1、非对称竞争优势 制度创新助力传统企业转型 宗毅 芬尼科技 我是做传统行业出身的, 2002 年开始创业建立芬尼克兹, 一家做空气源热泵的传统企业。这个行业与大家的生活息息相关, 但我们往往不太会感受到它的存在。通俗一点说, 就是所有酒店的热水系统以及北方的“煤改电”等都是芬尼克兹可以做的。2009 年芬尼克兹做到了游泳池恒温, 成为“热动”恒温这个细分行业的佼佼者。2009 年之前我们并没有自己的品牌, 类似这个行业的富士康, 帮品牌企业做贴牌生产。这某种程度上跟印刷行业的很多企业一样, 做得很大, 但是消费者并不知道你是谁。2009 年, 问题出现了。当时中国已经不太适合做这种加工型的制造企
2、业, 因为利润越来越低, 成本越来越高, 可能这也是整个制造行业的通病。为了寻求解决方案, 那一年我去了中欧。之后芬尼克兹做出了重大的转型, 去做互联网营销, 就是直接在互联网上卖产品。那一年我们有了 C 端的业务, 因为在传统渠道上我肯定做不过像美的、格力这样的大企业。也是在那一年, 公司制度有一个巨大的迭代, 就是选举。2012 年中欧 EMBA 毕业以后, 我进入了中欧的创业营, 就是今天的混沌大学, 实际上我也变成了混沌大学的创办人之一。我认为这个组织深深地改变了我, 让我这个来自传统行业的人接触到了很多新的教育和新的思维, 也对我今后的人生产生了重要的影响。2014 年我开始做公益,
3、 有些朋友可能听说过, 有一个家伙买了一台特斯拉, 从北京一直开到广州, 顺便修了一条充电之路, 那个人就是我。后来我把它变成了“互联网大篷车”, 到处讲转型发展之道。2015 年我进入湖畔大学, 我是湖畔大学里少有的传统制造业出身的人, 这个地方同样让我觉得受益匪浅。2015 年, 我撰写的裂变式创业出版。2016 年芬尼克兹上了新三板, 这一年我和西班牙人拉斐尔共同发起“80 天纯电动汽车环球之旅”, 从西班牙巴塞罗那启程, 80 天、9 个国家、11 支车队、24 名车手, 冲刺电动车首次群体 80 天内环游世界的纪录。今天我的演讲内容是“非对称竞争优势”。为什么叫“非对称竞争优势”?我
4、认为任何一个企业, 如果能够创造出“人无我有”的优势, 就叫做非对称竞争优势, 这样才能获得高额利润。如果企业总是沉迷于同质化竞争, 那么一定会陷入价格战的红海, 利润低又很辛苦。接下来我将结合芬尼克兹的创新实践为大家分享如何打造企业的非对称竞争优势, 即通过制度创新助力传统企业转型。人民币选举的内部创业故事一个企业, 要想胜过竞争对手, 根本上应该是制度决胜。一般情况下, 越灵活的制度会越厉害。美国为什么强大?就是因为真正是有些先贤设计出了科学的制度。企业也是一样。创业成功后, 高管流失、无法持续创新成为企业运营最难解决的问题。2004 年, 我们公司一名高管突然离职, 自立门户出去当老板。
5、后来我一直思考这个问题:公司里总会出现牛人, 他想当老大, 给多少钱都不可能留得住, 怎么办?2005 年, 我们发现芬尼克兹有个很关键的元器件需要进口, 而这个配件我们自己也能做。当时我和公司 6 位高管聚在一起, 跟他们说, 我们再凑 50 万元来做这件事情, 你们是大股东。结果我动员了一个月, 才有四个人勉强加入, 剩下两个人死活都不加入。后来我们就四个, 加上公司两个老股东, 凑了 60 万元做这个企业, 实际上就是给芬尼克兹做配套。钱到位后, 一年半可以投产的项目, 投了钱的 4 个人拼命做事, 7 个月就把配件做出来了。第一年就赚了 100 多万元。我拿出 60 万元来分红, 那只
