1、管理人员薪酬沟通指导手册深圳九星印刷包装中心2003 年 4 月翰威特咨询公司 i 九星_薪酬沟通指导_2003/04关于这份材料为了帮助九星的高层管理人员(即，总经理、副总、总监)有效地与下属员工沟通薪酬变革的目的、过程和具体方案，以及每位员工的个体薪酬，翰威特专门为九星的高层管理者准备了此份薪酬沟通指导材料。该材料内包含了以下专业内容：薪酬改革的意义与沟通的主要目标员工常见问题答疑(FAQ)咨询过程与理念一对一薪酬沟通指南沟通薪酬方案十要领沟通时的一些关键技巧翰威特咨询公司 1 职位评估_因素评分法简介 02/2001薪酬改革的意义与沟通的主要目标此次薪酬改革的意义如下： 凝聚人心，鼓舞斗
2、志，体现相对公平公正的报酬原则： 认可岗位对企业的贡献 提供具有市场竞争力的薪酬水平 奖励员工的高绩效 激励员工实现并超越公司的期望 薪酬与公司和部门的业绩目标相挂钩 统一规范薪酬管理制度 简化薪酬构成 规范定薪和调薪标准，明确奖励方案的操作细节 确保员工对于薪酬方案设计原理的理解 推动企业持久发展，配合公司中长期的战略发展规划的实施 使企业能够留用、激励并吸引对企业发展致关重要的人才在此基础上，薪酬沟通计划的主要目的是为了通过有效沟通公司在薪酬方面的政策来正确引导员工的行为，并使薪酬计划的投资回报最大化。翰威特建议此次沟通计划的主要目标如下：员工类别 掌握的信息 具体成果总监级以下员工 九星
3、的薪酬理念 九星薪酬结构，包括组成部分、薪酬级别，自己职位所处级别 自己的目标薪酬是处于薪酬级别上段、中段、还是下段 月固定收入以及全年目标现金总收入 奖金计划和发放标准 能够理解自己薪酬的组成部分，以及如何积极影响自己的收入 员工了解九星薪酬支付的主要原则，以及薪酬政策与九星经营的主要关系 员工了解自己年收入的目标值、自己职位的薪酬级别、公司整体的级别系统、奖金计划和标准等 关键员工能被新的薪酬计划所激励翰威特咨询公司 2 职位评估_因素评分法简介 02/2001员工常见问题答疑(FAQ)1. 公司将如何逐步沟通有关薪酬体系的具体信息？公司的高层团队认识到员工期望了解薪酬体系的相关信息，因此
4、将把沟通工作作为定期开展的工作内容。一系列有关薪酬体系与薪酬沟通的培训将提供给不同管理层级的经理们，同时，每位员工也将被告知薪酬设计理念与关键设计思路。所有这一切旨在帮助每一位员工提高你们对于薪酬改良方案的理解程度。值得强调的是，有关于薪酬的信息是公司与每个员工之间的沟通内容，员工如果需要了解薪酬方面的信息，应该寻找相关的管理人员(所在部门的负责人和人力资源部)来进行沟通。公司不鼓励员工相互讨论薪酬的问题的主要出发点是为了最大限度降低互相攀比而造成的对员工和管理者日常工作的影响。而且，这项薪酬管理政策也是大部分国内、外知名企业所采用的政策。作为薪酬管理的制度之一，今后公司将向全员沟通薪酬的设计
5、理念、思路与设计方法。针对员工个体的薪酬水平，将不会进行公开宣布。希望广大员工支持公司的决策，2. 公司为何对于当前的薪酬体系进行改良？通常而言，企业的薪酬体系以及其它人力资源体系应当起到充分支持企业经营的作用，它们同时也将在一定程度上满足员工对于企业的需求。换句话说，企业在经历不同的经营时期需要不同的薪酬体系和其它人力资源体系的配合。此次薪酬体系的改良也正是在九星推进又一轮的发展浪潮中应运而生的。薪酬体系改良将以公司制定的中长期发展远景和规划为指导方向。公司期望通过改善当前体系的合理性，使之起到人才激励与留用的作用，并最终对于公司的经营发展起到强有力的促进作用。薪酬设计程序职位评估职位评估
6、薪资结构薪资结构市场定价市场定价沟通、实施以及全年管理薪酬策略设计薪酬策略设计设计计划设计计划Step步骤 1Step步骤 2Step步骤 3Step步骤 4工资发放(短期和长期奖励)成立小组成立小组建立九星的薪酬策略翰威特咨询公司 3 职位评估_因素评分法简介 02/2001 确定薪酬的三个主要依据市场（ Market ）市场上值多少，拿多少钱业绩（ Performance ）干多少活，拿多少钱职位（JOB ）在什么位置，拿什么钱 薪酬内部公平性 外部竞争性 薪酬策略是“ 公司如何充分、有效利用薪酬来吸引、留用、激励员工以支持公司商业策略和人资源策略”薪酬策略应该 与经营策略和理想的企业文化
