1、,項目品質管理,戴明品质管理,PDCA循环的步骤和方法,戴明品质管理,品质管理：戴明环-PDCA的八个步骤,改善与维持,P,C,A,D,SDCA：标准化 S：Standardize 标准化 D： Do 执行 C：Check 检查 A：Action 纠正或修正,PDCA：合理化 P：Planning 改善计划 D：Do 实施 C：Check 防漏 A：Action 再改善,戴明品质管理,QC七大手法：戴明的七种图形因果图 流程图帕雷多图 趋势图分布图 直方图管制图,戴明品质管理QC七大手法：,因果图：鱼骨图（石川图）之心智图法,问题,戴明品质管理QC七大手法：,因果图：鱼骨图（石川图）之心智图法
2、,戴明品质管理QC七大手法：,因果图：因果图开展（战略拟定）,戴明品质管理QC七大手法：,流程图：决定流程进展方向,戴明品质管理QC七大手法：,帕雷多图：导致迟到的几种情况,问题的解决（帕雷特图）,项目的计划阶段,戴明品质管理QC七大手法：,趋势图,戴明品质管理QC七大手法：,分布图,戴明品质管理QC七大手法：,管制图,可容许上限,可容许下限,戴明品质管理QC七大手法：,直方图,戴明品质管理QC七大手法：,直方图:分布状况,項目資源管理,项目资源种类,人 时 地 物 钱 客户 信息 技术,必要资源需要资源关键性资源,项目资源需要性分析,若缺乏此资源将严重影响项目执 行成效 相对稀少的资源 具策
3、略意义的资源 具指标意义的资源,关键性资源定义,高级技术专家 具决定权主管 营运资金 关键机具,组织常见关键性资源,项目资源预计表,项目资源预计表,兼具效益性与成本性 使资源能够加值 先思考资源来源，再思考资源数量 运作经验需进入知识管理体系 资源运用结束需立即归位 以组织总体运用成效为原则,项目资源运用原则,項目成本管理,竞争越来越剧烈 核心优势差距越来越小 调整速度越来越一致 运营规模越来越一致 客户要求越来越高 超额利润越来越不存在,企业营运现实,计划性要强 执行力要高 成本管控要严谨 运作效益要高 速度要快,生存必须之能力调适,预算的重要性,能预见活动规模与效益 能预见困难并事先调整
4、能强化对于企画的掌握 便于相关单位沟通协调 有利于预先作资源调度 能调整工作的优先级,失败的预算编列概念,尽可能多编一些 船到桥头自然直 控制越紧越好 仿造以前的编列数字 凭想象瞎编 每隔一段时间调整一次,不诚实 不仔细 不专业 不现实 不规范,成本估算可能弊端,項目風險管理,人生不如意事，十之八九 天有不测风云，人有旦夕祸福 计划赶不上变化 作最坏的打算 作最好的准备 多一分准备，少一分损失,项目风险定义,非计划中事件影响 经验值推估之可能变化 对项目结果有重大影响 风险管理与项目成效息息相关,项目风险定义,项目可行性研究 项目实战仿真报告 SWOT分析 建立项目风险预应系统,项目执行风险评
5、估,确实遵守项目执行计划进度表 项目执行进度检讨会议 建立项目异常容忍最大极限 灵活应用职能组织响应项目风险,项目风险预应系统,月球探险历险记-角色分析,团队进行中每位成员的角色观察者: 监督者: 追随者: 专 家: 影响者: 领导者:,項目團隊溝通技巧,沟通的重要性,心理学家Erick Fromm 每个人都有与他人沟通的需要 人类利用沟通克服孤单隔离之苦 人有与他人分享思想与感情的需要 人需要被了解也需要了解别人,1.单向沟通 2.双向沟通 3.多向沟通.,沟通的方式,1.文字内容 7% 2.肢体语言 55% 3.声音语调 38%,口语表达要素,口语表达练习,在一个的夜晚小燕与他的的走在回家
6、的路上,1.肢体大小 2.身体动作 3.表情应用 4.声调变化,口语表达注意要项,5.适当停顿 6.用词效果 7.善用证据 8.口齿清晰,倾听反应测验,孤芳自赏的专家 项目经理与职能经理的争执 项目团队与配合团队之争执 资源、进度配置方法之不同,项目团队常见的沟通困难,思考与讨论,项目经理需要哪些沟通技能？ 倾听、谈判、说服、洞察力、交流、敏感度、表达能力、应变能力、幽默感、感染力、赞美、亲和力、诱导与引导、声音语调、肢体语言、表情丰富、环境选择,項目衝突管理,项目经理与运营职能经理角色的比较,项目各方当事人之间的联系,投资方 （股东）,贷款方 （银行）,设计师,业 主,咨询 顾问,承包商,监
