1、中国工商银行深圳分行薪酬体系设计德勤人力资本咨询服务集团2003 年 4 月薪酬体系设计手册第 2 页 共 54 页名词释义基薪 是企业为岗位任职者以现金方式支付的基本工资。补贴/岗位津贴 是指公司提供的各种现金补贴，包括体现岗位价值的岗位津贴。奖金 是企业根据总体和个人绩效考核情况以现金方式支付给员工的绩效奖励，通常期限在一年以内。奖金又可称为绩效奖金，属于短期激励。长期激励 是企业为吸引和留住人才，并且将人才的长期收益与企业利益紧密结合的一种措施，包括股权激励和现金激励两种形式，通常期限在一年以上。固定薪酬 即基薪 + 补贴/岗位津贴 浮动薪酬 即奖金 + 长期激励总现金收入 即固定薪酬+
2、 浮动薪酬福利费用 是企业根据国家相关法律和规定为员工提供的法定福利，以及企业自身为员工提供的附加福利，包括货币化和非货币化，其中能够货币化的福利则计算成福利费用。总薪酬 即固定薪酬+ 浮动薪酬+ 福利费用，对于企业而言也称人工费用或人工成本。薪酬体系设计手册第 3 页 共 54 页薪酬体系设计手册第 4 页 共 54 页目 录1 概述 52 我们的理论和方法 .63 对深圳工行的现实状况进行调查 .74 现行薪酬体系分析 .85 方案设计原则 86 薪酬设计目标方案 .96.1 薪酬理念设计 96.2 薪酬政策设计 106.3 目标总现金收入水平设计 116.4 基薪设计 136.5 薪酬结
3、构及构成比例设计 176.6 浮动薪酬设计 226.7 方案比较 286.8 总薪酬控制机制设计 336.9 福利设计 357 薪酬设计过渡方案 .377.1 改革步骤建议 377.2 薪酬过渡方案建议 .397.3 岗位入级和任职者入档的建议 .457.4 薪酬改革过程中需要注意的问题 48薪酬体系设计手册第 5 页 共 54 页1 概述为提高工行深圳分行人力资源管理的科学化水平，建立与现代化商业银行运作相适应的激励和约束机制，提高人力资源的市场竞争能力，有效吸引、保留、激励人才为深圳分行的业务发展发挥积极作用。在现行工资体系的基础上，结合分行内在的管理需求和外在竞争压力，进行了新的薪酬体系
4、的方案设计工作，该薪酬体系方案包括如下几个特点： 基于建立新的职级体系，根据岗位设计基薪水平和浮动薪酬比例关系。 基于市场薪酬数据，根据关键岗位的市场薪酬对比，选取薪酬基准点，设定各职级目标总现金收入。 坚持深圳工行业已建立的以经济效益为导向，以绩效论报酬的薪酬文化，做出的改革调整主要在： 各职级基薪水平；最高值比最低值的倍数； 将绩效工资和奖励工资由原来的系数对应，改变为与基薪对应； 建议将绩效工资和奖励工资合并成为奖金，并且改变原有的一些发放措施； 与新的 KPI 考核系统挂钩的奖金分配制度； 建议总薪酬成本的控制机制，使得总薪酬成本与深圳工行的经营业绩密切联系起来。薪酬体系设计手册第 6
5、 页 共 54 页2 我们的理论和方法 职级制度是薪酬体系设计的基础 根据职级确定基薪和福利标准 根据职级确定浮动薪酬的基准 考评体系是薪酬体系执行的保障 根据公司业绩确定整体可供分配的薪酬总额 根据个人绩效确定浮动系数工作步骤：步骤一：确定公司人才竞争市场定位通过进行管理层访谈、资料档案的阅读与分析、行业研究，理解： 深圳工行竞争形势和持续发展的关键因素 职 级 制 度（ 根 据 岗 位 、 技 能 、能 力 等 确 定 ）职 级 安 排 考 评 体 系（ 关 键 绩 效 指 标 ）个 人 考 评薪 酬 构 成固 定 薪 酬(基 薪 、 福 利 ） 浮 动 薪 酬基 准根 据 职 级 确 定
