data points. 一系列有序数值的中间值。如果您将一些数值按升序或降序排列，中位值就是将这些数值分成两部分含有相同数目数值的那个数字。 Basically, the median is the 50th percentile value below which
47、 50% of the values in the sample fall. It splits the observation into two halves. 基本上，中位值是位于第五十百分位的数值，样本数据中有50%在它之下。它将所有的数据分成两半。 It is also termed as the “positional average”. 它也被称为“位置平均数”,Mean & median平均数与市场中位数,你从事人力资源工作的年限？通常薪酬的中位数小于平均数中位数 median,低low 平均 mean 高 high薪酬数据 salary continuum,Median 中位值,在一组数据中，排序后有一半的数据在此之上，一半的数据在此之下，中位数是在一组以降序排列数据的中点数值。它等于N所有数据从大到小排列的数据数目 在奇数个数据中，中值就是排在最中间的那个数的值 在偶数个数据中，中值就是排在最中间的两个数的平均值E.g.: 1,90,90,100,85,90,1000 举例 1 85 90 90 90 100 1000 Median = (7+1)/2 = 4th item, i.e., 90 中位值为90 1 85 90 90 90 100 1000,