6、是第一年而已, 两名没参与的高管后悔至今。第一个内部创业样板成功后, 我们注册第二个公司的时候, 员工们一晚上就凑够 200 多万元, 远远超过了预期。因为员工相信公司做得越大, 自己赚得越多。之后我们就开始飞速发展, 原因就在于制度变了, 继而公司的动力也随之改变。我们第二次飞跃是什么时候呢?就是 2009 年遭遇金融危机的时候。当时我们急于转型, 开拓品牌之路, 想成立互联网营销公司销售产品。这时我便遇到选人的问题。这个项目比较大, 需要真正有创业精神和领导才能的人来做, 我觉得不能再像之前那样指定高管的方式, 后来我想出了选举的办法, 在内部发起了名为“如果我是总经理”的创业大赛。员工自
7、由组队, 带着自己的商业计划上台做 DEMO 演讲。内部创业选带头人要投票, 但选票不是写在纸上的, 而是直接拿现金投票。芬尼的选举机制是:我先投资 25%, 创业者自己投资 10%, 剩余的是员工的选举股份。我们只看钱, 钱是最管用的。为什么?在钱面前大家是很认真的, 我们把参赛队伍公布出来之后, “选民”就会去研究该把钱投给谁, 根本不用你去评估。所以, 选出来的人, 道德水平不差, 经营能力不错。所以, 用人民币选出来的人是德才兼备的。最后, 谁拿到的投资最多, 谁就是获胜者, 成为公司的总经理。这时我发现, 人民币确实是个好东西。“首先是员工提拔问题, 能者上, 员工用人民币选出来的,
8、 肯定都是认为可以帮自己赚钱又靠谱的领导。其次是管理问题, 拿了人民币去投票, 自然会全力以赴支持领导的工作, 员工成了股东, 只会拼命为自己赚钱。再者, 这个选出来的领导, 除了能力、威望被大家肯定外, 一定是个很好的经理人。”裂变式创业方法论裂变创业方法论可以概括为三点, 一是用制度吸引人, 员工高度认同。其中, 制度设计的重中之重是利润分配, 需要提前设计。在利润分配方面, 我们一定要保证出钱的要有收益, 同时干活的要更有收益。二是用竞选选出最优秀的年轻人。三是用企业平台 (品牌、核心技术、人力资源、资金等) 帮助他成功、共享成功。“裂变式创业”与芬尼克兹通过比赛竞选总经理是一个道理。通
9、过这种形式, 我们不仅选出了人才, 也激发了人才的竞争意识, 为其创造了一个公平的环境, 而且创建公司后, 员工变成企业的主人。我们的总经理竞选几乎变成了现场秀。每次全国各地会有上百家企业到公司观摩。如此一来, 传播率被大大增强了。企业总有高潮低潮。很多企业追求基业长青, 但其实企业与人类一样, 谁又敢站出来说你能活到一百岁?不过, 我们中华民族历经劫难, 生生不息, 人口越来越多, 什么原因?生孩子。很多人对裂变式创业没有正确理解, 其实一个企业的昌盛跟生孩子是完全一样的。第一, 妈妈要健康, 即母公司首先要足够强, 所以这个制度适用于什么呢?你的传统企业想转型, 或者你想要做新的利润增长点
10、, 或者你想要做新的市场或者新的技术, 是因为这个东西不适合刚创业的企业, 所以母公司一定得强, 妈妈不健康你凭什么成长起来呢?第二, 妈妈要年轻, 教养孩子需要时间。第三, 要多生孩子, 因为你不能指望每个孩子都是好孩子, 这个特别重要。第四, 有规律、控制节奏地生孩子。如果你一年复制五个公司出来, 你的管理层可能会跟不上。大家记住, 今天只要你的项目足够好, 做生意、做市场是不缺钱的, 但是人的培养速度不一定跟得上的。我还想介绍另外一个特殊的案例。我们公司的裂变公司一般都是跟我们行业相关的, 但是这个公司就完全不同, 是幼教。这个公司哪来的呢?两年前我去参观广州市一家企业, 发现他们的员工