6、 基 薪 和 福 利根 据 职 级 确 定 浮 动 薪 酬 的 基 准 根 据个 人绩 效确 定浮 动系 数根 据 个 人 绩 效 确 定 职 级 升 降根 据 公 司 业 绩 确 定 整 体 可 供 分 配 薪 酬 总 额奖 金长 期 激 励（ 期 权 、 长 期 服 务 年 金 等 ）升 降 系 数 整 体 考 评职 级 制 度（ 根 据 岗 位 、 技 能 、能 力 等 确 定 ）职 级 安 排 考 评 体 系（ 关 键 绩 效 指 标 ）个 人 考 评薪 酬 构 成固 定 薪 酬基 薪 、 福 利 ） 浮 动 薪 酬基 准根 据 职 级 确 定 基 薪 和 福 利根 据 职 级 确 定
7、 浮 动 薪 酬 的 基 准 根 据个 人绩 效确 定浮 动系 数根 据 个 人 绩 效 确 定 职 级 升 降根 据 公 司 业 绩 确 定 整 体 可 供 分 配 薪 酬 总 额奖 金长 期 激 励（ 期 权 、 长 期 服 务 年 金 等 ）升 降 系 数 整 体 考 评薪酬体系设计手册第 7 页 共 54 页 深圳工行当前的付薪理念、薪酬体系步骤二：对当前薪酬体系的分析诊断和最佳实务比照 外部竞争性分析 内部公平性分析步骤三：形成建议方案 会同总行和深圳工行的高级管理层确认改革后的付薪理念和薪酬策略，设计支持深圳工行持续发展的薪酬体系。3 对深圳工行的现实状况进行调查 开列尽职调查清单
8、，收集深圳工行薪酬设计相关的文件（制度、管理办法、规定等）、数据（薪酬数据、财务数据、人员数据等）以及其他相关信息等等。 收集同类型企业的公开与非公开资料、信息，了解深圳工行面对的竞争形势和保障持续发展的关键成功要素之所在。 通过对深圳工行提供的文档和信息，以及其竞争对手的相关信息加以研读，了解该行业、该地区竞争对手和深圳工行的企业文化、付薪理念、薪酬制度、人才资源流向等等。 选择深圳工行部门总经理及以上领导和部分关键岗位，对其进行单独面对面访谈。从战略组织管理个人等方面充分了解管理层和员工对现状的看法和对未来的期望，挖掘改革动力和改革重点以及理解改革可能面临的障碍和挑战。薪酬体系设计手册第
9、8 页 共 54 页尽职调查资料清单说明：为了进一步了解 ICBC_SZ 的劳资状况等信息，我们将对ICBC_SZ 进行更深入的调查。为此，我们根据设计需要希望贵行配合我们提供以下资料。谢谢！1. 2002 年损益表，以及各项业务盈利情况说明2. 2003 年财务预算或者业务计划3. 目前所有职级对应的人数（分部门）4. 2002 年的薪酬总额，2003 年预计可达到的薪酬总额5. 工资表（明细表）（典型样本）6. 2002 年年度奖励工资发放总额，各支行、部、室的奖励工资总额7. 年度奖励工资与各支行、部、室绩效考核挂钩的制度及分配办法8. 月度绩效工资分配的相关制度与办法9. 专项奖励的额
10、度和分配办法10.合同工的薪酬支付相关制度和办法11.现行的深圳市员工薪酬待遇和税收等的相关政策和规定恳请贵行项目组于 2 月 13 日前提供上述所列相关资料。以上所述为初步资料清单，我们将会根据项目进展情况和实际需要提交补充清单。谢谢配合！薪酬体系设计手册第 9 页 共 54 页访 谈 提 纲被访谈人： _ 被访谈人部门： 职位/职务： 主访谈人： 访谈时间： 访谈地点： 薪酬情况 您对深工行目前的薪酬制度有什么看法？ 您是否了解其他银行的薪酬制度或者水平？你觉得是否有差距？为什么？ 您对目前上下级工资差距的观点？ 同级别的不同类型员工在薪酬的水平上和构成比例上是否应该有所不同（比如市场部门
11、和支持部门）？为什么？ 您认为您所在岗位的薪酬构成比例应该是多少？固定部分：浮动部分目前的比例大约是 ： 理想的比例应该是 ： 薪酬体系设计手册第 10 页 共 54 页 您部门内下属的奖金是如何发放的？您觉得应该如何分配？与哪些因素挂钩？ 公司现在给您提供了哪些福利（保险、住房、出差标准、用车、话费、会员卡、在职消费等）？您希望有哪些福利？薪酬体系设计手册第 11 页 共 54 页银行之薪酬福利比照调查国家地区 : 中国深圳 调查进行日期 16/ 01/ 2003姓名 标准岗位名称 您在贵行对应的岗位名称 贵行机构类别(请划“”)四大商业银行中小型商业银行外资银行您的最高学历是 您的从业时间