7、相一致 为薪酬管理和实践提出指导方向 为管理者与员工沟通奠定基础 为薪酬项目评估/监控制定标准薪酬體制设计的指导原则 薪酬应辅助企业经营策略，指导人们的行为使之有利于企业经营目标的实现 利用薪酬计划传达有力的信息，指導員工的行為 不应指望运用薪酬来管理企业组织，不应让薪酬计划承担太多的功能 尽量使薪酬设计简单易行3. 改良后的薪酬体系与旧体系的主要差异在哪里？任何体系之所以存在，必然有其合理性。公司期望对于当前薪酬体系的改良应当保留并加强当前体系的优点。通过引进专业管理理念与设计思路，针对当前体系中的弊端加以改进。在经历了数月的工作后，新的薪酬体系已设计完成。新体系的设计秉承以下关键原则：翰威
8、特咨询公司 4 职位评估_因素评分法简介 02/2001 按照职位的性质及其对于公司经营所起到的整体贡献，来确定其所处的薪酬级别； 保障薪酬在市场上具备竞争性； 指引全体员工为企业经营目标的完成共同努力。相比当前的薪酬体系，新的薪酬体系的主要差异在于：比对方面 当前体系 改良体系薪酬级别划分的依据行政级别（如 5A、5B、5C）；考虑因素：工龄、学历、职称、表现等。通过岗位价值评估进行科学评定；注重岗位性质中的 5 个重点要素。操作灵活性 点状结构，每个职务具备一个薪酬水平；要增长薪资，必须职务晋升或级别上调。段状结构，每一级别具备一个薪酬区间，薪酬增长不仅可以通过晋升实现，而且还可以通过在本
9、职工作中的成长而实现。奖金与目标业绩挂钩以往奖金由级别基数而定；年终双薪都为固定收入；员工们普遍认为奖金是可以全额拿到。奖金与特定业绩目标挂钩；公司目标、部门目标完成的前提下，员工可获得目标奖金。与市场吻合程度，即市场竞争力主要依赖九星的级别和以往薪酬水平，以及管理层对市场水平的判断作为参考。根据翰威特提供的相关行业及同类城市的薪酬数据来确定公司内部各职位的薪酬水平。薪酬构成 成分较多，变化频繁；以往薪酬中单列出了住房补贴，作为福利的一部分整合、清晰，增强稳定性和规范性；新的体系是现金薪酬体系，其中已经包含了房补，不再单列。4. 我们与市场上哪些公司进行比较外部市场主要比较的是一类城市外商投资
10、企业。其中，比较公司以深圳当地的外资公司为主；此外，还结合了其他国内一类城市(北京、上海、广州)外资印刷包装行业外企的薪酬数据。新的薪酬结构定位的是现金总收入的市场中位值。这样的市场定位能充分保证九星薪酬的外部市场竞争力。比较结果显示九星的薪酬水平比较吻合市场的状况，某些岗位的薪酬水平已明显超越市场值一定的比例。5. 我的薪酬将有什么变化？首先，组成成分明确为每月固定的基本工资，年底固定的双薪，以及全年的浮动奖金，对原有的薪酬组成成分进行了合并与简化。其次，员工们的当前薪酬水平在新的体系下可能出现不同程度的调整。确定员工所得薪酬的依据为：员工所在职位由于评估价值结果而进入的职位级别、职位在市场
11、上的相应待遇、该员工原有的行政级别的相应待遇以及员工的业绩表现。每位员工的薪酬将与公司对该员工所在职位的职责定位与技能要求相匹配，反映了员工在该职位上为公司所作出的贡献。每一员工的薪酬将由您所在系统的总监(或部分部门的负责人)向您进行具体沟通。在与领导沟通后，若员工仍然对薪酬存在疑问，可向人力资源部进行技术方面的咨询。翰威特咨询公司 5 职位评估_因素评分法简介 02/20016. 职位说明书书面记录以外的职责是否需要主动承担？编写职位说明书的目的是帮助管理层进行职位所应承担职责的分析与评估。职位说明书也可以帮助管理层来沟通规范的工作职责，但职位说明书并不能直接用来实施工作的管理。职位说明书所
12、包含的是职位所承担的关键职责，它不是日常工作的明细单。因此，运用职位说明书来确定具体工作是否应当开展，是不正确的。在当今的管理理念下，员工首先应该考虑的是自己所做的事情是否能够帮助实现部门以至企业的使命、目标以及职位设置的目的等，而不仅仅局限于职位说明书的内容。职位说明书的总体目标：使根本不了解该职位的人通过阅读职位文档，便可很快了解该职位的特征、范围、职责及胜任条件职位说明书是： 可接受的、统一规范的，以及书面性的对于职位的总结 全面而简洁 并非详细的工作任务、程序或行为的罗列与职位和职位说明书相关的术语任务 在不衡量间断的动作、行动或心理过程的前提下，可在工作中加以衡量的一个或多个步骤的最
