1、小企业管理案例1、引子我没有管理过小企业（我的小企业定义是少于 300 员工，年销售收入少于 3 亿人民币） ，但是接触过很多为我们提供原材物料的小企业，看到失败的例子很多，也许从旁观者来看，更客观一点。小企业一般由于投资问题，都是离散型的组装加工或服务提供企业，很少有流程型的。大多数都是由三种人创业产生的。一种是大企业里的销售骨干，在积累一定人脉和客户关系后，自立门户，这种比例最大；第二种是拥有一些关键技术或者挖来一个技术骨干团队，想过过老板瘾的技术人员；第三种就是前政府官员，掌握相当政经资源，不满于平庸或升级无望，下海投机的。小企业与大企业有根本区别。大企业就像一艘 10 万吨的集装箱大船
2、，不但专业分工明确，例如船长，大副，二副，水手长，轮机长等等齐全，职责清楚，分工详细，而且有一个完善的后方保障，包括运营信息提供，客户维护，销售网络，后勤保障，设备维护，安全保障等等。小企业就像一个舢板，总经理既是船长，也是水手长，既要维护销售网络，也要保障后勤维修等等。小企业总经理必须是十项全能专家，否则很难操作。那么小企业总经理在忙什么呢？无非是跑业务，管财务，忙事务。跑业务的核心其实就是控制企业物流和信息流（在小企业中，物流往往就是信息流的载体，无法剥离） 。小企业最大的问题就是产不出，卖不掉。产不出是指不能在合理的成本下，生产出合格的产品，或者虽然合格，但是产能太低，无利可图。这往往产
3、生于产品或服务生产所需要的能力、设备或工艺有严重短板或瓶颈，整个系统不配套。 （具体后面我有一个例子说明） 。卖不掉是指虽然产品出来了，但是没有合适的销售渠道，或者虽然有客户，但是价格太低，或者付款条件苛刻，或者售后保障条件超过自身能力。 （这种情况在由工程师创业的企业特别常见。因为他们缺乏市场的经验，以为东西好就一定有人要）管财务，对小企业来讲就是 5 个瓶盖盖 10 个瓶子，辗转腾挪，因为小企业最缺的就是钱，不能一分钱瓣成两半花，是不可能发展壮大的。忙事务，实际就是凝聚人心。小企业人心是极为不稳的，一夜之间可能就找不到人了。下面我以一个实际企业的例子来说明上述问题。这个企业是以前我工作的单
4、位的上游企业，主要生产工业用节能产品（具体不能说，因为国内生产这种产品的就几家，一下就人肉了） ，是几个世界级企业在中国的销售代表出来创业的。一天这伙人来找我，说实在坚持不下去了，有的人把房子都买了，投入进去，而成功的影子都还没看到，家里已经鸡飞狗跳，想打退堂鼓。由于他们以前一直找我咨询一些管理问题，所以也比较熟悉这些人。我的意见是：一不做，二不休，千万不要因为有困难就放弃，会后悔一辈子的。所以我们共同花了一段时间来整理问题，提出解决办法。制定了一些新的工作计划，确定一些任务清单，并改变执行的流程和方法，后来这个企业慢慢走上正轨。这个过程我想对西西河正在创业或准备创业的弟兄可能有点借鉴价值。为
5、了集中重点和便于阅读，我删除了一些冗长的细节，只是企图把过程讲清楚。由于可能内容比较复杂，需要时间，我只能慢慢填坑。干什么及其执行结果（1） wxmang 于:2010-10-23 19:59:58 这一部分我想先把整个过程及其结果先描述一下，给大家一个鸟瞰，以后再来慢慢描述执行中的问题和过程。、背景：他们在创业的大半年时间里，完成了原型机的生产组装调试，并在公司（是央企 G 公司的下属公司）一个装置上开始试运行。产品的技术水平据他们告诉我在国内是绝对领先的，主要经济技术指标也不次于进口产品，而价格只有进口产品。 （他们自己计算就算这个价格仍然有左右毛利） 。这大半年他们也写出很多工艺文件，也
6、做了很多测试工作。基本完成了生产主要设备采购订货，并支付了部分货款。也在全国到处推销，接触了几乎所有可能的潜在客户。可是结果是一套装置都没有卖出去。而流动资金已经枯竭，只有不到万，只够两个月的人吃马喂。危在旦夕。产品卖不出去的原因实际很简单，首先就是产不出，问题包括：一是不能满足客户需求：也即按照客户标准的产品生产定型测试和一致性测试没有完成；二是批量生产能力不能达到客户要求；三是质量管理和工艺管理客户认为不合格（主要是没有自己的生产设备、检测设备和检验实验室，原型机是通过外委加工零配件，然后手工焊接，组装调试出来的，典型的螺丝刀、焊枪和万用表的小作坊，无法证明可以批量生产合格产品） 。其次是