12、是 年各项薪酬福利细则 (以人民币为单位)总现金收入每年 RMB 属于外籍人仕薪酬待遇 本地人仕薪酬待遇 工资收入 每月 RMB x 个月其他固定收入 每月 RMB x 个月其他固定收入名细 住房补贴 每月 RMB 膳食补贴 每月 RMB _ 交通补助 每月 RMB 通讯补助 每月 RMB_ 教育补贴 每月 RMB _ 其他补助 每月 RMB_ 奖金收入 奖金 月度 RMB_ 季度 RMB_年度 RMB _其他特别奖金：每次 RMB_薪酬体系设计手册第 12 页 共 54 页福利 / 权利法定保险 住房公积金 商业补充保险 身体检查有 无 有 无 有 无 有 无低息贷款 带薪假期 交通提供 住
13、宿提供有 , % 无有10_ 天无 有 无 有无饮食提供 其他 非货币分房 股权有 无 有，_ 有 无薪酬体系设计手册第 13 页 共 54 页4 现行薪酬体系分析内部公平性分析 对现行薪酬分配制度的优劣势分析 对现行薪酬结构的现状分析并初步建议 对现有不同的职级和部门之间的纵向、横向比较分析并初步建议 对访谈所获信息，对员工现状、期望、意见、观点等进行分类和分析内部公平性分析详见文件 COMP02 内部公平性分析报告外部竞争型分析 对地区经济差异性分析并初步建议 对不同规模的竞争对手分析并初步建议 分部门典型岗位薪酬数据对比分析并初步建议 对最近三年的人员流动情况加以分析并初步建议 介绍香港
14、地区商业银行的先进实务外部竞争性分析详见文件 COMP03 外部竞争性分析报告5 方案设计原则我们通过持续的与总行和深圳分行沟通，确认以下方案的设计原则，并在此原则的指导下进行具体的方案设计工作。薪酬体系设计手册第 14 页 共 54 页借 鉴 国 内 外 银 行业 先 进 实 践 ， 并结 合 深 圳 工 行 实际 情 况借 鉴 国 内 外 银 行业 先 进 实 践 ， 并结 合 深 圳 工 行 实际 情 况 薪 酬 结 构 的 设 计 一 方 面 要 借 鉴 国 际 和 国 内 商 业 银行 的 先 进 实 践 ， 另 一 方 面 也 考 虑 到 工 行 作 为 中 国大 型 国 有 金
15、融 企 业 的 实 际 情 况 ， 在 薪 酬 构 成 的 比例 方 面 尽 量 借 鉴 国 际 银 行 的 先 进 经 验 ， 设 计 各 职级 之 间 的 薪 酬 级 差 ； 在 薪 酬 水 平 的 设 计 方 面 ， 重点 与 深 圳 地 区 股 份 制 银 行 的 薪 酬 水 平 对 比 ； 薪 酬总 支 出 将 紧 密 与 深 圳 工 行 的 业 绩 水 平 相 结 合 。与 员 工 从 事 的 工作 性 质 和 职 级 挂钩 ， 与 绩 效 挂 钩与 员 工 从 事 的 工作 性 质 和 职 级 挂钩 ， 与 绩 效 挂 钩 充 分 考 虑 深 圳 工 行 的 薪 酬 文 化 ，
16、个 人 的 薪 酬 将 由岗 位 的 性 质 、 人 才 的 素 质 和 个 人 的 绩 效 表 现 决 定 ，薪 酬 收 入 的 大 部 分 将 取 决 于 分 行 /支 行 的 业 绩 、 部门 业 绩 和 个 人 表 现 。 薪 酬 构 成 的 设 计 也 要 体 现 员工 所 从 事 工 作 的 性 质 和 特 点 。可 操 作 性可 操 作 性 各 构 成 部 分 的 确 定 机 制 明 确 ， 便 于 实 际 操 作 ， 并能 明 确 地 传 递 管 理 信 息 。 薪 酬 构 成 的 设 计 也 将 建立 在 对 方 案 可 行 性 的 测 算 、 研 究 基 础 上 。对 外