13、小行为职责 由一组工作任务所构成的一个重大的、区别化的行为组。例如，协调和分配工作，并监督工作的质量职位目的 由一组工作任务群构成，明确并描述职位存在的关键目的或原因岗位 分派给某一员工的一系列职责及/或责任；岗位是职位的亚形式，它是由职员和空缺职位所组成的。任职者 承担职位的员工个体职位 一组持续支持企业目标的类似的工作行为群体；总体而言，该类任务、职责及责任被分配至一个或多个性质相同或类似的岗位。职位群 一组工作特征基本相同，但知识与技能水平、复杂性及责任不同的职位群体为九星设计的职位说明书模板翰威特咨询公司 6 职位评估_因素评分法简介 02/2001标题 定义基本信息 包括可明确该职位
14、的总体信息职责目的 全面总结该职位存在的目的职责详述 列举该职位的关键工作义务及职责主要协调关系 确定汇报关系和主要工作协调工通过组织架构图勾画出上级、同级及下级关系管理权限 财务及非财务方面的审批及控制范围任职条件 描述该职位所要求的信息及理念方面的标准；阐明知识、技能，经验，专业资格核心能力 用行為方式描述出來的綜合能力，包括知識、技巧和工作能力等，這些行為應該是可指導、可觀察、可衡量的，而且是對個人和企業及其重要的批准审核 由审核和编写方签署并标明日期撰写职位说明书的指导原则描述职位的当前状态，而非它们今后的状态 有时职位内容并不按预计发生的情况而变化避免使用专有名词 (例如：“ 施乐”
15、 及“人事软件”)；因为这类名词易发生变化；可替换使用 “复印机”及“人力资源信息系统 ”避免简称及缩写 进行职位描述的撰写，确保那些不熟悉本公司，行业或专业术语的人可以理解职位描述基本资料: 职位名称(全称) 直接上级、下级(职位名称，而非在职者姓名) 所在部门 公司级别(由今后职位评估结果决定) 审核方与日期(直接上司或部门副总姓名)职位目的: 用二至三句话说明该职位存在的原因以及简要的介绍所涉及的工作领域要领:完成该职位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易样本根据公司的经营计划和目标，有计划地完成相关材料的采购任务，最大限度降低采购成本，并确保满足生产需求。翰威特咨询公司 7 职位
16、评估_因素评分法简介 02/2001根据采购订单的执行情况，跟踪采购货款的支付，确保货款支出的准确性和及时性。职位主要职责:按照重要性，列举六至八项职位的重要职责与责任 设立该职位所需履行的职责 可能会分派或分配给其它员工 需要体现高绩效；若未能完成该职责，可能对业务产生严重的后果 该职责需要员工投入大量工作时间要领:仅包含概括性的职责与责任，而非具体任务。句子的结构应当包括：动词/宾语/解释性短语动词应当以行动为导向；宾语是动词所施行动的对象；解释性短语为动词和宾语提供进一步意义，阐述如何，哪里，为什么，以及频繁度仅包括职位所需频繁进行的行为日常工作任务与职责主要职责 工作成果1. 分析、评
17、估和选择符合公司要求的供应商和合作伙伴，定期对合作情况进行考评和年审，确保采购供应的总体质量。供应商的总体表现2. 参与采购合同的商务谈判，争取获得最好的价格、信用额度和交货期。将价格变更等重要信息及时传达给上级。同等条件下的市场比较3. 处理海外的采购业务，并整理其帐务工作，确保货款支付的准确性和及时性。战略供应商内部的信用评级4. 配合技术部门完成对于原材料的检验，并处理必要的退货事宜。生产材料的质量和稳定性5. 根据经营计划、现有的库存情况来制定短期的采购计划(一般为两个月)，执行采购计划，确保材料供应的及时性和准确性。材料供应的及时性和准确性管理权限 财务控制额度 所负责或直接影响的财
18、务方面的预算金额。 间接影响，或享有直接建议权(参与决定)的财务金额。 非财务控制权限 如管辖员工数、地理区域、人事调配权任职资格 根据部门业绩目标与职位的关键职责，确定胜任该职位的最基本任职条件 阐明胜任该职位所需的最低水平的翰威特咨询公司 8 职位评估_因素评分法简介 02/2001 经验类型与年限 教育程度与专业 若职位需要特殊技术培训和资格认证，请加以注明 职位的技能(可以观察、可以评估)核心能力 用行为方式描述出来的综合能力，包括知识、技巧和工作能力等，这些行为应该是可指导、可观察、可衡量的，而且是对个人和企业及其重要的核心能力 行为表现团队协作 尊重团队成员，平等对待所有成员 以团