7、理 工程师,供货商,投资协议,贷款协议,设计合同,咨询合同,承包 合同,供货 合同,冲突之定义,开始于一方察觉到另一方已经或将要阻挠他所关心的事情之过程 信念、感觉、行为、目标之冲突 规章、法律、合同之制约与保护,项目冲突管理,项目执行过程常见的冲突 职能单位与项目单位之冲突 与外包商之冲突 优先级抉择之冲突 技术意见之冲突 做事理念之冲突,冲突管理基本原则,人心不同，冲突难免 适度的冲突，可以激活创意 尽可能对事不对人 别在愤怒状况作决定 别把话讲死 以理性面对双方的情绪,冲突管理基本原则,着重集体利益而非个人立场 寻求双赢方案 坚持客观标准,項目經理人管理技巧,领导技能,如何授权,权力与责
8、任都要给 清楚告知期待与规范 约定回报方式与完成期限 给予必要之资源与支持 刺激思考而非直接给答案 不干涉部属工作方式 给予督导与鼓励,如何养猴子,与部属共同确认需喂养的猴子 协议检讨猴子生存状况的方式与时间 分析、决定需射杀的猴子 必要时调整猴子的排序 让部属说明猴子喂养心得,新时代领导者的角色,Leader,良师,教练,益友,韩愈-师者：传道、授业、解惑者也,益者三友：友直、友谅、友多闻,识人之明、用人之长、激发团队,出自陈怡安博士,项目经理基本技能,职责相关专业知识 管理专业 知人、识人、用人之能 工作教导能力 工作改善能力 团队激发能力 自我纪律,领导与管理的十二项迷思,参与 VS 参
9、加 授权 VS 控制 创新 VS 习惯 经验 VS 专业 团队 VS 团体 伙伴 VS 官僚 EQ VS IQ 对方 VS 自己,激励 VS 严厉 个性 VS 制式 双向 VS 单向 沟通 VS 指示,现代主管都犯了管理过度、领导不足的毛病 John Kotter,员工行为判断基准 个人效能意愿X能力,请想想以下问题,你认为你的部属工作愉快吗？ 在你的部门内，能否经常看见员工的笑容？ 你觉得他们背后会如何形容你？ 你认为他们的工作成效如何？ 你以拥有这些部属为荣吗？你的部属呢？ 他们的主动性与积极性如何？ 你认为你们是一个团队吗？ 你能清楚说出每一位部属的家庭、个性与嗜好吗？,影响工作意愿的因
10、素,个人因素 组织因素 家庭因素 社会因素,思考与讨论,何种情况下，项目团队成员意愿会变动？ 薪资变迁、周围氛围、项目经理更换、项目团队成员更换、目标变化、难度变化、资源未到位、项目遇到困难、项目团队意见纷歧、失去支持与保障、资金短缺、企业领导或远景变动、看不到项目希望、项目取消,項目經理人管理技巧,决策技能,成败的起点 行动的依据 效能的保证,决策的重要性,决策的风格,1.运用思考 2.动作快、事必躬亲 3.攻击力强、控制欲强 4.不用讨论、直接指派,公牛型风格,1.靠直觉 2.看机会、不看问题 3.行动力强、虎头蛇尾 4.喜欢讨论、激发热情,老鹰型风格,1.喜欢思考 2.分析性强 3.冷静
11、不冲动 4.踩煞车,猎犬型风格,1.凭感觉 2.喜欢讨论、可否决 3.以和为贵,蜜蜂型风格,过程或结果 外向或内向 人际或事情 主观或客观 清晰或模糊 快速或缓慢,总结,可以与不可,1.匆忙的：急就章 2.逃避的：慢郎中 3.瞎眼的：误判信息 4.假设错误,决策的误区,5.目标错误（发臭的池子） 6.跳跃推论（加班与增加人员） 7.线性思考（每次都对的错误） 8.固有偏见（男人都一样）,决策的误区,丢铜板 检查表 十等级法 加权指数法 矩阵法,决策的工具,項目經理人管理技巧,培育技能,为什么培育部属,主管的职责 提高生产力/创造业绩 分担工作 经验传承 提高自己的工作效率 留住好人才/储备人才