7、没有一个完善的售后服务体系，对客户培训、维护支持的能力无法满足测试需求。上述问题产生实际有三个原因：一是严重缺乏流动资金，而且早期模仿跨国企业派头，浪费严重，且一开始摊子太大，四处出击，在没有生产能力时就到处推销，而且销售人员的特点难免夸大其词，以致让部分潜在客户产生抵触情绪或怀疑；二是缺乏生产管理经验，工作步骤和流程混乱，随心所欲，协调极差，各自为政，且自我感觉良好；三是不理解市场需求，以我为主，经常要求客户配合（这是从跨国企业带来的毛病） 。根据上述情况，我们首先确定了一个现实的目标：也即先拿到产品准生证，可以进入用户采购名录；其次是完成批量生产准备工作；三是获得一批订单；四是解决枯竭的流
8、动资金。前期他们稀里糊涂已经花掉 3000 来万，主要是生产了 10 台样机，委托其他单位做性能测试，到处推销送礼（采用的仍然是他们在跨国企业的推销模式） ，以及主要生产设备和测试检验设备采购的部分定金，还有在开发区租用生产厂房的租金、水电气安装以及简单装修等等。后面生产用户试用样机需要的流动资金和设备提货的资金已经没有，这属于典型的不会预算控制导致的后果。为简便起见，我按年龄把他们 5 个人分成为老大，老二等等。其中老大是跨国公司销售出身，老二是 M 公司（一家大国企）前总工程师，老三老四都是跨国公司销售出身，老五是原市财政局某处长，财务出身。下面是当时的基本工作计划（红色字体标明背景情况，
9、蓝色字体标明计划执行情况）：一、目标1、基本目标（1） 、从 abcd 年 7 月 1 日开始，至 abce 年 6 月 30 止，必须完成根据国家质检总局生产鉴定（或用户采购认证）要求的全部技术准备工作，包括技术文件清单和鉴定试验清单所列工作。同时完成公司（这是一家能源央企）列入设备采购清单所需的全部测试、论证、鉴定所需要的技术文件清单所列工作和形成鉴定文档。 （公司鉴定或认证需求清单需要销售部门与生产部门共同争取拿到。在这以前，他们已经跟 G 公司设备采购部门，财务部门吃过 N 吃饭，送过 M 回礼）这项工作进行得非常艰难，认证测试工作花了 16 个月才基本完成。几乎花光所有能够借来或搞来
10、的钱。原因还是不同流派，不同背景的技术人员互相不买账的刁难。（2） 、同时根据各种不同客户需求清单，完善产品的功能设计和满足清单所有需求。 （这点需要看销售部门市场开拓进度来定。这个通过以前客户关系，已经有很多基础，但是要想成为采购订单，还有很长的路）实际上，这项工作一直就没结束，直到今天，一直在持续完善。（） 、在上述工作完成后，在鉴定认证程序执行的同时（这需要销售部门的公关工作到位，这主要是指邀请中央部委来主持鉴定认证工作） ，在 abce 年 8 月 31 日前，完成批量生产所有准备工作。这项工作推迟了整整一年。主要原因就是 G 公司认证文件迟迟得不到。（） 、在 abce 年 9 月
11、30 日前拿到所有鉴定证书，获得准生证，并正式签订批量生产采购合同。实际上后来虽然没有拿到正式准生证，生产企业已经认可设备，就采取变通办法：试用产品采购，在第二年的 10 月份（也即 abce 年 10 月）获得 1000 万订单。这基本符合原来计划。G 公司生产部门后来开始少量采购，主要原因还是生产需要，产品的确性价比高。另外对设计院、研究所等故意刁难也有抱不平的意思。当然利益也是重要原因。（5） 、在 abce 年 10 月 10 日，开始生产第一批正式产品。实际推迟 6 个月。2、争取目标（1） 、abcd 年 7 月完成在 A 公司一号装置上设备安装、调试、试运行；这个目标完成也并不顺
12、利，主要是 A 公司一号装置项目的主承包方工作进度大幅延迟 6 个月，不过试运行后效果极好，采集的试用数据理想。（2） 、abcd 年 8 月 30 日前完成试运行的所有数据跟踪，收集和分析，并向第三方（例如清华，中科院之类单位）提交，请求认可背书。基本数据应该包括：产品效果、效率和能耗；对生产系统运营的影响，对操作人员影响和环境影响；对其他设备影响；对周边环境噪声影响等等基础数据和分析计算数据。这项工作也是在推迟 6 个月后完成，结论很有利。（） 、争取在 abcd 年 9 月中下旬获得 G 公司初步试用的认可，在其下属企业大面积试用（实际上 G 公司是老大以前的大客户，与很多人员都很熟，当
