1、致：越秀水泥集团 提升组织能力，提高组织效率，推动越秀水泥战略实现 越秀水泥集团内部管理提升项目,翰威特咨询|2010年5月,目录,为什么选择翰威特咨询 项目背景及需求理解 解决思路方法论及管理工具 项目的步骤与交付成果 项目咨询团队 案例1：搭建专业的总部 案例2：总部管控机制建设,乐业全球,我们是全球最大的综合性人力资源外包管理和人力资源管理咨询公司（纽约证交所代码NYSE：HEW）70逾年的客户服务和市场领导经验：自1940年以来，我 们一如既往地致力于理念、服务及产品的创新。跨越全球的专家意见我们在亚太、欧洲、美洲35个国家的办事机构中现有24,000多名员工。优势良好的研究基础；咨询
2、、项目管理及服务；强大的福利与薪酬数据库奠定了我们在制定人力资源管理方案以帮助客户公司实现经营成果方面的领先地位。 合作我们与客户的关系建立在共同实现经营目标的承诺上,乐业中国,我们公司在大中华区具备强大的实力，是中国市场上最大的人力资源管理咨询公司。我们坚定承诺在这一全球最为关键的市场上，帮助我们的客户追求卓越，不断获得成功。 资历丰富我们公司自1994年开始在华运作，为中国当时首家外商独资的人力资源管理咨询公司。 专业特长我们充分运用全球范围内的专业管理理念和对中国市场的理解，为客户公司提供符合中国实情的一流解决方案；我们的咨询顾问具备多年在华咨 询经验，均为资深的专业人士，他们深谙如何帮
3、助中国公司取得成功。 国内服务在北京、上海、广州、成都、深圳和香港的六个办事机构中现有近300名员工。 合作伙伴在中国已经拥有2,500多家客户，其中包括了中国最优秀的外资企业与中资企业。,全面解决方案提供者,我们公司在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与外包管理服务的各个方面,翰威特给越秀水泥集团带来的价值集团企业、水泥行业、环保行业及物业行业的成功经验,1关注链接战略和实施效果:关注连接战略和实施效果的人力资源咨询公司,链接战略、推动业务发展,确保实施、系统稳健提升,翰威特致力于组织与人才管理咨询，不管是组织体系设计，还是薪酬激励优化，翰威特始终保持成果方案紧密链接客户发展战略，并以积极推
4、动客户业务发展为重要成功标志。 翰威特成果方案链接组织战略，并从中衍生出一体化、系统化的管理体系，而非照抄照搬的复制。,翰威特在管理方案设计时，更加务实和创新。翰威特既不做“怪物”（操作复杂、应用困难的方案），也不做“花瓶”（好看不好用的方案）。 对于翰威特来说，聚焦战略本质，提供具有鲜活和健康生命力的组织管理方案才是组织成功变革和组织永续发展的关键。,由Kennedy Information进行的人力资源管理咨询公司调研中，翰威特在人力资源策略实施有效性上排名第一,2.丰富的国企管理改革项目经验和良好口碑:翰威特与国资委等政府部门的合作经验,与政府部门的合作经验 支持国务院相关部委进行经营者
5、激励政策研究 对企业监管与治理框架的研究与理解 与相关监管机构（三会一委）的紧密合作（学术交流，项目审批） 翰威特咨询公司作为专业顾问参与了国家十五部委关于“中国企业经营者激励与约束机制暨股票期权制度”课题研究， 本研究产生的成果被编辑成7套书籍， 见下图： 该课题研究成果受到政府高层重视，并作为研讨中国企业经营者激励与约束机制的重要参考。目前翰威特作为国资委政策研究的重要策略支持机构，广泛参与国有大型企业的薪酬政策的制定工作,翰威特顾问与政府部门的合作经验 翰威特的顾问作为国务院国资委、地方国资委、证监会、银监会的特聘顾问，对于有关政策的制定提高意见建议、提供专业培训、合作进行专项课题研究，
6、下属国资企业的培训等工作,翰威特大中华区总裁李涤非女士作为国资委特聘讲师和顾问，银监会/证监会特聘顾问，对有关政策的制定提供意见和建议，并对相关人员进行专业培训,翰威特咨询公司蒋彤先生作为翰威特的政府关系管理专员与国资委、证监会、保监会和银监会保持着经常性的紧密联系和沟通,翰威特咨询公司大中华区副总裁许锋先生与广州、深圳、四川、重庆、云南等地区国资委有着密切的沟通和经常性讨论,2.丰富的国企管理改革项目经验和良好口碑:翰威特在中国先后服务过超过50家大型集团客户翰威特典型集团型客户和提供的服务（部分）,宝钢集团,宝钢资源,宝钢工程,宝信软件,宝钢股份,宝钢金属,华宝信托,宝钢发展,中航技深圳,