12、/培育接班人,培育的范围,Training,态度,知识,技能,工作教导,将知识或技能传授给别人的有效方法 简单、分段易学 正确、安全学会 略分为两类： On -the-Job Training 督导人员在工作现场教育、训练部属 Off-the-Job Training 由教育训练单位统筹之工作场所外的研习,工作教导的目的,维持生产过程的高质量与低成本 让部属有能力、信心 减少浪费：不合格品、成品补修、重做 减少意外灾害 减少工具、设备的损坏 让督导人员减少负担 对方没有学会，是因为我没有教好！,工作教导四阶段法,学习前准备 我说给你听 我做给你看 让你做做看 成效追踪,項目經理人管理技巧,有效
13、激励,常见的激励迷思,资源不在我手上，我心有余而力不足 物质的激励是最好的激励方式 我太忙了，没空常做激励 大家工作那么久了，他们应该了解我对他们的信心与期待 每年年终不是都有年终考绩与奖金吗？ 要做到公平实在很难,士气激励的原则,需要与行为 需要目标导向的行为需要的满足 马斯洛的需要层级论 生理需求 安全需求 社会需求 自尊需求 自我实现需求,常见的激励手法,正式激励 加薪与晋升 赋予更重要职责 公开表扬 给予教育训练机会 非正式激励 不经意的嘉许 肢体的适当接触 授予主办活动之责 真心的对话,項目績效管理,项目检验绩效方向,实际运作绩效 时间符合度 成本控制度,Quality 质量 Cos
14、t 成本 Delivery 交期 Moral 士气 Safety 安全 Service 服务,目标涵盖,请写下2004年个人的三项目标,生活：工作：,A P C D,确立目标与方针,作业过程再检核,寻找真因,教育训练,防止再发与标准化,对策成效确认,确立解决对策,执行工作计划,建立绩效指标,设定工作计划,管理实务运作,目标管理的SMART法则,请依SMART法则调整2004年目标,生活：工作：,你的项目目标为何？,目标管理式的绩效管理程序,检讨公司绩效,公司的共同目标 绩效衡量方法,部门特定目标 及衡量方法,主管为部属列出目标及衡量方法,部属提出目标及 对工作的衡量方法,双 方 同 意,根据设
15、定目标及衡量方法定期检讨成果 回馈,期 末 检 讨 部 属 成 果,提供新信息,去掉不适合目标,項目成果報告,依部门别作分析,项目计划 当初是如何计划该项目的？,谁该对初始计划负责？ 当初是如何运作的？由哪些人负责？ 当初该项目的定义是否明确？ 是否有书面的计划书？ 当初该项目计划是如何进行讨论的？ 成效如何？,项目计划 该计划是否妥善？,该计划是否妥善？ 优点与不足之处 该计划是否不切实际？ 该项目的进展情形？ 其中所经历的变更是好还是坏？ 这些变更对该项目的影响？ 建议改善之处： 提出具体的建议,研究与发展（R&D）部门 当初对R&D经营方式,当初是如何经营该项目的R&D? 有多少小组、多
16、少人与报告架构等。 成效如何？改善之处？ R&D小组的沟通情况如何？ 沟通方式与时效等。 成效如何？,研究与发展（R&D）部门 R&D的效力与效能如何？,提出与解决技术性问题 该议题是否及时提出？ 这些问题是否妥善解决？ 哪些可行？哪些不可行？当初是否可有改善之处？ 预估与执行 当初的预估是否与实际情况相符合？ 如何做正确预估？ 预估错误的原因？,项目管理的方式,会议：参与者/何时/多久 成效如何？ 沟通:参与者/何时/多久 成效如何？ 变动：追踪与沟通方式 成效如何？ 其它方式: 电子邮件、计划表、数据库与报告等。,項目文檔管理,档案工作的原则,档案文件系统化 档案工作制度化,档案管理之制度