17、竞 争 性财 务 可 承 受内 部 平 衡 性易 于 理 解方 便 管 理灵 活 性实 用 、 可 操 作性6 薪酬设计目标方案根据上述的设计原则，从深圳工行的现实出发，充分考虑现状与国际最佳实践之间的距离，设计深圳工行在一定条件下，通过努力可实现的薪酬体系目标方案。6.1 薪酬理念设计由岗位职级决定基薪，同级同基薪范围1) 基薪，用于体现岗位的基本价值，保障员工的基本生活 由个人技能和资历决定所在基薪范围中的高档还是低档月度奖金主要与个人半年或季度业绩考核结果挂钩，每月预发，年终清算2) 奖金，用于激励员工尽职尽力完成本职工作，从而促使深圳工 年度奖金主要与分行/支行业绩、部门薪酬体系设计手
18、册第 15 页 共 54 页行的整体目标实现 业绩、个人年度业绩考核结果挂钩3) 福利，作为薪酬的补充，体现深圳工行对员工生活的关爱法定福利按相关规定提取与支付，通常不与绩效挂钩附加福利根据职级高低和/或岗位性质有所不同4) 确保内部公平性，体现不同性质岗位的差异，兼顾公平比较相同或相似工作内容的岗位任职者在公司内部的薪酬水平，比较不同工作内容的岗位任职者在公司内部的薪酬差距5) 薪酬具有竞争力 比较一个地区内，同行业的直接/间接竞争对手的薪酬水平6) 薪酬政策与员工沟通 确保员工了解深圳工行薪酬支付理念和本人薪酬组成6.2 薪酬政策设计薪酬政策是企业针对外部市场而决定的自身的竞争地位，以及对
19、内部各种类型部门/岗位所采用的激励手段和激励力度。深圳工行应该根据自身的发展规划和人力资本竞争需求来制定薪酬策略。从市场竞争来看 深圳工行的薪酬水平在四大行中处于人力资本竞争力领先地位 深圳工行的薪酬水平与其他股份制银行在人力资本争夺上具有较强的竞争性薪酬体系设计手册第 16 页 共 54 页 加大关键业务岗位和中层管理岗位的收入水平从高管与基层员工的差距来看 加大最高职级与最低职级的薪酬倍差，建议目标值倍差为 14 倍 职级越低，级差越小，职级越高，级差越大从前台后台差距来看 加大业务岗位的目标总现金收入与非业务岗位的差距，建议目标值差距为 17% 需要重点激励的特殊岗位（如客户经理）单独设
20、计从薪酬构成比例来看 总体上加大浮动薪酬占总现金收入中的比例 职级越高浮动薪酬所占比重越大，职级越低，固定薪酬所占比重越大 相同职级的业务岗位浮动薪酬比重高与非业务岗位浮动薪酬比重6.3 目标总现金收入水平设计根据对深圳工行所面对的竞争对手的分析，以及对深圳工行近年内人才流失方向和流失原因的综合分析。建议深圳工行的目标总现金收入水平总体上参考深圳地区股份制银行的平均水平制定，但关键岗位应该做出更具竞争力的设计（如关键业务部门总经理及以上岗位和关键的市场岗位等等）。 参考市场薪酬数据，设计 19 个职级的总现金收入中位点取值 根据市场平均级差 18%-23%，设计 19 个职级的级差，职级越薪酬
21、体系设计手册第 17 页 共 54 页高，级差越大注 1：我们对能够入级的 160 人 2002 年实际总现金收入与方案目标总现金收入中位值进行比较，目标总现金收入比 2002 年实际值平均增长 15%注 2：增减变化说明： 增幅最大的是职级 16，对应现在的部门总经理岗位和支行行长岗位，这些岗位是深圳共行需要加强激励的关键岗位，因而在目标总线金收入中位置的设置上采用了高于市场中位线的数值 职级 8 的下降是由于较多原行等 30 的人员经岗位评价后纳入了该职等，因而出现偏低。 职级 6、 5、3 的下降是因为样本几乎全部来自上步支行，由奖金的偏差造成的，且样本数太少，因而不具参考性。高 线 中
