1、,领导力的内涵与领导者职业发展,领导力发展翰威特领导力认知课件,人,领导者把握企业和人,环境对人的影响,文化,结构,胜任能力,行为方式,关注的 问题,需要,能力,文化,目标,人力资源体系,人员配置,环境对企业的影响,使命与远景,经营战略,核心成功因素,要求 “我们对彼此的期望是什幺？”,企业,领导力与企业,确定企业战略 发展方向,调动他人参与的 热情与决心,发展企业所具备 的核心竞争力,领导个人的 信任度、 沟通和能力,您是否了解您自己？,领导力发展模型,1、领导力特质定位,2、领导力水平评估,企业要求,个人性格特质 个人能力,3、领导风格持续改善,领导力发展模型 领导力特质定位,增长,利润,
2、转型变革,相关的领导力特质： 愿景、速度、主动性、勇于冒险、驾驭变更、推动销售,相关的领导力特质: 速度、主动性、工艺管理、勇于冒险、规划、重视执行,相关的领导力特质： 愿景、决策、财务敏锐性、驾驭变更、风险管理、成本控制,相关的领导力特质： 风险管理、工艺管理、财务敏锐性、成本控制、规则导向、重视执行,稳定发展,新兴业务,核心业务,战略业务,倡导者,创业者,设计者,通才,推动者,创造者,传统者,控制者,教练,领导力模型(样本),培养发展,领导力 模型,卓越执行,授人以渔,激励斗志,战略思考,Engage,Envision,Execute,Enable,Energize,样 例,领导力模型(样
3、本),建设有效的 公司领导团队,1,2,3,4,领导业务开展,领导团队团队建设：营建具有高战斗力的互补增效的团队以应对经营挑战实施提升竞争力的策略和实现经营目标。 能力开发：在团队中发展面对竞争和挑战需要的能力 影响他人：表现出对员工的亲和力和威信，通过个人的品行，赢得员工对公司的信心和承诺,领导企业文化建设文化建设：身体力行与企业价值观一致的行为，倡导企业文化,领导创新创新变革：根据公司的发展战略要求，探寻公司需要变革的领域，倡导、计划，组织并协调资源实施变革,经营敏锐性：对外部商业环境和公司经营的高度敏感，根据市场的趋势和经营环境来规划和实施公司的经营策略 绩效管理：设定公司工作重点，制定
4、和沟通绩效目标，开发绩效，奖励绩效，营建绩效文化 交流与沟通：具有沟通技能和双向沟通的意愿，沟通管理信息和决议并通过行为沟通激励他人 专业能力：对本领域专业知识和技能的掌握和应用,积极的领导力发展,两位数增长企业全面综合、一贯地开展领导力发展实践,引自: 翰威特最佳领导力发展调研,新上任的管理者容易出现的误区,刚刚踏上领导岗位的管理者通常都不能成功扮演自己的新角色，至少最初是这样，因为他们不理解当老板意味着什么，而是持有一些错误的观点。因为这些错误观点太过简单且不够全面，新经理往往忽视一些关键的领导职责。,高绩效的管理者需要不断自我检验,为了判断自己的工作情况，确保不偏离轨道，你必须不时地冷静
5、反思，问自己几个关键问题： 愿景与工作重点：由于忙于日常工作，领导者常常未能向员工充分阐述公司的愿景，尤其是没有帮助下属根据愿景明确工作重点。 我多久宣传一次愿景？ 我是否确定了3-5个与实现愿景相关的工作重点，并向员工传达？ 员工能否答出公司的愿景和工作重点？ 时间管理：领导者必须对自己如何使用时间做到心中有数。他们还必须确保自己（以及下属）的时间分配方式与工作重点保持一致。 我如何安排自己的时间？这是否与我的工作重点相吻合？ 我的下属如何安排他们的时间？这是否与公司的工作重点相吻合？ 反馈：领导者往往没有及时、坦率地给员工提供指导，而是等到年终考核才提出意见。这种做法会给员工带来意外打击，