17、,集中管理制 分储管理制 混合制,档案管理的分类方法,性质分类法 字母顺序分类法 笔划顺序分类法 地理分类法 号码分类法 时间分类法 颜色管理分类法 符号分类法,性质分类法,又称标题分类法或科目分类法, 即依照业务性质或组织部门分类, 如依人事、财务、营销、企划等部门或性质分类, 此一分类法较适用于组织或业务庞大的公司, 优点为档案简明清楚.,字母顺序分类法,系将归档文件以所属单位名称或负责人之姓名,根据英文字母先后顺序排列, 归顺适当的档案夹. 此一分类最直接也最简单, 快捷方便.,笔划顺序分类法,以中文字的笔划数处理的分类方式, 依单位名称的第一个字或负责人姓氏笔划顺序归档.,地理分类法,
18、以顾客的所在地为基准, 依地域位置,同一洲, 国家,省, 市的资料集中归档. 可依由北到南的顺序分类, 适用于大企业在各地的分公司数据, 依地理位置顺序归档.,号码分类法,号码分类法是在文件分类后, 编上号码, 再依其号码予以归档, 使用时只需查看目录上的号码, 再根据号码调阅文件数据即可. 此分类法较适用于医疗院所之病历数据管理, 或顾客类别为一般消费者时, 以身份证号码, 电话号码为代码之数据保存方式. 如果交易对象为法人之顾客, 也可以用该公司的统一编号为归档依据.,时间分类法,是指不论文件的性质及类别, 仅依交易日期, 发信日期或收件日期的时间顺序存放.,颜色管理分类法,大都使用于公司
19、成立数据中心时, 因档案数量众多, 利用档案夹本身颜色来区分类别, 如人事部使用绿色档案夹, 财务部使用黄色档案夹, 贸易部使用蓝色, 其次可再于档案夹加上色标来标示.,档案保存及销毁,1.永久保存类 2.定期保存类 (1)保存十年 (2)保存五年 (3)保存三年 (4)保存一年,項目結案與移交,项目结案与移交,有开始一定会有结束 让短暂之项目导入长期之正式机制 结案之认定由项目经理、项目团队、委托单位共同认定 移交过程需保留相关书面记录 项目团队需确保移交后正常运营,项目终止之状况,项目目标已达成 项目实质工作停止或停滞 项目已无限期拖延 资源移转至其它项目 项目经理不得高层主管之信任 项目
20、原先预设之环境发生中大改变,项目终止之类型,绝对性终止（目标已达成或确定失败） 附加性终止（原项目独立成一正式新组织） 整合性终止（原项目工作并入职能组织内） 自毁性终止（经费短缺或重要人员流失）,项目成功之关键因素,项目任务与目标明确 高层持续支持 项目实施计划完善 项目团队成员优秀且成熟 关键性资源不虞匮乏 风险预估与问题处理能力强 项目目标符合市场与公司发展需要 项目信息传递渠道畅通,项目失败之可能原因,项目任务与目标不明确或仓促决定 高层异动或失去支持 项目实施计划不完善 项目团队成员更动频繁且缺乏经验 成本预估不确实或关键性资源不足 风险预估与问题处理能力欠缺 项目经理不能当机立断
21、项目目标已不符合市场与公司发展需要 项目团队不团结信息传递渠道不畅通 项目投资报酬率不成比例 未能先吸取前车之鉴 职能部门不配合,项目失败却不终止原因,具有指标意义必须继续存在 项目经理不愿意放弃 高阶团队不许终止,项目结案报告格式,前言 项目结案原因分析 项目目前执行状况 与原订计划目标之差距原因分析 项目团队综合意见 项目管理总结分析 项目结案移交事项 项目团队后续安置、关键技术后续处置、项目预算结算、项目移交清册 项目移交清册 物品、标准书、程序、文文件、会议记录、合同,项目移交后，项目团队人员出路,回到原职能部门 吸收进入其它项目 解散团队，留下部分人员 以顾问职或技术研究职暂任,思考与讨论,项目非自然性终止（经费短缺、高阶不支持、项目经理换人）对项目团队的冲击为何？,思考与讨论,项目结案报告对企业的价值为何？,组织生命周期发展阶段图：,创业阶段,集体化阶段,规范化阶段,精细阶段,危 机： 需强有力领导,创 业： 创造性,方 向： 提供明确方向,危 机： 需要委派代表专业人员出面控制,危 机： 需要修正制度、风气、处理官僚习性,危 机： 组织僵化、缺乏活力与创意，需要外来刺激与新活力加入。,修 正： 内部增设系统,激 励： 提升工作绩效,提高工作效率 小公司思维,稳定成熟维持,衰 退,规模,时 间,人生就如同一个舞台，台下台上，上台下台！,放 在 后 面：,
