项目管理理论与方法学.ppt

1、北京理工大学管理与经济学院,1,项目管理理论与方法学,杨万荣,北京理工大学管理与经济学院,2,第一单元 概论 （2学时）,项目定义 项目管理定义 项目管理的潜在优势和挑战 项目管理的历史 项目管理的现状和发展趋势 PMI的项目管理知识体系,北京理工大学管理与经济学院,3,第二单元 项目与组织战略（4学时）,战略管理过程综述 项目环境和项目干系人 对有效的项目组合管理系统的要求 项目组合管理系统 建议的排序和项目的选择 项目投资体制（可选）,北京理工大学管理与经济学院,4,第三单元 项目组织结构和文化（4学时）,组织理论和项目结构组织结构举例（职能型组织、项目型组织、矩阵型组织）项目管理组织结构

2、的标准和项目结构的选择组织文化组织文化对组织项目的意义,北京理工大学管理与经济学院,5,第四单元 项目定义与范围管理（4学时）,如何利用WBS工具界定项目范围 范围的蔓延 范围鉴定与控制,北京理工大学管理与经济学院,6,第五单元 项目中的沟通管理（4学时）,项目经理在沟通中的角色 沟通的管理计划和沟通工具的使用 项目报告和项目会议,北京理工大学管理与经济学院,7,第六单元 项目采购与招标管理（4学时）,项目采购引言 采购计划的编制 工程项目采购管理模式 项目合同类型 工程项目采购和货物采购 询服务项目采购 项目实施过程中的合同管理,北京理工大学管理与经济学院,8,第七单元 国际项目管理（2个学

3、时）,国际项目的环境 项目地点选择 国际项目的人员选择和培训,北京理工大学管理与经济学院,9,第八单元 项目管理的进展和未来（2个学时）,项目驱动型组织的出现 项目管理的职业问题 职业道路 临时任务 寻求职业发展 专业培训和认证 表现自己 导师 关键项目的成功,北京理工大学管理与经济学院,10,可选内容 项目营销管理（2学时),项目生命周期如何获得项目，如何进行项目营销 项目管理过程 （详细讲述项目启动、项目收尾过程）,北京理工大学管理与经济学院,11,项目管理参考书：,1 美 Clifford F.Gray Erik W.Larson Project Management 北京：人民邮电出版

4、社 2005年5月 2 美 罗伯特.K.威索基等 有效的项目管理M，李盛萍等译 北京,2002年5月 3 美Harold Kerzner 项目管理-案例与习题集M,杨爱华 译. 北京: 电子工业出版社,2002年9月 4 美H.詹姆斯.哈达林 等 项目变革管理M,唐宁玉等译 北京:机械工业出版社,2001年10月 5 英 Mike Field Laurie Keller 项目管理M 辽宁：东北财经大学出版社 2000年11月 6 美 美国项目管理协会 项目管理知识体系指南 2004版 北京:机械工业出版社 2005 7 白思俊 成虎 项目管理案例教程 北京:机械工业出版社 2005年1月 8

5、美 Jack Gide J.P. Clements 成功的项目管理 第二版 北京:机械工业出版社 2004,北京理工大学管理与经济学院,12,战略焦点轮图,战略规划,战略实施,变动中实施项目管理,战略风险管理,北京理工大学管理与经济学院,13,第一讲 项目管理引言,项目定义 项目管理定义 项目管理的潜在优势和挑战 项目管理的历史 项目管理的现状和发展趋势 PMI的项目管理知识体系,北京理工大学管理与经济学院,14,项目定义,项目是一种复杂的、非常规的和一次性的努力，受到时间、预算、资源以及设计用来满足客户需要的性能规格的限制。 项目和其它生产系统 批量生产 分批生产 项目（不可重复性)生产,北

6、京理工大学管理与经济学院,15,项目特征,界定的目标（Objectives） 通过完成一系列相互关联的任务（Tasks） 运用各种资源来执行任务（Resources） 具体的时间计划或有限的寿命（life cycle） 独一无二的、一次性的努力（effort） 每个项目都有客户（customers，clients） 一定的不确定性（uncertainties）,项目举例: 安排一个演出活动 开发和介绍一种新产品 设计和执行一个计算机系统 使一个工厂现代化 组织一次培训活动 组织某产品的促销活动 组织一次市场调查,北京理工大学管理与经济学院,16,Questions:,你能找到一个类似的有关批量