6、不利于的职业发展。同样重要的是，领导者必须培养出用于进言的下属，让他们全年都不断地给自己提供意见和反馈。 我是否及时、坦率地给员工提供反馈，从而让他们有机会改进？ 下属中是否有五六个人会告诉我一些我不爱听但必须了解的信息？,高绩效的管理者需要不断自我检验（续）,继任规划：领导者不积极培养接班人，就无法充分下放权力，并让自己成为决策的瓶颈。骨干员工如果没有得到积极的培养与锻炼，他们就不可能挂冠而去。 至少在心里，我是否已选好了一位或多位接班人？ 我是否已着手指导他们，并把富有挑战性的工作交给他们？ 我是否已充分授权？我是否已成决策的瓶颈？ 业务评估和调整：世界在不断变化，领导者必须能对公司做出相
7、应的调整。 公司在设计上是否与关键成功要素匹配？ 假如我必须从一张白纸开始对公司进行重新设计，我会怎么做？这与当前的设计有何不同？ 我是否有必要组织下属成立一个特别工作组来回答这些问题，然后让他们向我提出建议？ 沉着应对压力：领导者在压力之下的举动备受下属的关注，它会给企业文化和员工行为带来深刻的影响。领导者必须弄清导致自己紧张的原因，并且有意识的控制自己的行为，从而确保自己的行为与自己的信念及核心价值观相吻合。 哪类事件会给我压力？ 我在压力下的表现是怎么样的？ 这种行为像我的下属传达了什么样的信息？这些信息是有助于公司取得成功，还是会起破坏作用？,高绩效的管理者需要不断自我检验（续）,保持
8、真我： 成功的公司高管会形成一种既能适应公司需要，又符合自己信念和个性的领导风格。 我是否对自己的领导风格感到满意？它是否真正反映出我是怎样的一个人？ 我是充分表明自己的立场，还是踌躇不定？ 我是否过于追求“政治正确”？ 我是否因顾及晋升或奖金而在提意见时有所保留，或者不愿表达自己的观点？,变革管理的八大步骤,高效的领导者人际网络建设的三种模式,认为自己擅长人际网络建设的管理者通常只停留在业务型人际网络和个人型人际网络的层面上。高效的领导者则会用人际网络实现战略目标。,案例介绍Jack Welch,成为第一或第二，同时不断跟进对市场的了解 高瞻远瞩，确定愿景，放手让员工们自己去完成任务 明确价
9、值观，培养分享公司价值观的员工 不断引入变革并管理变革 打破边界与壁垒，充分授权 营造学习的文化 管理扁平化，提高生产力 速度(Speed) 简练(Simplicity) 自信(Self-condidence),我们从哪获得支持战略实现的领导者？ 我们如何确保领导人和战略目标的一致性 哪些发展行动将获得最佳的效果? 我们应该如何激励和回报领导者对经营效益最大化的贡献和行为,领导力发展模型,当领导力模型确定之后, 什么样的管理操作能促进领导者管理行为的转变?,领导力发展的四条有效策略,1,2,3,4,最高领导层的支持,在提供专门培训的基础上,让领导人员广泛接触各种领导情景,从内部寻找人才，并勇于
10、在他们身上冒险,领导层负责培养领导人员,领导力发展,翰威特通过各种工具长期跟踪研究有效的领导力提升途径,销售人员管理研究,全面薪酬调研 (TCM),浮动薪酬调研 (VCM),敬业度调研,战略外包研究,领导力调研,通过对比两位数增长企业和一位数增长企业之间的数据，发掘最有效的人员管理实践与操作,最佳雇主调研,满意 敬业,敬业度调研为了: 分析研究: 人员管理 雇主品牌 员工期望 影响员工敬业的关键因素 验证: 最佳雇主 = 最好的人才团队 = 最好的经营结果,领导力调研,目前众多的研究着眼于领导人的素质和品格研究, 较少着眼于组织培养和发展领导力的能力和方法研究 翰威特领导力研究重点关注于优秀组
11、织对于领导人员能力发展的方式和方法研究这个研究揭示了什么因素对于领导人员的发展至关重要，同时提供了一个领导力规划和建设的蓝图 这个调研是全球范围内进行的，涵盖亚太、欧洲、拉丁美洲和北美。最终评选出地区和全球的领导力发展最佳企业,翰威特从 2001 年开始研究支持成功企业不断产生杰出领导者的因素,领导力发展的最佳操作翰威特中国2005年“最佳雇主”研究成果,最佳雇主在发展领导人才方面的举措也优于其他公司，所有的最佳雇主都拥有正式的领导力发展流程，他们通常会综合运用多种方式。,最佳雇主用来发展中层管理人员的最常用措施为：,领导人员的选拔-翰威特领导力调研(亚太),调研表明：十佳企业较少依赖外部选拔