7、天虹百货,中航地产,格兰云天大酒店,飞亚达,江南证券,天马微电子,深南电路,中航物业,翰威特提供的服务内容： 高管薪酬 职位体系、薪酬及绩效体系设计 组织诊断和优化 领导力 员工敬业度调研与改进计划,上海实业集团,香港南洋酒店,上实医药投资,上海四季酒店,上实置地,上实投资开发,上实国际贸易,翰威特提供的服务内容： 人力资源策略 人力资源规划 职位体系、薪酬体系、绩效管理体系设计 以能力模型为基础的人才管理,翰威特提供的服务内容： 高管薪酬 职位体系、薪酬体系、绩效管理体系设计 胜任力模型,深圳能源集团,妈湾、东部等电力公司,财务公司,香港国际,环保公司,运输公司,物业分公司,能源物流公司,投
8、资及资产管理有限公司,翰威特提供的服务内容： 企业现状诊断与人力资源战略 岗位体系、薪酬体系、绩效管理体系设计 人力资源管理机制 总部与下属试点企业组织架构设计 外派人员薪酬福利设计 企业年金,2.丰富的国企管理改革项目经验和良好口碑:翰威特在中国先后服务过超过50家大型集团客户翰威特典型集团型客户和提供的服务（部分续）,华润集团有限公司,华润创业有限公司,华润电力控股有限公司,华润置地有限公司,华润燃气控股有限公司,华润微电子有限公司,华润物业有限公司,华润水泥控股有限公司,华润化工控股有限公司,华润医药集团有限公司,投资及资产管理有限公司,中国银行,其它海外业务,中银基金,内地业务：总行、
9、分行、支行和直属分支机构,香港及澳门业务,翰威特提供的服务内容： 职位体系、薪酬体系、绩效管理体系设计 人力资源管理建设 公开竞聘 企业年金,翰威特提供的服务内容： 薪酬市场对标分析 人力资源专业能力提升培训 员工敬业度调研与改进计划,厦门国贸集团,港口物流版块,粮油、纸业等大宗贸易,房地产版块,翰威特提供的服务内容： 人力资源策略和人力资源规划 职位体系和薪酬体系设计,餐饮、汽车等零售贸易,3.强大的制造行业数据库和项目经验:翰威特一直关注制造行业的成长和变化，并致力于运用所积累的丰富制造行业咨询经验，为制造业的客户提供更为科学、实操性强的咨询服务,3.强大的制造行业数据库和项目经验:尤其在
10、水泥行业，翰威特有丰富的项目经验，项目内容涵盖并购、职位、薪酬、绩效等全套解决方案,3.强大的制造行业数据库和项目经验: 物业行业评价：长城物业高层表示翰威特咨询成果超出了客户的期望，翰威特不但在项目范围内给与高质量的方案成果，翰威特专业的思维模式与服务方式也值得作为服务客户的物业公司所借鉴,为了深化公司管理机制，提升组织竞争力，使公司的人力资源体制与公司发展速度相适应，今年月初，长城物业与全球知名顾问机构翰威特（上海）咨询公司签订了协议，确定由其协助我司进行人力资源优化项目。一个多月来，我们欣喜地看到，该项目在有条不紊地进行着，并且取得了初步的成效。这个将持续半年之久的人力资源优化项目，是公
11、司持续改进活动的关键议题之一。它的每一步成功，必将成为CCPM顺利实现五年战略规划的重要支撑。 随着长城物业战略梳理报告、长城物业人力资源诊断报告、长城物业管控优化建议、长城物业组织结构优化建议几份极具含金量的分析报告在全公司范围内的宣讲，公司与翰威特（上海）咨询公司合作开展的人力资源优化项目已完成了第一、二阶段的工作，其为CCPM未来长足发展打下了坚实的基础。-摘自长城物业内刊,改革切入点： 翰威特自2007年10月15日，长城物业持续和翰威特共同开展了战略梳理、人力资源诊断、员工敬业度提升、管控体系设计、组织优化、岗位设置、岗位价值评估、薪酬激励体系优化、绩效管理体系优化、员工核心能力建模
12、、专业能力建模（市场、客服两个专业序列）、领导力建模、领导力测评与发展、招聘体系优化14个模块的项目内容。 成果： 2008年11月，长城物业顺利完成了以上14个模块的设计工作。翰威特在整个项目过程中采用边设计、边辅导实施的方法，截至到2009年1月，以上14个模块均已开始应用和实施。组织管理效率明显提升，组织整体执行力加强。 在全国物业会议上，由于内部管理规范，物业服务卓越，得到了住宅与房地产业司谢家瑾司长的多次公开表扬。 2009年1月，由于长城物业的学习能力和执行能力突出，翰威特向哈佛商业评论推荐参评2009年度管理行动奖。,3.强大的制造行业数据库和项目经验:通过多年薪酬福利调查的积累