7、，小批量和项目过程特征的例子吗？ 仅有项目阶段的例子？,北京理工大学管理与经济学院,17,项目管理定义,根据整体的战略和客户的战术要求，利用项目资源实现时间、成本和质量目标,北京理工大学管理与经济学院,18,项目管理时间成本质量连续体,Cost,Quality,time,质量增量,A,B,北京理工大学管理与经济学院,19,Multiple project objectives.,Most projects have three primary project success and failure criteria. Time. Cost. Quality.,北京理工大学管理与经济学院,20,

8、Time cost and quality,Time,Quality,Cost,北京理工大学管理与经济学院,21,Time cost and quality,Time,Quality,Cost,C (max),T (max),Q (min),北京理工大学管理与经济学院,22,Time cost and quality,Time,Quality,Cost,C (max),T (max),Q (min),Acceptable range,北京理工大学管理与经济学院,23,Time cost and quality,Time,Quality,Cost,C (max),T (max),Q (min),

9、Quality OK but too expensive and takes too long to make,Too expensive,Cost and quality OK but takes too long to make,Target,Cost and time OK but unacceptable quality,北京理工大学管理与经济学院,24,Time cost and quality,Time,Quality,Cost,C (max),T (max),Q (min),Week 1,Week 2,Week 3,北京理工大学管理与经济学院,25,项目管理的关键约束条件,工作范

10、围 即为使客户满意而必须做的所有工作 成本 即客户同意为一个可接受的项目交付物所付的款项 进度计划 是使每项活动开始及结束时间具体化的进度计划 客户满意度,Project Flexibility,Throughout the project, you will need to determine on what basis to make decision. Determining the flexibility of a project is crucial to this process. Project flexibility is A PRIORITIED ordering of th

11、e three elements of a projectLeast Moderate Most Project 1) scope schedule resource Project2) schedule scope resource Project3) resource schedule scope,北京理工大学管理与经济学院,27,项目管理特征,多重目标 国际合作和国际标准 跨行业/跨学科的从业者 通用的基准 具体的条款 项目生命周期,北京理工大学管理与经济学院,28,多重目标,战略和战术的考虑 远期市场占有率和近期效益的考虑 质量和成本的考虑 如电视： 电视的市场价格 适当的担保和保证

12、重置成本 不合格产品的真实成本,北京理工大学管理与经济学院,29,国际合作和国际标准,项目管理是国际化的 IPMA PMI 中国项目管理协会 国际认证PMP和相关组织 参考,北京理工大学管理与经济学院,30,跨行业/跨学科的从业者,ITProcess Engineering Construction Agriculture Others,北京理工大学管理与经济学院,31,项目周期,起始阶段 可行性研究阶段 原形设计阶段 完整的设计开发阶段 招标阶段和合约安排阶段 制造阶段 试运行阶段 运营阶段 停产阶段 处置和回收阶段,北京理工大学管理与经济学院,32,项目管理九大知识领域,Project i

13、ntegration management Project scope management Project time management Project cost management Project quality management Project procurement management Project risk management Project communication management Project human resource management,北京理工大学管理与经济学院,33,第二讲 项目组织战略和项目选择,战略管理过程综述 项目环境和项目干系人 对有效

14、的项目组合管理系统的要求 项目组合管理系统 建议的排序和项目的选择,北京理工大学管理与经济学院,34,战略管理过程综述,战略是通过项目来实施的，每个项目都应和组织战略有明确的联系,北京理工大学管理与经济学院,35,战略管理过程,北京理工大学管理与经济学院,36,战略管理的四种活动,回顾和定义组织使命 设定长期目标和子目标 分析和构成达成目标的战略 通过项目实施战略,北京理工大学管理与经济学院,37,项目来源,组织使命 （Mission statement） 来自上层的变革 来自下层的变革 外部变革（环境）,北京理工大学管理与经济学院,38,项目识别方法,头脑风暴法（Brainstorming）