13、初成立这个公司时，G 公司有人是准备入股的） 。这个目标基本在推迟 6 个月后按时间节点完成。试用一年后，又获得 6000 万追加订单。（） 、争取在 abcd 年 12 月根据试用结果，获得 G 公司生产认证资格，并获得初步订单。这个目标推迟 18 个月才完成。主要还是各种文件报批中受到刁难，不断需要买单。（） 、abce 年 3 月以前，在几个 S 公司（这是一个化工央企）下属企业试用，在 6 月底争取获得 S 公司下属企业正式订单。这个目标推迟 24 个月。原因是都在观望在 G 公司试用情况。在 G 公司的认证资格通过后，获得了 S 公司 3000 万试用订单（当然也是公关的结果） 。3
14、、最理想目标（） 、在 abcd 年 9 月份前后，获得向 B 公司（这是能源央企） ，C 公司（这是化工央企）等等潜在用户的展示机会。这是按时完成的，但是效果不好。这些公司倾向于进口（可能是可以获得大额回扣和出国机会） 。直到 3 年后的今天，也没有太大进展。（2） 、通过上述系列展示，在 abcd 年底以前，这些单位接受各种系列产品试用，并同意采集使用数据，一旦数据合乎客户要求，将争取进入采购招标流程。实现时间比计划推迟 18 个月，最终只在 G 公司和 S 公司实现。（） 、abce 年上半年就获得足够的订单合同，提前进入批量生产流程。实际最后进入批量生产流程比原计划推迟了 6 个月，而
15、且使用的是试用产品名称，并无正式型号。4、可能的几种机会估计（） 、公司三号设备试装（需要与三号承建方和设计方联系） 。这个目标在 12 个月后实现。（） 、新疆项目（需要与新疆联系，这有工作基础，因为他们都在新疆推销过产品） 。一直没有进展。（） 、出口：例如，等国家（需要与商务部，外交部，大使馆等联系，这些关系也都很熟） 。有过接触，但是没消息。、流动资金问题当时初步预算是还需要至少 3000 万流动资金，才能完成各种认证和批量生产准备。我的建议是：（1） 、老大已经把房子卖了，现在跟丈母娘挤在一起。既然大家都愿意继续把公司办下去，为了体现同甘共苦，风险共担，大家也应该回家商量一下，把房子
16、拿出来到银行抵押贷款，能贷多少是多少（我当时估计 4 套住房应该在 200 万左右，实际只贷到 180 万） ，先把五金车间的设备尾款付掉（大约 150 万） ，把设备拉回来安装调试， （实际就是些很简单的剪切、冲压，弯管，焊接、防锈、表面工艺，热处理，数控切削加工中心，检测之类，全部投资不过 400 万而已） 。老二说 M 公司有一批五金件外委活可以揽过来（机箱、支架之类） ，虽然没什么利润，但是这样就不但解决眼前吃饭问题，还能拢住好不容易挖来的几个老工人，不要让他们跑了，同时也开始对年轻人培训，让他们练练手。再说老二可以开开后门，争取多借一点冷轧板和电解板，老四可以去赊点管材（老四以前在推
17、销管材公司） ，这样生产试用机的主要耗材就解决了。至于电子元器件部分，可以采用分期付款方式，这需要去做工作。（） 、上次原型机试车成功，管工业的副省长陪国家发改委领导来参观时，有过一些承诺，要尽快落实。经过努力，在 Abcd 年 9 月份的时候，争取到在这个公司由市长主持开过一次现场办公会，解决了几个问题（主要是请了一些退休领导做工作，这中间没有腐败行为）：一、市里把这个项目作为节能扶持项目向省里报，争取上报国家发改委，列入产业化支持项目（这个目标经过 2 年努力才实现，获得国家发改委扶持资金 600 万，省扶持资金 400万） ；二、市科技局下拨 150 万研发经费，支持后续产品开发（3 个
18、月后就到位） ；三、开发区管委会免除厂房租金三年（且退回以前租金） ；四、市担保公司在这个公司产品在 A 公司一号装置试运行获得完全成功后，为其担保，在银行贷款 3000 万；（后来在公司一号装置试车成功后，在市担保公司支持下，在建设银行贷款万）五、市里面配合，争取省国投入股（省国投在 8 个月后入股，占 30%，成为单一第一大股东，但不参与运营管理。目前省国投正在操作这个企业在创业板上市） 。（） 、争取公司试用产品的部分付款（这个后来实现万试用采购，并用这些采购订单，到城市商业银行抵押贷款万）干什么及其执行结果（2） wxmang 于:2010-10-24 01:35:29 二、生产部任务