13、，翰威特拥有了行业内极为强大制造行业薪酬数据库,2009年度珠三角制造行业薪酬调研部分参与公司名单（共95家）,3.强大的制造行业数据库和项目经验: 2009参与翰威特物业管理行业全面薪酬调研部分名单,4.科学的管理工具和先进的管理理念,组织管控图谱,Job LinkTM全球职位评估体系,人力资源系统诊断 TalentEdgeTM,绩效管理四基石,薪酬体系设计模型,销售提升5S模型,目录,为什么选择翰威特咨询 项目背景及需求理解 解决思路方法论及管理工具 项目的步骤与交付成果 项目咨询团队 案例1：搭建专业的总部 案例2：总部管控机制建设,整体来看，越秀水泥的三大业务都在未来相当长一段时间内都
14、存在较大的发展潜力和市场空间,水泥业务,环保服务业务,物业服务业务,国内基本建设对水泥的旺盛需求，内资拉动等使得水泥需求是刚性的，行业未来有较大的发展潜力 国家政策限制水泥产能，监管要求水泥行业技术升级并更加重视环境保护问题 原材料的稀缺性、生产经济规模性将导致行业洗牌加剧，市场的集中度会进一步提高，价值链延伸成为未来的发展趋势,新型垃圾处理的环保行业市场潜力巨大： 城市垃圾存量巨大，且日益增长 垃圾处理压力增大，垃圾清运增速远低于同期城市垃圾产量增速 垃圾处理方式单一，仍然以存在较大安全隐患的填埋方式为主 相关政策与制度尚不完善，但整体趋势是支持提升环保行业地位，同时，环保投资规模出现大幅增
15、长,有质量的成长：随着城市化进程加速等诸多因素的影响，物业管理行业不论从行业规模、行业竞争，都将迎来蓬勃发展的历史契机，与此同时，行业相关法律法规的陆续出台加快了物业管理行业的优胜劣汰 市场化及专业化运作：市场格局并没有完全成型，行业演进和整合速度将愈加迅猛；传统物业服务及增值物业服务能力要求并存,中国水泥市场持续增长，行业区域差异，兼并整合,市场特征,总结,水泥生产必须靠近原材料地供应的区域性强（运输成本高）及时购买，不依赖长期合约价格敏感度较高，区域价格差异大,行业集中度较低，前十大生产厂商市场占有率不到20%行业整合加速，区域推进，联合重组，外资并购参股全面开花价格竞争在近期是一个重要的
16、竞争要素新型干法水泥技术大规模推广应用,对水泥行业生产的环保不断提高严格市场准入，“等量淘汰”严控产能，扼制新增规模，控制总量,中国GDP稳定提升，财政政策积极，货币政策适度宽松 国家对固定资产投资的调控力度依然比较直接，20%-25%固定资产投资比例不变,市场规模和增长,供应链特征,竞争环境,法规环境,经济环境,截至2009年10月13.4亿吨，同比增长18.7，全年预计16亿吨 高需求，高供给下的利润期待,资料来源：翰威特分析,水泥业务,中国处于工业化中期阶段，国内基本建设对水泥的旺盛需求，内资拉动等使得水泥需求是刚性的，但从水泥产业发展规律和国家产业政策方面看，水泥企业必须实现三个转变：
17、,新线建设扩张联合重组,1,单纯产量增加价值增长,单一水泥产品延长产业链,1,2,3,整合区域内的生产规模跨区域的兼并收购深度管理整合,集中化的管理各价值活动的最优化和协调核心/协同利润区构建,建立供应商合作联盟分销渠道价值延展发展商品混凝土发展环保业务,水泥业务,从水泥行业来看，国家政策监管和行业价值链延伸的发展趋势相应的对越秀&越德水泥的组织能力提出了一定要求,承销业务,价值链延伸,特点及趋势,原材料的稀缺性、生产的经济规模性将导致行业洗牌加剧，市场的集中度会进一步提高,未来发展要求,抑制产能过剩和重复建设，推行节能减排 强制淘汰落后产能，扶持重点企业,增长动力,由于必须“先破”落后产能，
18、“后立”新产能，因此新增产能增幅放缓，有可能在区域市场出现阶段性水泥供给缺口 落后产能的淘汰还将在一定程度上改善行业供求及缓解资源紧张，有利于具有规模优势企业的发展 伴随行业整合的进程，具有良好管理水平及区域价格控制力较强的公司将在未来具有更明显的竞争优势 水泥工业逐渐轴向商混化、高标号化、特种化和制品化 协同处置城市废弃物,价值链垂直延伸 价值链水平延伸：行业领先企业通过产品差异和规模扩张,国家政策监管,国家严格推行节能减排政策，制定了一系统的政策法律 严格的审批制度使行业进入门槛大幅提高，兼收并购成为主要产能扩张方式 行业洗牌加速，整合力度加大，市场份额和行业利润将向优势企业倾斜,重视环境