15、 名义团体法（Nominal Group Technique） 关系图,北京理工大学管理与经济学院,39,战略管理相关方（stakeholder）,企业主持人 高级领导团队 幕僚团 中级经理人员 现有的投资者 潜在的投资者 金融机构决策者 政府决策制定者,供应商 客户 竞争者 相关产业 工会 消费者协会 环保团体 其它压力团体,北京理工大学管理与经济学院,40,战略相关方的目标,成长稳定平衡利润产能核心专长形象荣耀,野心面子责任感政策冒险挑战不确定性多元化、国际化市场价值,北京理工大学管理与经济学院,41,项目干系人(Stakeholders),个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项

16、目执行中或者成功后收到积极或消极影响。 项目经理负责项目的个人 发起人（Sponsor） 执行组织内部或外部的个人获团体，他们以现金和实物的形式为项目提供资金资源 拥护者（Supporters) 顾客Customer 或委托人Client 使用项目产品的个人或组织。顾客可能是多层次的。 项目成员 其他,北京理工大学管理与经济学院,42,项目干系人设别 举例:,定义一个项目（10分钟） 进行项目干系人识别（20分钟）,北京理工大学管理与经济学院,43,项目缺乏优先级问题,缺少和战略相关的优先级系统会产生问题： 实施差距：高层和中层管理人员缺乏对组织战略的理解和一致意见 组织政治：项目选择不太依赖

17、事实和论证，而是受项目的倡议者的权力和劝说的影响。Scared Cow 资源争夺和多重现目：项目数量的增加，不同项目间资源共享和分配产生的问题会呈几何倍数地增长。,北京理工大学管理与经济学院,44,有效的组织优先级系统,选择标准： 使组织参与者注意力集中在组织的战略靶心上 在哪些项目具有最高优先级的意见上达成一致 更有效地使用组织资源和资源计划 在给定可用资本情况下平衡风险的资产组合选择 项目选择过程中的公开性 通过标准选择来形成控制变动的机制,北京理工大学管理与经济学院,45,项目选择和优先级系统,选择标准： 财务模型 回收期模型 净现值NPV 财务模型的问题 其他标准 新技术、公共形象、道

18、德考量、环境保护、核心能力（专长）、战略适合性,北京理工大学管理与经济学院,46,财务可行性,项目是否值得投入？如何获得回报 如果有几种备选的机会，哪种最佳？ 成本收益分析（cost-benefit analysis) 现金流量表 投资回收期 净现值和内部受益率,北京理工大学管理与经济学院,47,项目财务选择标准,两个可能项目的给定数据,北京理工大学管理与经济学院,48,项目选择和优先级系统,选择过程,北京理工大学管理与经济学院,49,项目选择矩阵,北京理工大学管理与经济学院,50,项目选择平衡计分卡模型,估量采用来支持组织总体视野、使命和目标地主要行动的后果。 绩效度量指标： 客户（销售额、

19、质量、准时） 内部（交付时间、设计时间的缩短） 创新和学习（进度和产品创新与改进）财务（投资回报率、现金流、符合预算）,北京理工大学管理与经济学院,51,案例讨论：项目决策,教材p45（60分钟）,北京理工大学管理与经济学院,52,第三讲 项目组织结构和流程,组织理论和项目结构 组织结构 职能型 项目型 矩阵型 项目管理组织结构的标准和项目结构的选择,北京理工大学管理与经济学院,53,项目组织和传统组织的矛盾,相对于传统组织特点，项目特点决定项目组织的 独特的、一次性的、有寿命的 项目是跨学科的 不同专业人士的共同努力,北京理工大学管理与经济学院,54,组织理论和结构,现有组织内部的项目 现有

20、外部组织的项目（外包项目，在采购管理中讲解） 选择组织结构的标准,北京理工大学管理与经济学院,55,项目组织结构(OBS),组织结构分解OBS 组织的主要组成部分和它们之间的控制和沟通关系，以及将不同部分结合在一起的其它关系 项目团队的组件可以是： 完全在组织内部的； 完全在组织外部的； 部分内部的，但是有外部专家的支持,北京理工大学管理与经济学院,56,组织理论和结构,引言 现有组织内部的项目 现有组织外部的项目 选择组织结构的标准,北京理工大学管理与经济学院,57,内部和外部项目管理系统,北京理工大学管理与经济学院,58,现有组织内部的项目,决定因素 项目相对于组织的规模 项目的相对地位和