11、早上带着孩子来上班, 孩子直接放在楼上幼儿园。幼儿园很棒, 硬件一流, 混班教学, 员工下班直接把孩子带走。我觉得特别感动。我想我们公司离市区也比较远, 周围并没有特别好的幼儿园, 所以我当时就觉得我们一定要学这个事情, 而且要比他办得更好。我们也是通过裂变创业制度选出来的园长。我们首先想到的是利益相关方。当时我们把全公司的家长叫来, 跟他们说, 假设你的孩子要来幼儿园上学, 你觉得应该谁当院长?这样所有家长对选园长都非常认真。这个例子告诉大家, 选举的时候怎么选呢?如果是盈利部门, 盈利项目就叫股东选举, 如果是非盈利项目, 就找到利益相关人, 这样才能事半功倍。建立幼儿园是裂变创业的又一次
12、扩张, 完全对外开放, 目的是在行业内建立员工福利新标杆, 我们用全新的甚至是外行的思路去触碰一个新的行业, 于是我们有了芬尼克兹酷猴幼儿园。一个非传统的幼儿园, 就是大家在别的地方没见过, 让孩子们更具有商业头脑。要培养出什么样的孩子?第一个是有担当的勇气和使命感, 这个时代最大的问题是, 大部分年轻人不知道为什么而活着;第二个是冒险精神;第三个是拥有财富的能力, 中国教育缺失最大的问题是没有教会孩子怎么挣钱;第四, 好的身体和防卫能力, 确实是这样, 这所幼儿园有一个打架班, 这是要解决社会的一个痛点, 去培养一些见义勇为的人, 有棒的身体, 才能帮助弱势群体;第五, 生存能力和孝道。不仅
13、如此, 我们还引入共享经济理念, 在公司, 我们的会议中心就是孩子们的电影院, 我们的菜地就是孩子们的农场, 我们的样板泳池就是孩子们全年的恒温泳池。建立幼儿园帮助我解决了什么问题呢?第一, 解决了员工满意度、招聘、留人问题。第二, 父母可以陪孩子, 对员工、对子女都是好事, 这样的故事形成美誉度传播, 可以说我们是在用广告费办福利教育。第三, 共享经济最大节省了社会资源。第四, 这个新的良心产业还成为了芬尼克兹新的增长点。通过这个例子我想说, 传统行业在某些方面弱势不用担心, 你只需要在其他方面建立自己的优势就好。芬尼克兹作为一个传统出身的企业, 我们有哪些东西是对手没有的?首先制度的优势,
14、 第二个公益的输出, 然后还有比如说 80 天电动汽车环球旅行, 还有混沌大学等等。所以, 一个传统企业出身的人其实也可以做很多事情, 只要你的制度是对的。因为你创造了一个非对称的竞争优势, 这个优势让对手根本没有办法与你抗衡, 就这么简单的一件事情。其实我也算是印刷行业的新兵。2013 年我涉足工业节能, 2014 年真正出了产品, 帮凹版印刷行业做烘干设备。这个设备取代了印厂原有的电烘干环节, 节能率可高达 70%90%, 利润率也提高 3%左右, 这就是颠覆。我为什么会有这么大变化呢?我觉得主要是学习。我特别介绍樊登读书会给大家。这是我觉得最好的应用, 没有之一, 它让我明白应该从社会意义去决策一件事情该不该做, 而不仅仅从商业利益去考量;和书友们在一起很舒服, 他们很善良积极, 价值观趋同。同时我们还欢迎大家到混沌大学来学习, 感受这所没有围墙的互联网创新大学的新思维。在我看来, 现在这个世界太广阔了, 我们不能只是局限于自己本身所处的行业想问题、做事情, 走出思维的界限, 我们还有太多的事情可以做。