12、领导力的方式并一致认为内部培养是获取和提高领导力更有效率的方式十佳企业仍有约22%的领导者来源于外部，主要的原因是业务对于特殊技能和多样化的需求普通公司有高达50%的领导力来源于外部， 主要原因是内部领导人员的缺乏十佳企业更普遍地使用领导力模型，而且具备明确的“溶入”流程的比例是普通公司的两倍,外部选拔,0%,20%,40%,60%,80%,外部选拔的领导人员,有外部选拔领导人员策略,应用领导力模型,有明确的“溶入”管理流程,十佳企业,其他,中国,内部选拔,0%,20%,40%,60%,80%,100%,有内部 选拔领导 人员策略,有正式的 继任计划 管理流程,绩效管理 与继任计划 有机链接,
13、继任计划 涵盖中层 管理人员,应用领导力模型,领导力发展和“高潜质”(后备梯队)计划-翰威特领导力调研(亚太),调研表明：在十佳企业中获得领导力发展的机遇远远高于在普通公司中十佳企业倾向于内部委任形式的发展，因为这样对领导的发展是最有效最快速的很多十佳企业将领导委任到新岗位上一旦他们达到了60%-70%的准备程度，并相信在岗位上他们能够更快的胜任十佳企业的“高潜质”人员流失率为3%，而普通公司为7%，这也使得十佳企业内部领导力的储备大大高于普通公司,“高潜质”计划,0%,20%,40%,60%,80%,100%,通过绩效管理 来筛选出 “高潜质”人员,给予更多的 与高层人员 见面或共事 的机会
14、,给予更多的 与董事会 见面或共事 的机会,专项发展任务,领导力发展,1-3个月,4-18个月,19-24个月,评估阶段,能力发展阶段一,能力发展阶段二,建立领导力执行并落实个人领导力发展项目,建立基础 评估 分析及撰写报告 评估后反馈 个人发展项目设计,领导力发展持续跟踪与提高领导力教练与辅导,评估结果发展后能力再评估 制定能力跟踪发展计划,评估 : 442 受评者 2210人次参与评估反馈评估后反馈: 12 场研讨会(30-50 人每场),发展项目 : 行动式学习项目 课堂式学习与培训 辅导 在线学习,案例介绍：一家亚太区大型跨国企业,= 期望状态,CEO,CEO,COO,COO,CIO,
15、CMO,CMO,CIO,CFO,领导力差距分析,增长,利润,转型变革,稳定增长,CFO,增长,利润,转型变革,稳定发展,(Akers),(Gerstner),(Gates),(Ballmer),(Kearns),(Allaire),(Mulcahey),(Palmisano),案例介绍：施乐、IBM、微软,案例介绍：柳传志的“放手计划”,案例背景： 柳传志表示：“联想将成为没有家族的家族企业。” 联想控股注重将老联想血液注入旗下公司，强调文化传承、人才、管理经验的分享，而非一般家族企业所强调的业务相互支持，资源（资金、市场）共享 2001年联想发展的步入第二个阶段联想投资、融科智地、弘毅投资相
16、继成立，拓展至风险投资、并购投资、 房地产开发及投资三大领域。其中，联想投资有限公司总裁朱立南、弘毅投资有限公司总裁赵令欢以及融科智地有限公司总裁陈国栋三位都是原来联想系里成长起来的领军人物 联想投资目前管理着三期基金，最近一笔基金高达亿美元。据说“中国最具投资价值的家公司”里，前三名全是朱立南投资的企业。赵令欢干的“并购投资”，目标经常是成熟国企。在他的资本魔术下，年被弘毅投资企业的整体销售额为亿元。弘毅投资目前管理的资金超过亿元。联想所有的大楼都是陈国栋盖的，也许是受柳传志干实业的思维影响过深，在楼市狂飙的年，融科智地发展过于“稳健”。但在联想的新“三驾马车”里，融科智地将是最早上市的公司