21、重要性 可用的资源 项目与组织的整体战略目标的契合程度,北京理工大学管理与经济学院,59,项目管理结构,职能型组织 专业项目团队（项目型组织） 矩阵型组织,北京理工大学管理与经济学院,60,Functional Organization,Functional Manager,Staff,Functional Manager,Functional Manager,Project Coordination,北京理工大学管理与经济学院,61,职能型组织,主要针对公司内部项目,而不是为外部客户服务 项目团队可能从各个职能部分抽调人员组成,同时,他们一般继续从事正常的职能工作 项目经理可以有项目权力,但

22、职能经理仍保留对分配到项目中的他的手下人员的行政和技术权力 例子：中央政府、地方政府、警察、武装部队、大多数大型私人公司,北京理工大学管理与经济学院,62,职能型组织机构,优势 母体的设计与运营不需要太大的改变 人员使用灵活 项目可赋予职能单位 有利于人员的专业发展和进步,缺点： 形成运营孤岛 职能单位可能忽略项目责任 职能单位之间的合作困难 项目完成的时间较长 项目参与者的激励不足 只有存在连续的工作流程时，才应使用职能型结构,北京理工大学管理与经济学院,63,职能型结构的主要缺点,产生运转或组织孤岛,北京理工大学管理与经济学院,64,Questions:,What shape are op

23、erational islands? If you had to represent the grouping of organizational islands within a typical organization, what would they look like?What determines the number of organizational islands within an organization?,北京理工大学管理与经济学院,65,纯粹的项目型结构,北京理工大学管理与经济学院,66,Projectile Organization,Project Manager,S

24、taff,Project Manager,Project Manager,北京理工大学管理与经济学院,67,项目型组织,完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目,专门为这个项目服务. 项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力 成本低效 一些涉及大型项目的公司,北京理工大学管理与经济学院,68,职能系统中的纯粹项目型结构,如研究和开发医药品的组织,北京理工大学管理与经济学院,69,项目型组织结构,优点： 系统更加灵活，对变化能更快作出反应 创新和发展不受限制 随着工作量的变化，系统的运转成本可以迅速调整 负责任何特定项目的项目经理是该项目惟一负责人，对项目资源有绝对的职权和控制。

25、项目员工有明确的回报线路 正式的沟通路径比职能结构短,缺点： 初始的运转成本可能很高。 不同项目之间的竞争 项目型组织不能向职能型组织那样持久 很难比较不同性质项目的绩效 不利于专业发展,北京理工大学管理与经济学院,70,北京理工大学管理与经济学院,71,矩阵型结构（内部或非执行的项目管理结构）,矩阵型结构代表了纯粹项目和纯粹职能形式的折中。 由于组织不能在现有的职能型结构中建立纯粹的项目团队。 由于组织广泛、经常的使用项目型结构 在现有的职能组织结构内部，安排每个项目团队的结构常常被称为内部的，或非执行的，项目管理。它是“内部的”，因为方方面面都处于组织边界内部。它是“非执行的”，因为项目经

26、理在系统中只有有限的（非执行的）职权,北京理工大学管理与经济学院,72,Strong Matrix Organization,Project Coordination,Manager of Project Managers,北京理工大学管理与经济学院,73,Balanced Matrix Organization,Functional Manager,Staff,Project Manager,Functional Manager,Functional Manager,Project Coordination,北京理工大学管理与经济学院,74,Composite Organization,Pr

27、oject A Coordination,Manager of Project Managers,Project B Coordination,北京理工大学管理与经济学院,75,Project Managers Authority,Increasing Authority,None,Low,Medium,High,Functional,Project Expeditor,Project Coordinator,Weak Matrix,Strong Matrix,Projectile,Type of Organization Structure,北京理工大学管理与经济学院,76,内部项目管理组织