19、保护问题，将环保问题作为企业持续发展的重要前提 加大资金、技术投入,水泥业务,城市垃圾日益增长，垃圾处理压力增大，垃圾处理方式单一，新型垃圾处理的环保行业市场潜力巨大,预计2010年、2015年和2020年城市垃圾产量分别为1.67亿吨、2.60亿吨和3.23亿吨，年复合增长速度达到3.28%,城市垃圾产量迅速增加,2000年以后，随着城市垃圾产量增速加快，垃圾清运能力跟不上相应速度。2008年，全国垃圾清运量为15500万吨，同比2001年的13470万吨，仅增长15.07%，复合增长率为2.03%，而同期城市垃圾产量增速为5%。西方国家垃圾处理率可以达到85%以上,城市生活垃圾处理能力不足
20、,我国现阶段的垃圾处理方式主要以传统的填埋为主，但是填埋存在相当的隐患（然而延续到上世纪90年代后期，欧洲和日本却相继发生了几起废物（垃圾）填埋场渗透液泄漏事故），新型垃圾处理方式占比非常小 而在西方，垃圾处理方式多样，其中，环保性更强的水泥厂处理方式的占比已经达到11%以上,垃圾处理方式单一,20062007年，西欧和北欧可燃废物与生活垃圾处理方式,环保服务,同时，政策与制度的完善使垃圾环保战略升级,2009年节能减排“八大任务”中提到“加快发展节能环保产业”，随后，制定了“十二五”新的减排目标 节能环保产业发展规划作为独立的产业发展规划即将出台 截止2009年底，我国共发布生活垃圾处理相关
21、法规35部， 垃圾处理费的全面开征与上调将成趋势 2009年工信部五措施支持水泥窑处置废弃物,政策支持提升环保行业地位,垃圾处理费将全面开征,根据中国固废网发布的2010年中国城市生活垃圾行业投资分析报告显示，在目前已开征垃圾处理费的26个重点城市中，54%的城市垃圾处理收费标准处在5-8元/（户月）之间，仅有4个城市的垃圾处理费征收标准在8元/（户月）以上。由于很多城市还没有找到有效的收费方式，使多数城市的收缴率在50%以下,环保投资规模出现大幅增长,环保服务,翰威特在物业行业研究的示例,样例,物业服务,顺应行业发展趋势，物业公司需要针对性孵育自己独特的组织核心能力,物业企业组织核心能力孵育
22、,大型物业企业,中小型物业企业,样例,物业服务,为了满足“劳动密集型”向“知识密集型”转变，物业公司的组织设计要体现知识型组织管理基础平台的搭建,为了加快知识积聚与释放，对组织架构中纵向、横向之间专业传递的界面设计与思考,样例,物业服务,翰威特通过对众多国有企业人力资源改革项目总结之后得出国有企业人力资源管理改革的五大挑战,长期挑战：在项目完成之后，由于企业缺乏对人力资源管理体系长期维护和优化的意识和能力，导致改革成果难以适应环境变化成为企业发展的障碍；,人才挑战：部分传统国企由于改革前过于闭塞导致组织内人才结构和知识结构老化，不利于知识的转移和方案的实施，影响改革效果；,决策挑战：由于内部人
23、际关系较为复杂，因此国有企业人员改革方案需要平衡各个方面，领导决策难度大，但决策时间过长极为不利于改革的推进；,稳定挑战：由于国有所有制的特点决定了企业不仅要追求盈利还要承担更多的社会责任，因此在方案设计时要更多的考虑循序渐进的过渡方案；,观念挑战：国有企业管理观念与市场操作脱节，转变员工尤其是管理层的观念是人力资源改革最大的挑战；,通过对成功国有企业改革的总结归纳，我们认为要获得国企改革的成功需要从“势、道、术”三个方面做好充分的准备,结合越秀水泥的实际情况，我们对本次项目需求的理解,项目项目需求理解： 越秀水泥集团有限公司是越秀集团授权管理的国有独资公司 旗下业务涵盖： 主营的水泥业务 环
24、保服务业务 物业服务业务 面对新的市场环境和竞争形式，越秀水泥集团期望通过本次人力资源咨询项目进一步建立和规范内部管理运作体系，从而实现以下综合目标： 做强主业 规范管理 提升效率,越秀水泥集团本部,水泥业务,金羊服务公司,金羊物业公司,通过对管控、组织、职位、绩效及薪酬体系的系统构建和优化，实现： 按照市场化、现代化要求建立与完善公司人力资源管理体系，促进公司人力资源管理的规范化、科学化 通过资源整合，优化组织架构、管控模式、岗位、绩效及薪酬激励体系，提高公司运作效率，减少营运成本，以及提高综合竞争力，以便通过提高业绩来为股东创造更好的回报,根据翰威特的初步理解，我们认为在本次项目中要关注八