22、 位 值 低 线 级 差19 629,49 23%8 51717 46,05 23%6349,5713826296,0616261,36329%1503291,0 483 %452591427,6537923,26162,1 3%134270216,06053 %0203238221,398118,91416158,5171%178616,0485324%3762390159,2342716,74112,5 717%94113,91208 4% 94280819,2087031,39112,08 9-12%7064995,86414%973253695,3836430,37110,45 4-1
23、9%584607,7171461高 线 中 位 值 低 线 级 差3%928013471,316493060, 154,7 20%36757,61541203%72981-125,84908508,3 110754,414职 级 现 行 工 资 体 系 对应 职 级 平 均 值 对 比 %目 标 总 现 金 收 入 人 数薪酬体系设计手册第 18 页 共 54 页 根据国内股份制银行（深圳地区）的数据，其总现金收入最高值是最低值 16-20 倍；香港地区银行业数据显示，总现金收入最高值是最低值的 15-22 倍左右。 建议深圳工行将现在的目标总现金收入最高/最低从 11:1 调整至 14:1
24、薪酬改革后，深圳工行的业务类比非业务类目标总薪酬收入平均高出17.80%-1.023.045.067.089.011651431210987654321业 务 类 目 标 总 现 金 收 入 非 业 务 类 目 标 总 现 金 收 入6.4 基薪设计 调查显示，员工最关心的是自己的总现金收入，由于本次改革有别于深圳工行现行的浮动薪酬与基薪无关的做法，基薪的水平将会直接影响到浮动薪酬的标准，因此基薪标准的制定至关重要。 深圳工行现行的薪酬体系中基本工资最高值比最低值为 6 倍，这个倍数关系比我们了解的国内股份制银行和香港地区银行业的数据要低，我们建议将基薪的最高值比最低值倍数调整至 8.18 倍
25、。02468101214改 革 前 改 革 后薪酬体系设计手册第 19 页 共 54 页 取职级 3 作为基准，中点增加率：职级 1-12 为 0.12，职级 13-19 为 0.13。 考虑到深圳工行至 2000 薪酬改革以来尚未调薪，建议在设定基准值的时候取行员等级 43 的职级工资+ 住房补贴=1640 元的基础上上涨 10%即 1804 元作为对应职级 3 的基薪基准值。 由于深圳工行现行的基本工资中包括住房补贴，我们在设计基薪标准时也是将两项合并考虑的，如果未来深圳工行取消住房补贴改用住房公积金，则需要重新测算。 在基薪设计中，通常需要考虑任职者自身岗位胜任能力的高低，在每一等级基薪
26、中预设一定的幅宽，作为工资浮动的范围。当任职者胜任程度较低时，其工资水平则定位于该等级的下限，反之，当任职者的胜任能力超过了任职要求时，其工资水平则定位于该等级的上限。 在缺乏员工胜任能力评价的数据时，来为职级中的每一等级设定幅宽，并将员工对应到具体的工资级别上去，在操作上存在一定难度。深圳工行可以根据任职者的工龄、学历和以往年度的绩效考核作为初次人员入级时确定幅宽范围中位值的依据。 每级基薪之间存在重叠部分，如果员工调动岗位而晋升一级职级，其原有的基薪水平将随着新职级提高，通常在中位值以下，但如果原来的基薪水平已经处于高位，则就高不就低；如果员工调动岗位后产生跳级，则必须从该职级的低位开始计
27、算基薪水平。薪酬体系设计手册第 20 页 共 54 页职级 基薪标准（元/月） 职级 基薪标准（元/月）19 11,769.229 3,560.78 18 10,415.248 3,179.26 17 9,217.037 2,838.63 16 8,156.666 2,534.49 15 7,218.295 2,262.94 14 6,387.864 2,020.48 13 5,652.983 1,804.00 12 5,002.632 1,610.71 11 4,466.641 1,438.14 10 3,988.07薪酬体系设计手册第 21 页 共 54 页在深圳工行除了普遍的正式员工以外