28、边界,北京理工大学管理与经济学院,77,内部项目管理的主要特征,职能边界 权力或地位边界 组织孤岛 项目发起人 项目管理范畴 界面 界面管理,北京理工大学管理与经济学院,78,内部项目管理的主要特征,职能边界 职能边界在系通内垂直运行，它们定义了每个职能的控制领域。职能边界是交流的障碍 权力或地位边界 权力或地位边界在系统内水平运行。系统往往产生一个可以用表示的权力结构。,北京理工大学管理与经济学院,79,内部项目管理的主要特征,组织孤岛 大型组织往往被职能垂直的分割，被权力水平的分割。 项目发起人 项目经理和职能经理之间存在资源的直接竞争。每个人可能有两个Boss，职能经理是一个Boss，项

29、目经理是另一个Boss。这种竞争有危险。引入项目发起人。,北京理工大学管理与经济学院,80,项目发起人,北京理工大学管理与经济学院,81,项目管理范畴,项目经理在三个控制与反控制的层次上，这涉及同时跨越三个不同的组织界面工作和交流。这些界面是： 项目经理项目发起人（下属老板） 项目经理职能经理（同级同级） 项目经理项目团队（老板下属）,北京理工大学管理与经济学院,82,界面与界面管理,界面： 系统内不同的边界发挥了交流障碍的角色。边界自身有孔洞或缺口，信息可以从中流过（非正式的沟通），这些缺口应该得到控制。不同的边界流过的信息类型和特征不同。 界面管理 界面管理是对组织界面内部或界面之间的交流

30、和活动过程的管理 界面管理系统必须确保所有的信息都能被识别，并实施控制确保所有的信息在预定时间内传送给恰当的人,北京理工大学管理与经济学院,83,内部管理系统的优点,项目经理对项目的控制权 项目与不同的职能单位有合理的接触渠道 项目保持了灵活性和适应性 资源可以在不同的项目之间转移 内部项目管理促进了组织内部的创新和发展,北京理工大学管理与经济学院,84,内部项目管理的弱点,平衡项目和职能之间的责任，永远是潜在问题的来源 项目成员有两个Boss 矩阵重叠减少了可感觉到的责任。 矩阵结构让项目经理的工作更加复杂 项目结束时，项目团队有时难以适应职能单位的工作 项目发起人的引入，增加了管理的层次,

31、北京理工大学管理与经济学院,85,现有组织外部的项目,项目团队人员构成： 除了项目经理是外聘的项目管理顾问，其他全都是内部人员 内部人员和外聘顾问混合在一起，都由外聘的项目管理顾问管理 全部是外聘顾问，全部或部分人员由外聘的项目经理指定。,北京理工大学管理与经济学院,86,外部（执行的）项目管理结构,北京理工大学管理与经济学院,87,外部项目管理系统的特征,跨学科性和共享忠诚的团体特征； 酬金结构； 外部契约关系； 外部非契约关系,北京理工大学管理与经济学院,88,外部契约关系,完成合同：承包人同意提供列入清单的货物和服务，通常有某些经过协商的成本和指定的日期 期限合同：长期合约。供应商同意在

32、固定期间内以协议价格和标准提供货物。在协议期间内，对例行公事和具有适当的可预期性质的工作，价格是固定的。 服务等级协议：服务等级协议 (SLA) 中合同规定的是服务的水平而不是绩效。 完成、期限和服务等级协议合同主要通过两种方式定价和安排，即竞争性合同或协议合同。,北京理工大学管理与经济学院,89,合同类型（项目采购管理中重点讲解）,固定价格合同 成本或成本加成合同 返还合同 目标成本合同,北京理工大学管理与经济学院,90,外部系统中典型的契约关系,客户与项目经理和其它设计团队成员 客户和主承包商 客户和有关服务当局 客户和指定的转包商或供应商 客户与地方当局,北京理工大学管理与经济学院,91

33、,外部非契约关系,对于任何外部项目管理系统来说，还有两种关键性的关系，它们是职权关系和交流关系,北京理工大学管理与经济学院,92,职权关系,职权关系定义了系统内部运转的权力和控制结构 外部项目管理中，客户处于结构的顶部，直接向项目经理发布指示。项目经理解释这些指示，然后通过控制层次散布这些要求。有时，客户会将全部职权转交给项目经理，同时职权的所有责任也被转移了。其它情况下，客户可能转移 90% 的职权，但是保留对关键阶段的战略或里程碑事件的控制。,北京理工大学管理与经济学院,93,对于外部顾问职权和契约关系,北京理工大学管理与经济学院,94,沟通关系,北京理工大学管理与经济学院,95,外部项目