25、大问题,越秀水泥集团的战略目标需通过两条主线来实现： 持续提升各组织层级的能力、不断提高组织运作效率,越秀水泥集团总部,水泥业务,金羊服务公司,金羊物业公司,越秀集团,管控及组织： 越秀水泥总部对下属三个业务分别如何管控？（三个业务管控是否一样？重点是什么？） 总部定位和价值是什么？（监控还是经营管理？给集团和下属业务的价值分别是哪些？）总部职能和部门如何设置？（扩大还是缩紧？职责内涵是否调整？） 金羊服务和金羊物业如何设置部门才能满足业务发展需要？,岗位及人员： 如何确保岗位的设置能承载部门职责充分履行的要求? 需要什么样的人员才能有效履行职责（数量、质量），落实专业化能力的要求？,绩效及薪
26、酬： 如何确保业务发展及管理需要有计划性地通过组织各层级来有序实现？（组织绩效及个人绩效对OP计划的层层落实？） 如何合理决定员工的贡献和待遇？（薪酬资源如何分配？） 如何建立长效机制，以持续提升组织活力？,目录,为什么选择翰威特咨询 项目背景及需求理解 解决思路方法论及管理工具 项目的步骤与交付成果 项目咨询团队 案例1：搭建专业的总部 案例2：总部管控机制建设,基于以上的分析和对越秀水泥的理解，翰威特提出了越秀水泥待解决的四个关键议题如下：,项目整体架构：通过以上四大关键议题的系统解决，为越秀水泥经营战略的达成提供三大驱动,经营战略,岗职体系,绩效体系,薪酬体系,组织架构,（绩效驱动）,（
27、回报驱动）,职位梳理 职责分解 价值评估 职业发展,（发展驱动）,职责要求,岗位价值,薪酬策略,目标分解,管控模式,绩效链接,绩效应用,关键议题1,关键议题2,关键议题3,关键议题4,关键议题1.1：梳理越秀水泥发展战略，为后续各模块工作奠定战略基础,越秀水泥需要回答的核心战略议题,战略地图从两大层面、四个纬度全面解析了组织发展战略与组织绩效管理之间的内在逻辑关系。这是战略地图最有价值的部分。 战略地图不但明晰了组织内部各个管理方向的逻辑关系，也实时监控和推动了组织核心能力的培养和发展。,样例,关键议题1.2： 从发展战略来看，目前越秀水泥本部需要厘清自身的定位，找到自己产生价值的方式，在承接
28、越秀的授权和管控的同时，精简高效地管理下属企业，以产生组织的协同效应,问题点：现有组织架构沿袭了传统国企的设置，如何既能实现市场化的营运管理要求又满足国有企业监管的各项要求 越秀水泥本部如何在战略/财务管控方式下既很好地履行对越德水泥的授权监管职责又承接好越秀集团的各种管理要求； 明晰金羊服务/金羊物业公司发展战略以确定合理的管控模式和设计合理的组织构架； 各部门的合并和管理幅度缩减中带来的人员精简，竞聘上岗的有效实施是值得关注的问题；,思考：1、国有企业历史演变产生的遗留问题，我们是仍然在原有体系上打“补丁”，还是系统性优化？2、越秀水泥本部采取什么样的管控方式，才能更好地帮助越德水泥及下属
29、企业有效发展？3、越秀水泥本部人员如何既能承接集团的管控？,将亏损的业务加入投资组合然后扭亏为赢 总部在非常必要时进行干预来确保目标达成 在最佳时机以最佳价格售出业务,财务控制者 (Financial Controller）,描述(例举),管理模式,建立和改进战略框架以使事业单位及子公司开展各自的业务 总部干预主要通过检查业务逻辑性和建议未来发展方向,战略设计者 (Strategic Architect),提供优异的业务技能以评估和审视事业单位及子公司业务运作 总部通过干预来协调各事业单位及子公司达到整体的协同合作 协调各层面的工作/实现各方面的协同合作创造合力,操作者 (Operator),
30、战略控制者 (Strategic Controller),总部主导和领导大部分投资和改进项目 总部干涉基于每月对财务和运营结果进行检查并作出关键决定,关键议题1.2：搭建越秀水泥统一的组织架构体系翰威特认为需要从以下两个方面思考组织结构及管控的优化,1、公司总部的定位与功能,公司总部,党政公务,其他职能,注：改图为职能划分示意图，非越秀水泥未来的组织架构图,营运部,2、职能部门的合并与整合 随着管控模式的变化，未来越秀水泥的各职能部门整合是按下属公司细分，还是纵深一体化？,总部的定位并将能力落实到相关职能,战略规划： 战略设计与动态战略管理 职能管理： 核心人员、财务预算、经营计划和目标的管理