17、 几点启示： 人才、管理经验和文化的传承是企业基业常青的基石 多元化经营下，核心管理人才在不同业务线之间的成功调配,案例介绍：西南航空在高度动荡的美国民用航空业创造了一个奇迹，其保持了连续三十年的持续增长、一贯出色的盈利与业绩,美国西南航空公司是美国多家航空公司中主打国内航线的一家航空公司。从1972年创立以来，除了创立之初的第一年，一直保持着双位数的增长态势。 持续增长：相比同期标准普尔500家大企业的平均股票价格，西南航空创建的30年中表现出了优异的增长态势。 盈利：经营业绩上是美国航空行业唯一一家多年持续盈利的主要航空公司 质量：唯一一家一直赢得衡量航空公司经营质量的“三顶皇冠”（航班最
18、准时、行李丢失最少、顾客抱怨最少）的航空公司。 股东回报：西南航空股票市值占到美国整个民航业上市公司市值的73%。,西南航空创造了增长、效率、质量与股东回报，全方位的卓越业绩。,图1：1974年至今，西南航空与标准普尔500平均股价增长走势对比,资料来源：Southwest Airlines, 2006,资料来源：New York Stock Exchange 2002,图2：西南航空相对于整个民航业的公司市值比例,案例介绍：建设性的组织文化，强有力的支撑了西南航空的高绩效表现,表彰心怀壮志的人们,像老板一样思考,避免互相指责,关爱他人,员工第一，旅客第二,让员工的工作变成一种乐趣,员工的努力
19、围绕着目标进行,强有力的建设性企业文化,友好合作,建立“团队延误制度”，允许对延误的原因进行不那么精确的汇报，以驱散责备，互相学习,西南航空在纽约证交所的股票代码是“LUV”；“我们只对外向开朗、懂得关心别人的人有兴趣”；有两句话从未有人说：“一是我们做不到；二是那不是我的事”,“这是一个天天表扬优秀员工的企业”,自我实现,招聘有幽默感的员工，鼓励员工穿着短裤办公，或从机箱跳出来与乘客打招呼。“欢乐消除工作和竞争中的紧张”,只要问停机场的工作人员或空中小姐，他们就会告诉你当天的股价,目标实现,向员工设定高挑战的目标,为地面员工设定了“十分钟飞机掉头”的目标；西南航空出机的速度是业界的一半；“员
20、工一来就知道世界上分两种人：动作快的人和死人”,为了降低周转所需的时间，行李员、乘务员、飞行员和其他地勤人员一起参与旅客的登机和下机。以加快周转率，提高竞争优势,“永远把员工摆在第一位，即使有时候必需得罪旅客也是如此因为有些旅客是错的，我们宁可写信奉劝这种旅客该搭其他公司班机，也不要侮辱我们的员工”,人本 / 激励,案例介绍：领导者建设性的领导风格，创造了西南航空得以持续发展的建设性的组织文化,西南航空公司首席执行官赫伯.凯莱特及其最高管理队伍，对形成西南航空独特的组织文化，有着根本性的影响。,最高领导人通过礼物、各种庆祝场合公开表扬员工的工作表现，表明个人的努力是使整个团队前进不可或缺的元素
21、。,最高领导人从初创起，就树立了“为赚钱而生存、捍卫每个员工的工作计划，让每个人都坐得起飞机”的目标 “不考虑市场占有率、永远最低票价、不搞别的花样、分秒必争、检阅规划未来”让西南航空比任何航空公司都了解自己的利基,目标实现,自我实现,友好合作,人本激励,从首任CEO开始，高层最重要的责任之一就是要和部署混在一起，所以每月都要飞25-30小时，从而有机会与员工一起工作、与顾客聊天； 西南航空是第一家实施员工分红入股计划的民航公司。凯莱特说“分红是一项我们希望越多越好的开支，以便让员工得到更多的奖励”,凯莱特认为“关系”是共享目标、互相尊重的纽带，他以身作则，采用“敞开大门”政策，一天24小时，员工几乎可以随时打电话给他，如果情况紧急，会在15分钟内回电。,案例介绍：西南航空与美国航空的领导风格对比,案例介绍：美国航空公司和西南航空公司业绩对比,西南航空： 市值占美国民航业73%； 增长持续高于美国标准普尔指数,美国航空： 市值占美国民航业5%； 增长持续低于美国标准普尔指数,美国标准普尔指数,美国标准普尔指数,