34、管理的优点,适应性强，可以迅速的对变革做出反应； 为组织引入新鲜思想和方法； 利用适当的外部资源，人员可以由最优的专家队伍组成。 在工作量和需求变化时，可以迅速、容易地解散团队； 满足特殊的专门需求。 避免难以获得关键人员等内部风险。,北京理工大学管理与经济学院,96,外部项目管理结构缺点,外部专家往往要价很昂贵。外部专家对组织没有忠诚或对项目缺乏的责任。对低绩效要求补偿可能非常困难，对外部专家的职权和控制是非常有限的。一旦涉及外部合同，就需要建立一个全新的行政和控制系统。当交流超出组织边界时，需要建立更严格和受控制的交流系统。与外部专家的交流可能有契约含义。可能要涉及额外的内部组织（例如，法

35、律服务部）。普遍的组织和特定的项目的风险组合发生重大变化。风险公式中加入了可能的仲裁和诉讼。项目经理本已非常复杂的工作变得更加复杂了。,北京理工大学管理与经济学院,97,选择组织结构的标准,选择组织结构的决策依赖于一系列因素： 职权 沟通 知识转移 忠诚 技术 成本 协调 支持职能,北京理工大学管理与经济学院,98,案例生产线项目,假设你是项目经理，负责公司战略项目计划的实施。公司是电脑零部件生产商，公司开始转向更广范围种类的零部件生产，要对生产设备进行技术更新。工作包括新设备的安装，以及老设备的改造。 实施时应该将对生产的干扰减至最小，由于任何零部件的停产将会影响收益。老设备是在受控制的环境

36、里进行采用的。并且对外界要采取防护控制。技术更新的风险很大程度上来源于污染。即将实施这个项目的各个专业的承包商和供应商必须十分小心地接受控制，以便确保隔离区的安全。 当老设备和新设备通过封闭的走廊对接时，生产过程将不得不中断。 新设备由专业承包商牛仔安装。承包商在完工后将会把它转交给专业设备供应商筹码公司。筹码公司将提供大部分设备，其余由SENY供应。公司IT部门参与了安装和授权研制控制整个工序的新软件。在工程期间，要求必须要召开一系列的例会，项目发起人也会出席，他是公司董事会的一名成员。 要求：画出该项目可能采用的组织结构图，表明所有的组织边界，连接和界面,北京理工大学管理与经济学院,99,

37、组织文化,是一个由共同的规范、信仰、价值观及假设将人们联系到一起，因此对事物产生共同理解的系统,北京理工大学管理与经济学院,100,组织文化的本质,成员的认同感 小组中心 管理中心 单位整合 控制,风险容忍度 奖励标准 冲突容忍度 方式结果导向 开放系统聚焦,北京理工大学管理与经济学院,101,组织文化特点的识别,研究组织的物理特点 解读组织 观察人们如何在组织内的相互作用,北京理工大学管理与经济学院,102,案例讨论：,北京理工大学管理与经济学院,103,第四讲 项目定义和范围管理,如何利用WBS工具 范围的蔓延 范围鉴定与控制,北京理工大学管理与经济学院,104,项目范围,为成功完成项目所

38、必须完成的最小任务量 如果你不知道项目范围，你就不知道该做什么。 范围管理是对项目范围的管理，以保证应该做的工作肯定正确地完成 保证范围的正确性是很重要的 比要求的少做一些则完不成项目 比要求的多做，成本和质量则会受到影响,北京理工大学管理与经济学院,105,项目范围的确定是困难的,如：移动椅子现在给你一个项目，将这个房间的所有椅子移到右侧的房间。 谁想这么做 谁受此影响 为什么 时间,成本 结果 在哪儿 多大 哪边,北京理工大学管理与经济学院,106,范围的蔓延（scope creep）,项目有扩大的倾向 要求的扩大，客户要求增加新的功能 如果没有经过适当的计划，范围即使扩大一点儿，有时会带