31、监控 能力培育：制定统一、规范的管理制度监控管理制度的执行培养关键人才建立统一的企业文化 资源共享 ：建立业务资源共享平台，提高集团整体资源的使用效率,金羊服务,水泥本部,金羊物业,党政职能,财务,人力资源,营运部 ,公司,党政职能部门,财务,人力资源,营运部 ,按营运部划分：,一体化运作：,关键议题1.2：我们从下属单元的竞争能力、管理能力、技术创新、财务等方面识别未来总部管控的力度,集团未来对管控模式的选择,1：竞争能力,2：可行性,是否能提供差异化的整体解决方案？在市场中是否有竞争力，使它能独立地在竞争中取胜？,质量/可靠性客户服务,市场容量,盈利能力 市场份额,品牌形象市场吸引力,3：
32、所处环境,销售能力,研发能力,分销网络,财务资源,管理能力,有新产品/新区域的独立的销售能力吗？,有分销网络来支持它的产品线吗？,是否掌握了足够的财务资源来支持它本身的独立运营？,有研究开发部门来提供新产品或改进现产品以适应客户要求吗？,有能够独立运营能力的管理人员吗？,样例,关键议题1.2：基于管控模式，以发展的眼光，明晰未来总部具备的核心职能,基础活动：税务遵守法律股东关系和资本市场管理对外财务报告,增加价值活动 (建议，指导和帮助下属企业)：企业文化创造业务拓展资源共享品牌创造和分享推广先进管理操作管理人才培训,共享服务活动 (总部统一进行的非核心活动, 创造规模效益):人力资源信息技术
33、战略采购中央会计,总裁/副总裁,人力资源部,战略管理部,财务部,总裁办公室,投资管理部,集团人才招募 培训和发展 协助对高级管理者进行业绩考核和薪酬管理 人事政策 人才库建设和管理,集团战略规划 对二级公司的经营监控 行业研究,集团财政管理(包括融资) 集团会计事务,法律 公共关系 办公室行政 审计 管理信息系统,新行业投资规划 项目的试验期投资管理 投资组合管理,董事会,未来健全的总部职能,关键议题1.2：通过对于集团总部关键业务流的分析，明确总部各职能定位横向协作关系，以及与分公司纵向的责权划分、总部与一线业务的对接,总部各职能对于一线业务的对接,纵向管理- 集团/分公司权责分配表,总部组
34、织结构优化,sample,横向协调-各职能部门协作,sample,Sample样例,关键议题1.2：综合盘点总部各相关能力的强弱，明确能力孵育和提升的重点部门，并落实到部门职责,关键议题1.2：汇总战略及管控要求，明确部门基本职责,战略发展对职责的要求,总部定位对职责的要求,职能切分对职责的要求,Sample样例,关键议题2.1 ：承接管控模式，组织构架设置合理的岗位及科学的定编方法根据行业标杆分析、关键活动和职责分析人才结构，决定未来合理的人才层级结构，确定人员编制的基础,工作任务,工作量分配,战略性和专业方向性的活动，包含创新的思考和分析,对某项业务进行管理，包括前期的需求分析、寻找专业的
35、解决方案、推行解决方案、跟踪监控方案执行的效果，并为最终执行的结果负责,承担专业性工作,承担辅助性工作,10%,25%,45%,20%,规划创造,业务管理,执行应用,辅助操作,职责层级,部门层级人才结构,专家,中级专业人员,初级人员,样例,关键议题2.1 ：承接管控模式，组织构架设置合理的岗位及科学的定编方法层级配置理论模型,人才结构模型,典型特征,适用部门,椭圆形,金字塔形,中级专业人才成为该团队的中坚力量 拥有较少的管理者及操作、辅助人员,作为传统的层级结构，随着层级的增加人员递减 适用于以操作类及辅助类工作为主的团队,网络优化中心 网络维护中心 人力资源部 信息技术中心 市场经营部 工程
36、管理中心,行政服务中心 分公司,倒梯形,高级专业人才较多，中级递减，而辅助工作由较少的基层员工承担,财务部 网络部 数据业务中心 集团客户部,关键议题2.2 通过职责分解和职责梳理，形成岗位说明书，清晰界定岗位职责和岗位任职资格标准基于集团战略对总部部门的定位，明晰总部部门和岗位的职责要求,越秀水泥本部岗位体系的关注重点： 在集团新的组织结构设置下，新增了职能和部门以实现企业战略目标，对部门和岗位的职责有了新的要求，需要将部门与岗位职责以制度的方式明晰和固化下来，确保部门和岗位在 “做正确的事情” 部门、岗位之间职责划分界面不清晰，导致部门和岗位之间出现互相扯皮推诿的现象，需要通过梳理部门和岗
37、位职责、明确岗位的任职资格，以保证部门和岗位在“正确地做事” 翰威特解决方案达成的效果： 在岗位梳理和职责厘清的过程中翰威特与各部门充分沟通和讨论，确保其合理性和可实施性 明晰各部门职责和岗位设置的合理性，根据部门职责分解明确每个岗位承载的工作内容，确保部门和员工都明确自身承担的职责和工作要求,关键议题2.3 基于岗位职责，进行岗位价值评估，形成内部岗位价值体系通过职位评估工具衡量岗位价值，体现核心职能和核心人才群体的重要性，同时兼顾内部公平,通过职位评估，用统一的、客观的方式，明确公司内部各职位 （而非在职者）对于公司的整体贡献，并确定它们之间的相对价值关系，确保内部平衡性，为建立合理的薪酬