28、，还有两类人群由于用工形式等方面的因素，需要单独设计他们的基薪。这两类人群分别是新入行大学生群体和合同制柜员群体。新入行大学生的基薪设计学历/学位基薪标准（元/月）备 注博士 4,200双硕士 3,700硕士 3,300双学士 2,800学士 2,500 工行在招聘没有任何工作经验的新入行大学生时，并非针对岗位空缺定向招募，而是首先形成人才储备库，经过半年至一年的培养、观察、考核再根据个人的能力和特长确定岗位 在此期间，新入行大学生不能按职级体系对岗入级，而是根据其学历和学位来制定及新标准 所有新入行人员无论处于何种岗位，从事何种工作，同等学历/学历则基薪标准相同合同制柜员岗位的基薪设计职级基
29、薪标准（元/月）备 注柜员 4 1,382柜员 3 1,152柜员 2 960柜员 1 800 由于没有对柜员岗位进行杆岗位分析和岗位评价，我们建议将柜员根据操作能力和/或绩效考核分为 4 个层次 取柜员 1 作为基准，中点增加率为 0.20 参考深圳地区劳动力市场水平（的基本工资水平结合金融企业对员工素质要求高于其他行业的特点，建议基薪的基准值为 800 元6.5 薪酬结构及构成比例设计根据岗位性质和劳动力市场供求关系，需要考虑不同的薪酬支付策薪酬体系设计手册第 22 页 共 54 页略。将深圳工行员工分为以下五类。具体的薪酬策略将按照这五类制定： 高管层、业务类核心管理岗位、业务类业务岗位
30、、非业务类核心管理岗位、业务类行政岗位与非业务类其他岗位业务类岗位核心管理层执行层业务类行政岗位与非业务类其它岗位业务类行政岗位与非业务类其它岗位业务类核心管理层 非业务类核心管理层高级管理层客户经理柜员岗位（合同工）新入行大学生其中，由于业务类岗位中的客户经理岗位性质特殊，故而单独设计；柜员岗位中的合同工由于用工形式的特殊性，也需单独设计不同类别岗位薪酬构成项目和结构比例设计： 深圳工行高管层（职级 17-19）主要包括的岗位是分行行长、分行副行长、行长助理等等。 薪酬构成项目有基本工资+年度业绩奖金+ 长期激励+福利费 基薪:奖金的比例为 26：74 其中，奖金全部为年度奖金，即目标总现金
31、收入中除了 26%的基薪每月固定发放，其余的全部作为年度奖金与深圳工行完成总行下达的经营指标挂钩，最大限度地将深圳工行高级管理层的个人利益与深圳工行的业绩目标结合起来。薪酬体系设计手册第 23 页 共 54 页本项目不涉及深圳工行高管层的长期激励问题，因而我们只是对国际通行的长期激励措施提供介绍。 根据国际银行业最佳实务，大部分银行为分行的高级管理人员设计了不同形式的长期激励，在设计了长期激励的企业中，其长期激励占个人总薪酬的 33%-88%不等 基于股票或股权的长期激励主要有： 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、长期激励工具介绍见文件 COMP-04 业务类核心管理层（职级 12-16）
32、主要是业务类各部室总经理、副总经理、支行行长、支行副行长等等 薪酬构成项目有基本工资+月度奖金+ 年度奖金+ 福利费薪酬体系设计手册第 24 页 共 54 页 基薪:奖金的比例为 28:72，其中相当于 60%基薪的奖金用于月度预发。 非业务类核心管理层（职级 12-16），包括的岗位主要是除业务类以外的其他部室总经理、副总经理 薪酬构成项目有基本工资+月度奖金+ 年度奖金+ 福利费 基薪：奖金的比例为 33:67，其中相当于 60%基薪的奖金用于月度预发。 业务类岗位（职级 1-11）包括的岗位是业务类部门中，所有从事业务性质工作的岗位（不包括客户经理和操作人员） 薪酬构成项目有基本工资+月