39、来巨大的成本 项目可能会萎缩（shrink） 由于问题没有写下来而没有得到处理,北京理工大学管理与经济学院,107,界定项目范围,项目范围检查 项目目标 可交付物 里程碑 技术要求 限制和排除 客户检查,北京理工大学管理与经济学院,108,审核和签字验收,审核 首先确保WBS是正确的 使用项目团队提供的所有工具和技术，保证所定义的项目恰好是你与客户协商一致的成本、时间和质量要求的范围内 签字验收 这是客户要求的吗？ 这是你准备做的吗？ 组织其他人必须签字验收?,北京理工大学管理与经济学院,109,变更控制,首先保证WBS是清楚、正确并经所有人签字同意的 参考范围管理计划、检查绩效报告和变更申请

40、，来确定范围变更是否必要 什么可以引起变更申请 范围变更是如何获得同意的,北京理工大学管理与经济学院,110,关于“签字验收”,可以减少以后的争论 迫使每个人都仔细关注可交付成果和计划 将你所达成的共识用书面方式记录下来。,北京理工大学管理与经济学院,111,建立项目要求的步骤,参考源文件，列出所有要求 将要求进行逻辑组织 保证所有要求表述清晰并可测量 保证要求没有遗漏、增加、重复、不需要、省略、冲突,北京理工大学管理与经济学院,112,小组项目练习,学员34人分为一组（5分钟） 每个小组拟定一个项目（25分钟） 要求 在项目中指明项目目标、项目可交付物、里程碑、技术要求与限制和排除。 讨论（

41、40分钟）,北京理工大学管理与经济学院,113,任务1：使用Coffee house或小组自拟项目,创建所有项目干系人的列表 创建额外问题的列表 创建用于项目招投标的系统要求的列表。如果你不知道要求，按你自己的判断作一份“合理的”要求，队伍的每个人都必须同意这些要求。,北京理工大学管理与经济学院,114,计 划,计划是为完成一个目标而进行的系统的任务安排。计划上实际进度比较的基准。 明确项目目标 制定工作分析结构 制作网络图,北京理工大学管理与经济学院,115,Planning Processes,北京理工大学管理与经济学院,116,Scope Statement,Scope statemen

42、t should include Project justification The business need. The basis for evaluating future tradeoffs Projects product A Summary of the product description Project deliverables Quantified Project Objectives Cost, Schedule, and Metrics Usability metrics Example: Measured relative to users performance o

43、n a given set of test tasks. The most basic measures are the time a task requires, the error rate, and users subjective satisfaction.,北京理工大学管理与经济学院,117,Scope Definition, WBS,Scope definition Subdividing the major project deliverables into smaller, more manageable components Scope definition is criti

44、cal to project success. Subdivision to: Improve the accuracy of cost, duration, and resource estimates Define a baseline for performance measurement and control Facilitate clear responsibility assignments,北京理工大学管理与经济学院,118,Scope Definition, WBS,Work Breakdown Structure(WBS) A Deliverable-oriented gr

45、ouping of project elements that organizes and defines the total scope of the project Work not in the WBS is outside the scope of the project Each descending level represents an increasingly detailed definition of the project objective Identifies all tasks Foundation on which the project is built,北京理

46、工大学管理与经济学院,119,Scope Definition, WBS,How to develop WBS Who has the key role? Project manager, assisted by project team, is responsible for the development of WBS Team must be involved in the development With all involved functional managers are forced to think through all aspects of the project. Th

47、e process of WBS development A democratic process agreed by all,北京理工大学管理与经济学院,120,Scope Definition, WBS,80-hour Rule(or Two-Weeks-Rule): Work packages require no more than eighty hours of work for completion At the end of each 80-hour-or-less period, the work package is reported simply as either com

48、pleted or not completed. By means of such periodic check-ins, drifting of a project can be controlled early. Work Package A deliverable at the lowest level of the WBS Deliverable may be assigned to another project manager (a Subproject) May be further decomposed into activities,北京理工大学管理与经济学院,121,Sco

49、pe Definition, WBS,Work Package A task or set or tasks performed within a control account (DoD) The unit of work required to complete a specific job such as a report, a design, a drawing, a piece of hardware, or a service which is within the responsibility of one operating unit in the performing organization. Usually the lowest element shown in a work breakdown structure.,