19、队利益为重，信任其它团队成员，积极主动地沟通与交流 积极听取并尊重团队成员的意见，坦率地交流自己的意见 积极参与，精诚合作，共同协商解决问题 共同分享资源知识，信息与经验，帮助团队共同进步以客户为导向 主动积极地与内外部客户沟通，理解自己的内外部客户对象 能够准确地把握并满足客户期望 主动地了解自己的工作如何影响客户 不断改善对客户的服务内、外部联系(不包括上、下级汇报关系) 内部频繁联系的职位名称 外部频繁联系的职位名称监督与管理 直接上级的职位名称 直接下属的职位名称及人数职位说明书必须及时更新 职位会经常变化以适应概述业务需求的变化职位说明书应 每年或至少每两年更新一次需决定 由何人负责
20、协调各经理? 职位说明书于何处归档? 是否将此内容置于网上?九星印刷包装中心职位说明书基本信息职位名称： 人力资源主管 编写人： 人力资源部长所处等级： 审核方：所在城市： 深圳 审核日期：所在部门： 人力资源部 确认方：翰威特咨询公司 9 职位评估_因素评分法简介 02/2001直接上司： 人力资源部长 确认日期：主要目的根据人力资源部的整体规划，实施人力资源管理制度，分析、总结各项制度、体系的执行效果，提交分析、总结报告，协助人力资源部长完善人力资源管理体系。日常工作任务与职责重要性 具体职责 工作成果 (关键考核领域)6. 跟踪人力资源各项制度和体系在公司各部门的执行情况。 制度和体系实
21、施的有效性7.实施人力资源绩效管理制度，评价绩效管理制度对于达到既定目标的有效程度，对制度的修订提出建设性意见。 结果分析的准确性、及时性8. 协助建立人力资源薪酬制度，初步审核薪酬报表，分析人力资源成本。 薪酬成本的合理性9. 参与公司人力资源招聘，协助中高层及其它重要职位招聘工作，负责普通职位的招聘，提高招聘成功率。 招聘的成功率10. 制定人力资源培训制度，组织、实施各项培训计划，并对培训效果进行分析、评估，提出具体改进措施。 培训的效果11. 对公司人员编制进行分析、总结，对员工的考核、晋升、配备提出具体、合理的意见。 人力资源配置的合理性12. 对员工关系的资料信息进行趋势性分析，并
22、提出有效的解决方案。 方案提出的及时性13. 根据公司奖惩制度，审核各部门提出的奖惩建议及执行情况。 奖惩建议审核的及时性对外及对内联系联系人(部门/单位) 联系内容对外 劳动、人事管理部门、户籍管理部门。各类人力资源咨询、培训公司。人才交流（猎头）公司处理劳动、人事、户籍关系。选择、评估人力资源服务公司人才招聘对内 公司各部门内部员工协调人力资源规划执行。审查员工关系职位名称: 人力资源主管职位汇报关系职位名称 在职者人数直接上级 人力资源部长1 人直接下属 人力资源部专员、人力资源部文员2 人管理权限财务控制额度 非财务控制权限翰威特咨询公司 10 职位评估_因素评分法简介 02/2001
23、(如预算额、审批权限、项目合同额、固定资产额、销售额入等)(如管辖员工数、地理区域、人事调配权等)关键胜任能力任职资格 (为胜任该职位，个人必须能够良好地完成各项工作任务。以下是该 职位所需具备的一些典型的知识、技能及/或能力。)行业经验相关行业：非相关行业：专业经验相关领域：非相关领域：学历专业资格/职称其它基本技能外语计算器其它郑重声明本职位说明书是九星员工劳动合同的必要组成部分。但是，同职位相关的职责、技能、责任、要求、工作内容或条件并不仅限于以上所列的各项。本说明书旨在准确反映在职人员现有的工作内容，如果将来条件发生变化，管理层将保留变更工作内容或要求在职人员履行其它职责的权利。九星印
24、刷包装职位说明书问卷在职人： 采访人: 职位名称: 所属部门: 所在城市: 填写日期(年/月/日): 翰威特咨询公司 11 职位评估_因素评分法简介 02/2001一、主要目的及职能请用二至三句话概述设立此职位的主旨及其主要职责。二、日常工作任务及职责请根据重要性，依次列出此职位于日常工作中会经常履行并被委派的工作任务及职责。(请注意：最 “重要 ”的任务绝不等同于最 “耗时 ”的任务。 ) 如果可能的话，请分别指出每一职责所占工作总时间的比例。日常工作任务及职责 工作结果 所占时间百分比(%)1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.翰威特咨询公司 12 职位评估_因素评分法简介 02/20