33、度奖金+ 年度奖金+ 福利费 基薪:奖金的比例分别为职级 基薪/目标总现金收入目标奖金/目标总现金收入目标月度奖金/基薪职级 9-11 30% 70% 70%职级 5-8 32% 68% 80%职级 1-4 34% 66% 90% 非业务类岗位和业务类行政岗（职级 1-11）包括的岗位是非业务类部门中所有岗位和业务类部门中除业务性质岗位以外的所有岗位。 薪酬构成项目有基本工资+月度奖金+ 年度奖金+ 福利费 基薪:奖金的比例分别为薪酬体系设计手册第 25 页 共 54 页职级 基薪/目标总现金收入目标奖金/目标总现金收入目标月度奖金/基薪职级 9-11 35% 65% 70%职级 5-8 38
34、% 62% 80%职级 1-4 40% 60% 90% 客户经理岗位是包括业务类部门中所有客户经理岗 这些岗位是直接创造收入的岗位，因而在设计其浮动薪酬时考虑重点激励，其年度奖金有别于其他的业务岗位，而主要来自于个人的业务提成，因此浮动奖金的波动范围非常大 薪酬构成项目有基本工资+业务提成+ 福利费 由于业务提成直接与客户经理所达成的销售业绩挂钩，因此有别于其他岗位，其固定和浮动薪酬之间不存在对应关系。注：我们审慎阅读了深圳工行制定的公司业务客户经理、个人业务客户经理、机构业务客户经理考核试行办法和绩效工资、奖励工资分配办法，认为这些办法已经编制的比较细致和完整，如果未来向新的薪酬制度过渡，原
35、来的绩效工资和奖励工资系数应该取消，而过渡到以职级基薪为基础设置浮动薪酬的机制上来，提成奖金与个人实现的业务量挂钩，并且在确定年度可分配奖库之前提取。 新入行大学生是包括那些没有工作经验的各种学历/学位的应届毕业生 薪酬构成项目有基本工资+年度奖金+ 福利费薪酬体系设计手册第 26 页 共 54 页 基薪:奖金的比例分别为学历/学位 基薪/目标总现金收入年度奖金/目标总现金收入备 注博士 65% 35%双硕士 65% 35%硕士 70% 30%双学士 70% 30%本科/学士 70% 30% 新入行大学生没有月度奖金，深圳工行可以根据实际情况，在各人的目标年度奖金中提取20%-40%分到月度预
36、发，年终核算实际年度奖金后扣除预发部分 合同制柜员岗位包括所有基层操作层面的非正式员工 这类岗位工作重复性强，可替代性强，劳动力储备充足，因而可以采用计件工资制。薪酬构成项目有基本工资+计件工资+年度奖金+福利费 基薪:奖金的比例分别为职级 目标年度奖金/基薪 备注柜员 3-4 25% 相当于 3 个月基薪柜员 1-2 17% 相当于 2 个月基薪注：计件工资的标准可由各支行/网点配合人力资源部具体制定6.6 浮动薪酬设计奖金为短期激励，指一个会计年度内的根据绩效表现确定的浮动薪酬。薪酬体系设计手册第 27 页 共 54 页奖金主要有两个概念： 基准奖金：即完成了分行、支行、部门和个人既定目标
37、，与其职责和贡献相匹配的即期奖励的基准额。基准奖金的具体数额通常是占基准总薪酬的一定百分比，为方便起见，通常用基薪的一定基准比例来表现。 实际奖金：根据奖金的基准额和通过绩效考核确定的一定系数计算出来的，发放到员工手中的实际数额。短期奖金是对一个时期（通常为一年）个人绩效表现的奖励，所以要根据该期间个人绩效表现的评价确定奖金。为了税务处理的方便，部分奖金可以提前预发，根据发放时间和频率的不同可分为月奖、季奖、半年奖和其他奖励（如任务奖），但必须保证奖金与绩效考核密切挂钩的机制，保证深圳工行整体奖励成本控制在一定范围内，因此预发部分以不超过当年预计可分配奖金总额的 60%为宜，年底清算。 提成的