38、体系奠定基础。,翰威特的多矩阵式要素评分法Job Link TM全球职位评估体系,样例,关键议题2.3 基于岗位职责，进行岗位价值评估，形成内部岗位价值体系基于岗位价值，站在总部和下属管理和专业公司的角度来考虑，建立整体的职等架构,集团总部的各项职能在集团内均具有统筹和指导的要求，职能架构突出集团总部在全集团内的地位与重要性,搭建集团职等架构的关注重点： 存在国有企业惯有的“官本位”观念，只以单一行政职务为主的职位体系导致员工都在挤行政管理通道，导致员工专业能力发展的关注度不足 集团总部的重要性较难在职级和薪酬方面体现出来，对于下属企业优秀人才的吸引力度不足 翰威特解决方案达成的效果： 开拓管
39、理和专业双通道，鼓励专业员工在其领域内能力的纵深发展、认可专业技术人员对企业的价值创造 对集团总部有更高的职等定位，实现总部对集团内部优秀人才的吸引和流动,样例,关键议题2.4 ：构建专业人员及管理人员职业发展通道，明确通道内人员晋升/退出管理办法下图展示了某公司质量类岗位的晋升发展路径，明确“从哪里来，到哪里去”的原则,专业技术,技术管理,LCD&CRT质量管理部主管,QE平台主管,FQA平台主管,客户支持主管,中试OA主管,系统/产品质量工程高工,系统/产品质量工 程主任工程师,驻厂代表 & ODM/OEM质管,客户支持工程师,客户支持助理工程师,质量统计分析,专业辅助,其他部门的职位,生
40、产序列,AOE工程师,系统/产品质量工 程工程师,客户支持高级工程师,客户支持主任工程师,系统/产品质量工 程助理工程师,软件测试岗,电测岗,主观评价岗,样例,关键议题2.4 ：构建专业人员及管理人员职业发展通道，明确通道内人员晋升/退出管理办法对于绩效不合格、能力不匹配的员工，建立业绩导向、兼顾国企特色的人员降级和退出机制，以顺利推进人员结构优化,确定绩效不合格人员,管理层评估,降级决策与薪酬变化,降级后一年考察以确定是否退出,进入考察期,部门负责人根据员工在考察期的表现，5月份决定最终需要降级的员工，并提交管理层最终审批，6月份执行新岗位的薪酬,1月份，根据员工上一年的工作绩效以及其工作态
41、度，确定绩效不合格人员 部门负责人告知员工工作中存在的主要问题，并提出改进建议、设立改进目标,汇总各部门的绩效不合格人员，由管理层统一根据其绩效完成情况进行评估，以确定最终进入降级考察期的人员,员工进入3个月的考察期，针对上级提出的改进建议和目标，改进工作绩效,管理层审批后，对需要予以降级的员工进行正式降级，人力资源中心相应调整员工职级及薪酬 被降级的员工在随后一年时间内，如表现仍不合格、无法胜任所在岗位，则将予以辞退,所有绩效考核结果完成率低于60的人员可确定为绩效不合格人员，考虑进入降级流程,某国有企业人员降级和退出流程示例：,采用这一方法的优点在于： 该方法操作起来简单易行、标准明确 与
42、个人业绩目标进行比较，鼓励员工不断进行自我超越,样例,各部门BSC、KPI指标库,关键议题3：搭建越秀水泥战略绩效管理体系确保各个部门的绩效体系、个人绩效与集团战略建立有效链接，在相互之间形成动态协同效应,价值树分解战略目标,员工绩效发展计划,结合各部门主工作计划,结合岗位说明书核心职责,1,2,3,4,5,6,样例,关键议题3：翰威特在绩效封闭环的各个关键步骤均有相应的技能模块与适用的纵向层级，在项目过程中进行相应的技能培训，帮助组织和管理人员提升绩效管理技能,绩效计划,持续反馈与监控指导,年中绩效评估与跟踪,年度绩效评估和反馈,A,B,C,D,个人绩效计划,部门绩效计划,个人绩效结果,部门
43、绩效结果,初步评估和调整后的行动方案,高管层,部门经理,员工,HR部门,制定泛华经营发展目标和工作重点并沟通泛华总体目标和策略 细分泛华目标至各个部门，并帮助各部门制定绩效目标 审核确认分管部门或分支行绩效计划沟通泛华目标，细分部门绩效目标至部门内部员工 帮助下属设定绩效目标和行动计划 沟通年终绩效评估方式以及与薪酬的连结方式 了解泛华目标和部门工作目标 熟悉个人岗位说明书内容 与上级讨论绩效目标和行动计划及培训方式 启动绩效计划工作，为各部门提供技术指导，协调绩效计划面谈过程中出现的各类问题 做好泛华、部门、个人的绩效计划备案工作,反馈与指导 针对具体工作提供积极型反馈意见。 针对具体的不够