25、01三、组织内部之汇报关系请使用相符的公司职位名称来填写以下组织架构图。包括: (a) 此职位的直接上层领导; (b) 此职位本身; (c) 与此职位同级的职位; 及(d) 此职位的下属。并指出每一职位的具体人数。 下属员工数直接领导: 管理层 _ 非管理层 _通过下属间接领导: 管理层 _ 非管理层 _通过其它员工(虚线)领导: 管理层 _ 非管理层 _A.D. D. D. D.A. 上层主管级/经理级职位的名称B. 此职位本身的职位名称C.C.B.D. 下属职位的名称，并在方框内填入各职位的具体人数。C. 同级职位的名称C.其它上级，如存在多重汇报:翰威特咨询公司 13 职位评估_因素评分
26、法简介 02/2001四、对外及对内联系对外： 请指出其经常与贵公司外部联系的个人或单位。请注明各联系方 (例如：供应商、财政机构、政府机关，等)及其联系目的。联系方 联系目的 (如可能，请说明联系频率)对内： 请列举至多 5 个此职位于公司内部经常进行联系的职位。包括联系最频繁的及/或联系目的最重要的职位。请注明职位名称及联系目的。 不包括直接及间接的属下。职位名称 联系目的 (如可能，请说明联系频率)翰威特咨询公司 14 职位评估_因素评分法简介 02/2001五、工作经验假设可以提供足够的培训，请说明胜任此职位必需的总体在职经验年限、行业经验水平及专业经验水平。A。经验年限无需经验 1
27、至 3 年 7 至 10 年 15 年以上1 年以下 4 至 6 年 11 至 15 年B。行业经验相关行业(请说明)：非相关行业(请说明)：C。专业经验相关领域(请说明)：非相关领域(请说明)：D。其它相关经验 (如：海外经验 )，请说明所需年限以及行业与专业背景。六、学历假设此职位人员具备平均水平的工作经历，请在以下选项的方格中打勾，选出胜任此职位的人员的学历要求。高中 本科 其它专业培训 (请指明):大专 硕士博士 其它专业资格 (如注册会计师，请指明):七、基本技能外语水平：计算器水平：其它：八、工作所需的解决问题能力 请列举通常需要进行调查、分析并解决的与工作相关的问题及情况( 以两
28、项为限); 请说明处理该些问题及情况的步骤；又及 请具明通常需从现有的领导、同事、书面政策或既定程序等方面得到的帮助或支持。翰威特咨询公司 15 职位评估_因素评分法简介 02/2001问题:所需采取的行动:可得到的帮助:问题:所需采取的行动:可得到的帮助:九、工作所需的决策能力请说明此职位于制定及影响决策的过程中所发挥的作用。请举例具明可自主的决定以及为他人所提出的建议。请说明在决策过程中，各事件发生的次序以及此职位的参与情况。十、定量参数请具明此职位就利润指标、费用预算(如适用)、权限范围、下属员工数目及其所控制或影响的相关数据。财务1.2.翰威特咨询公司 16 职位评估_因素评分法简介
29、02/2001权限1.2.十一、工作规划时限本题旨在衡量此职位所需进行的未来规划。请指明此职位通常所需规划的时间范围。此处为 单选 。一周以下 : 计划未来若干工作日即将开展的活动。一个月 : 计划未来一个月内即将发生或每月固定发生的事件。一个季度 : 计划未来一至四个月内即将发生的事件一年 : 计划一年内即将发生并且通常对于公司年度经营成果具有影响的事件。一至三年 : 计划一至三年内即将发生并且通常对于公司经营业绩具有影响的事件。三年以上 : 这一未来策略性规划的影响远及未来三年以后十二、工作负责及服务范围请指明此职位的职能及职责所及的范围。本部门公司本部/地区总部/营业部地区总部及所辖营业
30、部全公司批准审核审核方 确认方直接上司：部门负责人： 人力资源部：日期： 日期：翰威特咨询公司 17 职位评估_因素评分法简介 02/20017. 我理解薪酬是由于我所在的职位而定。然而，我相信我的能力完全可以承担更大职责的职位。薪酬体系是否考虑我的潜在能力在哪里？这里我们想强调薪酬体系仅是人力资源管理领域中的一个系统。关于人岗匹配是人员配置系统的问题，而并非可以通过薪酬体系的越俎代庖来解决的。关于员工的能力是否适应当前职位，我们需要观察该员工在当前职位上的业绩是否持续表现出色。另外，公司还将分析该员工所擅长的知识和技能领域，以及为了满足公司经营目标当前所需设置的职位要求等要素，才能为该员工设