38、客户经理可以根据季度考核结果按月度奖金比例预发，年终考评后在提成总额中扣除已经预发的月度奖金。 除客户经理以外的其他员工，根据上年度和当期年终考核情况按月度奖金比例分别预发上、下半年的月度奖金，如果预发的月度奖金超出了该员工年终核算的实际奖金，在下年度扣减。奖金设计原则 以结果为导向的短期激励。薪酬体系设计手册第 28 页 共 54 页 奖金分配制度根据年景不同，分配次序有所不同。 奖金分配机制根据职级系列有所不同。 职级越高，奖金在薪酬构成中所占比例越大。 实际奖金金额随深圳工行整体业绩浮动。体现个人收益与深圳工行发展紧密相关，深圳工行目标的实现与否是个人收益多寡的基础。 奖金与个人绩效直接
39、挂钩。严格按照绩效表现评分，尽可能达到内部公平，体现奖金是对个人贡献的认可和奖励。各个类别和职级的目标基准奖金设计150%10%职 级 1-4类 63职 级 58务 18%10%职 级 9-1业 务 类 行 政 岗 位 与 非 业务 类 其 他 岗 位业 203%10职 级 12-6核 心 管 理 岗 位非 194%职 级 4 23%10职 级 5-8类%职 级 91业 务 类 业 务 岗 位务 257%10职 级 12-6核 心 管 理 岗 位业 285%职 级 17-9高 管 层 基 准 奖 金基 薪岗 位 类 别 与 分 类职 级类 职 级务 职 级业 务 类 行 政 岗 位 与 非 业
40、务 类 其 他 岗 位业 职 级核 心 管 理 岗 位非 职 级职 级类职 级业 务 类 业 务 岗 位务 职 级核 心 管 理 岗 位业 职 级高 管 层 基 准 奖 金基 薪岗 位 类 别 与 分 类可分配奖金总额的计算公式奖金库(DB)=可分配总薪酬 -基薪总额-福利总额 -业务提成薪酬体系设计手册第 29 页 共 54 页当 年 可 分 配 总 薪 酬减 已 发 放 和 计 提 的 基 薪 、 福 利 （ 包 括 货币 购 买 计 划 供 款 ） 、 提 成 等奖 金 为 0 0 0奖 金 分 配 库 (DB)减 特 别 奖 励 基 金实 际 可 分 配 奖 金当 年 可 分 配 总
41、薪 酬当 年 可 分 配 总 薪 酬减 已 发 放 和 计 提 的 基 薪 、 福 利 （ 包 括 货币 购 买 计 划 供 款 ） 、 提 成 等减 已 发 放 和 计 提 的 基 薪 、 福 利 （ 包 括 货币 购 买 计 划 供 款 ） 、 提 成 等奖 金 为奖 金 为 奖 金 分 配 库奖 金 分 配 库减 特 别 奖 励 基 金减 特 别 奖 励 基 金实 际 可 分 配 奖 金实 际 可 分 配 奖 金设定部门绩效考核系数 根据各支行、部、室的年度绩效考核结果，将部门和支行按照业务部门、非业务部门和支行这三大类排序，分成 5 档来设置部门绩效调整系数 部门的排序可以根据实际的部
42、门绩效得分，制定分数区间划分等级，如分行部室 也可以通过强制分布排序来对应等级，如支行卓越 优秀 合格 待改进 差业务类部门 1.2 1.1 1 0.9 0.7非业务类部门 1.2 1.1 1 0.9 0.7支行 1.2 1.1 1 0.9 0.7薪酬体系设计手册第 30 页 共 54 页设定个人绩效考核系数对于职级 11 及以下的员工和所有柜员，根据其绩效得分在部门内实施强制排序法 考核系数： 该系列根据每个岗位的绩效考核指标，对各岗位的考核结果在系列内进行横向比较。通过强行排名，对考核结果在系列内领先的 5%员工，其考核系数为 1.5，绩效考核结果居前 25%-5%的员工，其考核系数为 1.2，绩效考核结果在 75%25%的员工，其考核系数为 1，绩效考核结果居后 25%-5%的员工，其考核系数为 0.5，排名最后 5%的员工，考核系数为 0，没有奖金。 如果考核不合格，无论在哪个人数比例范围内，当年都不发放奖金。 如果该部门绩效等级为优秀或以上，且全体员工考核得分也都属于优秀，则将最低两档的考核系数提至 1。比 例5%2050%5级4级3级1级 20%52级 比 例级级级级级员 工 的 应 分 配 奖 金 = 所 在 职 级 基 准 奖 金 考核 系 数 部 门 绩 效 系 数