44、之处提供改进型反馈意见。 对绩效状况达成一致意见，并形成矫正性计划 针对行动计划，不断地向员工提供反馈，认可与强化期望的行为，纠正不良行为。参与经理对自身的反馈和指导 共同制定行动计划 监控、跟踪绩效计划的完成状况,回顾分管部门年初制定的绩效计划和部门绩效执行结果 与部门经理讨论其绩效目标达成情况，根据需要调整绩效目标 针对部门的绩效弱项，制定该部门的绩效改进计划 回顾员工年初制定的绩效计划和绩效运行结果 与员工讨论绩效目标达成情况，根据调整绩效目标 针对员工的绩效弱项，与员工讨论制定绩效行动计划 回顾个人绩效计划和业绩完成情况 与上级讨论绩效目标和胜任能力的达成情况 与上级讨论制定绩效行动计
45、划启动年中绩效回顾工作，为各部门提供绩效回顾方面的技术指导，协调绩效回顾面谈中出现的各类问题 监控、跟踪年中绩效回顾的完成状况,回顾部门年初的绩效计划、年中评估结果和年末的业绩完成状况 就部门经理自评与其讨论绩效目标达成情况，并针对其绩效弱项，制定其培训与发展计划 回顾员工年初的绩效计划、年中评估结果和年末的业绩完成状况 就员工自评与其讨论绩效目标达成情况，记录员工在评估中未能反映出来的任何重要贡献并针，对其绩效弱项，制定其培训与发展计划 根据部门所有员工的总体评估情况确定绩效评估等级 回顾个人业绩完成情况，并在上级指导下进行绩效自评 与上级讨论工作中表现出来的强项和弱项和其他的个人贡献 与上
46、级讨论制定培训与发展计划 启动年终绩效回顾工作，为各部门提供绩效回顾方面的技术指导，协调绩效回顾面谈中出现的各类问题 监控、跟踪年终绩效回顾的完成状况,A,B,C,D,激励方案,绩效行动方案,样例,关键议题3：通过相应表单，将绩效管理内化到日常经营管理中，并实现动态追踪，保证绩效管理落地，业务目标实现,绩效改进责任矩阵,绩效计划确认,业绩计划质询,年度主计划及成绩卡,样例,关键议题3：丰富绩效结果与组织管理其他模块的逻辑关联，更好的发挥绩效管理的效用,绩效管理应成为一体化组织管理的一部分，并有效的链接其他组织管理模块，否则绩效管理将有始无终、流于形式,样例,关键议题4：翰威特会从战略、员工、市
47、场及财务四个维度全面审计越秀水泥现有薪酬体系的问题，明确未来薪酬设计需要关注的重点,根据人才重要性设定差异化的薪酬结构和定位,比对外部市场薪酬水平,翰威特拥有强大的国有集团薪酬数据库,样例,设计以业绩为导向的调薪方式,0%,100%,12,6,12,12,12,2,保守型,激进型,浮动 奖金,固定 收入,基层,中层,高层,根据不同层级岗位承担责任的重要性及市场对标来制定差异化的薪酬组合,关键议题4：翰威特通过以下步骤来搭建越秀水泥薪酬管理基础平台,案例分享：基于企业的薪酬策略，设计对应的薪酬结构：1.鼓励有质量的高速增长；2.分享企业发展成果，留用核心员工；3.鼓励走出家门,开拓新市场,工具,
48、现金,年度目标奖金,薪酬构成,经薪酬委员会审批，总经理可以为某些表现额外突出的高管人员（不含CEO）提供额外的现金奖励,经营业绩奖金：和财务类指标挂钩，重点鼓励增长 组织建设奖金：和客户类、流程类、员工类指标挂钩，鼓励增长的可持续性,薪酬的范围与职级挂钩 通过业绩调薪,集团超额利润分享奖,理念,鼓励走出家门，开拓新市场,分享企业发展成果，留用核心管理层员工； 鼓励业务线之间协同；,鼓励有质量的高速增长,体现岗位的价值和业绩表现,固定薪酬,短期激励,外派津贴,解释,外派津贴,总经理奖,当集团的增长/净资产投资回报率达到目标时，分享集团超额利润，进行递延发放,奖励无法通过考核机制衡量的突出表现,福利,福利,按照法律规定缴纳四险一金 保留现有的福利政策,满足生活保障,一次性安置费、月度外派补贴、住房补贴、探亲假期、探亲交通费报销、保险,样例,关键议题4：固定薪酬及浮动薪酬的设计,根据职位价值，参照翰威特职位匹配结果，确定中荣的职位级别,+,-,=,与市场标准职位完全匹配,承担更多职能，复杂性更高或任职者经验更丰富,职责范围较窄，工作较为简单或任职者经验较浅,在以职位价值所确定的薪酬级别中，可按照工作复杂性再细分为“+”、“=” 、 “-”三个档次，根据工作调整灵活作出调配,