31、计有效的职业发展通道。在确定薪酬时，主要考虑的是您所在职位所需要的能力，而非您所潜在可以发挥的，但从未发挥过的能力。如果您的能力在经过了客观的业绩考评和上级经理评估后，的确已大大超越当前职位所要求的能力，那时公司将会考虑通过晋升或职位调动等方式以达到“合适的人在合适的岗位上”的目的。位于新岗位的你将获得与新岗位所对应的薪酬。总之，薪酬以岗而定。翰威特咨询公司 18 职位评估_因素评分法简介 02/2001咨询过程与理念一、关于项目的整体运作流程和方法工作阶段 具体工作内容与方法 阶段性成果职位说明书 记录每个职位工作的主要内容和要求 确证对每个职位的理解，从而为职位评估的准确打好基础 各职位的
32、职位说明书职位评估 与部门负责人进行一对一的访谈，在充分了解每个职位的工作内容和要求的前提下，根据 5 要素评分法(翰威特公司专业工具)进行职位评估 与九星高层一起对评估进行再次确认，并平衡九星内各个职位的相对关系 经九星高层确认的每个职位的评分 前两个步骤结合，形成的最终结果是九星的职位级别分布：职位序列图薪酬方案 对九星内部职位按翰威特基准职位进行市场匹配 根据九星薪酬策略所确定的外部比对市场，确定每个职位对应的市场数据 根据九星的薪酬策略建立九星的薪酬结构，包括固定工资和浮动奖金计划 根据每位员工担任职位所处的级别，综合考虑员工过去的行政级别以及业绩表现，进行个人薪酬定位，确定每个员工的
33、目标全年现金总收入数额 九星的薪酬结构 九星的浮动奖金方案 每位员工的目标全年现金总收入、月固定工资和目标浮动奖金二、关于职位评估职位评估经过了非常严密的过程，首先是翰威特项目组与每位部门负责人就部门内每一职位进行探讨，然后是顾问与九星管理人员每一职位进行评估和确认，最后再经过顾问与九星高级领导层对于九星全面职位评估结果的反复审查和确认。由于该流程充分借助了管理层对于职责的全面理解以及顾问对于评估方式的精通，该评估流程能够最大程度的确保评估结果的公正性与合理性。此次职位评估采用的是翰威特公司的专业工具，即五要素评分法，这个工具使管理层能够根据具体、统一的评估标准来对各个职位进行评估。整个职位评
34、估的过程主要考虑的是职位设计的要求，而尽可能地排除了对于人的因素的考虑。翰威特咨询公司 19 职位评估_因素评分法简介 02/2001职位评估与薪酬管理系统的建立项目策划职位评估职位分析与信息收集职位等级结构市场比对薪酬理念的确定薪酬管理制度的设计工作步骤五要素评分法主要针对以下这些要素进行评估，相应的权重已列示如下：要素名称 权重知识与技能 22%影响力与责任 18%解决问题与制定决策 25%行为自由度 12%沟通与协调 23%每个职位，根据以上五个要素的评估标准，被赋予一个分值，不同的分值被分派在不同的级别内。目前，九星所采用的是 12 个级别的薪酬体系。值得一提的是，在这里所值的是“薪酬
35、级别”，级别的主要依据是职位评估的结果。这和九星一直采用的“行政级别”是不同的概念。“行政级别”主要考虑的是包括员工工作表现、资历、学历在内的多种因素。在这里，我们需要转换一种理念，即在九星的薪酬结构内，职位及其相应的职责确定了职位处于哪个薪酬级别内，而员工持续的工作表现/能力以及经验的积累等将决定这位员工的薪资水平将位于所处级别内的哪一具体位置。翰威特咨询公司 20 职位评估_因素评分法简介 02/2001职位评估概述本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评
36、估方法力求 简单明了 与职位相关 易于沟通而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。六大要素本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： 因素应反映公司的价值取向 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 因素应与职位相关 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” 因素应为职位区分提供一种方法 因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括：1. 知识与技能2. 影响/责任3. 解决问题/制定决策4. 行动自由5.
37、 沟通技能6. 工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。职位评估方法将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。翰威特咨询公司 21 职位评估_因素评分法简介 02/2001依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。而职位评估方案的设计应在 全公司 的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层
38、次。总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。翰威特咨询公司 22 职位评估_因素评分法简介 02/2001要素定义要素一：知识与技能该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。由于那些合格员工们的背景之间往往存在着显著差异，因而我们并未通过具体的正规教育年限来对知识与技能运用加以说明。经验、固有技能或通过培训而获得的技能以及正规知识均被视为促成个人工作能力的潜在因素。知识与技能“类型”之间并未加以区别。例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技术或正规知识。该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度
39、或类型。注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。 “知识 ”指理解并运用大量事实或规则的能力； “技能 ”指实施所学习的 /实际工作任务的熟练程度。要素二：影响/责任该要素通过下述两个维度来进行职位评估： 具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响； 具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。切记，在运用上述维度时，某个职位可以通
40、过多种方式来影响组织目标。这时，应采用与该职位最直接相关的较高水准评估值。注：该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。翰威特咨询公司 23 职位评估_因素评分法简介 02/2001要素定义要素三：解决问题/制定决策该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。同时，对该职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。该要素的较低评级所解决的是常规问题，而且已有既定的行动方案或有限的备选方案；中层评级通常需解决更加复杂的问题并运用一种通用的解决问题方案；高层水准需进行新颖的分析，运用概念性思考并发挥
41、创造力。在运用该要素进行职位评估时，应思考从任务到工作部署乃至职责这一上升过程。与此上升过程息息相关的方面包括决策过程中认清并解决问题所存在的回旋余地，以及各考虑因素的深度与广度。在此，我们采用下述定义： 任务：预期结果非常具体，且为实现这些结果需进行一系列明确的行动步骤； 工作部署：目标与结果较为具体，为实现这些结果的行动步骤仅作了笼统规定。工作部署要求在职者思考更加宽泛的组织问题； 职责：定义非常宽泛，要求明确众多工作部署中的目标及相关问题，并始终关注某个具体的运作领域。在“职责层次”职位中，我们期望在职者在设立目标和确定问题时思考各项工作部署之间的关联性。此外，还应思考以下问题： 该职位
42、所反复经历的问题类型的复杂程度； 是否存在多种解决问题的备选方案； 制定决策受公司政策与规程的限制程度；及 用于协助解决问题的现有人力、物力资源。注：应根据该职位所反复经历并期望由该职位来解决的 “典型 ”问题来对该要素加以评估。要素四：行动自由该要素旨在评估相关工作“层次”、行动自由度以及实施或接受监管的性质。应注意该职位中所需进行规划、组织、人员配置与指导的力度，以及下属的类型/级别及其工作性质。在该项要素的较低评级中，职位负责有限的行动，因而着重评估被监管的性质。中等评级代表较高层次的职责及/ 或在不断维护高效业绩方面所起到的明晰而持续的监管职责。较高评级体现了在实现一级部门/ 经营单位
43、/ 或组织总体目标与具体目标过程中的广泛职责与权限。注：该要素与组织汇报层次紧密相关。但应注意明确实际工作职责。尤其是应通过 “定性 ”而非 “定量 ”标准来对监管职责加以评估，即定期监管的员工人数不应作为关键的决定因素。翰威特咨询公司 24 职位评估_因素评分法简介 02/2001要素定义要素五：沟通技能该要素旨在定性评估该职位所需具备的人际关系处理技能。同时评估该职位与组织内、外的其他人员进行交往时所需的协调与社交技巧的程度。此外，该要素可用于评估履行工作职责与义务所需的沟通水准。注：该项要素用于多种常规类型的沟通，其中包括公司内部、经营单位内部及组织外部所预期的各种沟通。但务必注意，上司
44、与下属之间的沟通除外。而且，尽管某些职位针对公司内部，而另一些职位针对公司外部，但应运用同样水准的沟通技能。要素六：工作环境该要素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。该要素评估由外部所施加的最后期限对此职位所开展的活动的控制力度，即，任职人员所无法影响或控制的工作干扰、工作重点转移及无法确切预计的工作量。该要素还考虑到繁重的差旅任务或不定期的工时安排所造成的不同压力类型。此外，该要素考虑到处理疑难或棘手社交场面的必要性，诸如在常规工作活动中遇到怀有“敌意”或不满情绪的客户。翰威特咨询公司 25 职位评估_因素评分法简介 02/2001要素评级六大要素各自的内部等级定位及其相应评分如下
45、列表格所示：水准 要素一：知识与技能 分数A 基本技能：遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。能够阅读各种参考材料、提取信息并进行基本运算。可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、记录及张贴信息。20+ 24B 宽泛的行政或技术技能：能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、整理及/或分析数据。这一过程要求某个特定领域内广泛而细致的知识。可能需要操作更加复杂的设备，包括使用通用的电脑软件，以便遵照既定标准提供产品与服务。29+ 36C 精深知识或专长领域：在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识，包括对于相关政策与规程的了解。可遵照这些指导原则制定行动计划。
46、可能需要使用精密设备并接受全面的调试与操作培训。能分析并诠释复杂信息，并可修改现有惯例、规程或方法。43+ 52D 专门知识理论与实践相结合：具备相当程度的专业知识，有特定的学历背景要求。可通过技术数据编写报告并进行诠释。熟知所在领域的理论及标准运作方案。可协助制定新方法与新规程，其中包括运用与多个专业领域相关的知识来解决实际问题。63+ 77E 精通专业领域：要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有操作方式。能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，其中包括全面理解与该知识运用相关的一个以上主要专业领域中的实际问题93+ 112F 先进领域的广博知识：广泛而深入理
47、解若干相关专业领域或学科的理论与方案。能领悟并整合多个学科中的关键信息，并在多个主要专业领域内进行运用136+ 165G 多元化的专业知识：全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信息；要求具备有关公司各主要部门的广泛的理论与实践知识200翰威特咨询公司 26 职位评估_因素评分法简介 02/2001要素评级水准 要素二：影响/责任 得分A 影响极其有限：仅对本职位的直接工作领域施加显著影响。其影响实质上是间接、辅助性的。不存在任职者职权范围以外的任何责任。20+ 24B 对工作单元产生可察觉的影响：通常指对本工作单元(内设部门 ) 施加影响。可对单元内或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影
48、响。其影响实质上是间接、辅助性的。存在有限的连带责任。29+ 36C 对所在工作单元的绩效施加重大影响：日常工作可以影响到其它工作领域的活动。所担负的连带责任主要为间接责任，但可通过那些仅影响本工作单元的活动进行分担。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。43+ 52D 对多个部门形成至关重要的影响：可以对部门(一级部门) 施加总体影响。作为企业内部的咨询顾问，定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资源(财政或人员) 调配权，但可进行分析并提供建议。63+ 77E 对经营单位的运作施加重大影响，但不具备决策控制权：可在既定权限内审批费用，或在权限范围内调配资源以提供服务。所提出的各
49、种意见与建议总被采纳。93+ 112F 影响重大且范围广：积极参与制定可对多个部门或经营单位产生一定影响的短期、长期决策。全权负责调配具体行动计划中的大量资源。136+ 165G 对某个重大跨经营单位职能部门承担主要责任：直接控制重要资源。可对实现公司目标产生关键影响200水准 要素三：解决问题/制定决策 得分A 工作任务完全限定：工作内容固定，通常已有详细规程与技术支持，需遵照一份既定的行动计划。且已存在明确的备选方案。20+ 24B 工作任务实质为例行程序：通过评估众多既定的备选方案来解决相关的问题。且可通过规程及/或同事与主管得到必要的支持。29+ 36C 任务类型多种多样：通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问题。选择各种行动方案时需加以判断。可修改标准规则，以期适应新的或业已发生变化的形势。通常可根据过去的先例来制定解决方案。43+ 52D 仅有有限先例可供参照：需通过分析事实和一般