19、展开清单这一部分我想说明中国工业产品从原型机到批量生产的全过程。这样对在海外的想回国创业的弟兄知道一个基本的工作流程常识。1、A 公司一号装置设备试用的测试数据收集和分析（1） 、abcd 年 7 月完成设备安装、调试、维护和试用培训。并做好相关测试资料收集准备。（实际由于 A 公司一号装置总包方工期延误 6 个月，这项工作完成时间推迟 6 个月）（2） 、按照 G 公司生产鉴定清单和生产鉴定流程需要收集分析数据。abcd 年 8 月底完成（这项工作由于上述延误，以及缺乏合格人手，实际拖延 8 个月才完成） 。收集的重点数据应该包括：产品效果、效率和能耗；对生产系统运营的影响，对操作人员影响和
20、环境影响；对其他设备影响；对周边环境噪声影响等等基础数据和分析计算数据。（3） 、abcd 年 9 月份向独立第三方（例如清华或中科院）提交需要认证的数据。 （也顺延6 个月）（5） 、abcd 年 10 月份向国家质检总局提交全部试用文件：效果；效率；影响；比对和实测数据，理论计算和实际效果，等等。（实际上由于 G 公司内部扯皮和一些评审专家故意刁难，这项工作推迟 18 个月才完成。 ）2、对在清华和中科院测试的设备的数据跟踪和分析（1） 、重点是收集对环境影响和节能效果。（2） 、获得测试单位的推荐意见（可能需要销售部门配合） 。这些数据要有助于向其他客户推销：节能有效且环保安全。（这项工
21、作基本按时完成）3、产品测试标准建立-abcd 年 12 月前必须完成（1） 、测试指标体系：产品主要技术性能指标和基本技术参数，以及理由。（2） 、合格产品的基本技术参数和技术性能指标值定义以及理由。（3） 、产品有效环保的理论依据及其数据支持。（4） 、现场实验数据收集及其分析。（5） 、国内外同样技术，同类产品的优劣比较：技术性能指标；产品原理；规格；结构等等。（按时完成）4、测试方法建立-abcd 年 12 月前必须完成（1） 、测试产品性能的工作流程。（2） 、测试环境搭建所需的场地、水电、设备、工装、软件以及设计图纸。（3） 、主要性能指标的测试方法。（4） 、在厂房内搭建一个为未
22、来批量生产产品测试做示范的测试平台，为生产鉴定和采购认证测试做准备，同时也为中试产品和试用产品生产使用服务。（按时完成）5、根据客户需求清单完善和优化设计，制造出合格样机，安装试用（推迟六个月）6、准备测试文件-客户对产品进行性能测试前必须完成（1） 、设计图纸：包括结构布局；原理图；系统图；工作原理和理论基础。（2） 、工艺流程：包括在原型机上进行的工艺优化；设计优化；附加功能；消除的多余功能、剩余功能和过度的技术性能指标；生产的测试流程；生产的质量控制流程。（3） 、设备和工装清单。（4） 、物料清单和检测方法：包括所有原材物料，包括板材；管材；型材；通用件；标准件；非标件；关键元器件的质
23、量指标，性能指标和技术参数。（5） 、产品调试手册。（6） 、产品测试手册。（按时完成）7、定型鉴定一般还需要补充的文件-定型鉴定或采购认证前必须完成（1） 、产品性能和节能效果试验大纲和试验报告。（2） 、设计计算书：例如能量转换；能量衰减；噪声；震动等等。（3） 、不同使用环境下的可靠性检验和试验报告。（4） 、不同使用环境下的可维修报告。（按时完成）8、生产文件-正式批量生产前必须完成（1） 、零件图、部件装配图和总装图：包括装配；焊接；五金加工；检验的数据和技术标准。（2） 、物料采购清单和外协清单。（3） 、供应商认证程序和认证标准。（4） 、生产产品的技术条件：包括各种不同型号和规
24、格产品的性能指标和技术参数；测试方法；质量检验规则；包装标识和储运要求。（5） 、编制生产大纲：包括工艺、工装、设备、检验手段等等与生产环境，质量控制，产能控制，成本控制，安全和环保等等要求的适应和匹配。（6） 、极限使用环境模拟设计和老化环境设计。（7） 、批量生产的测试平台设计。（8） 、批量生产的车间总装线布局和设计。（9） 、编制用户使用手册，维护手册和培训手册。以上任务要求落实到具体人头，做到人人头上有指标，人人有事做，事事有人做。严格监督进度，定期稽核质量。不留后遗症，不产生瓶颈。（按时完成）9、批量生产的准备（1） 、厂房清理、整治和动线调整（2） 、仓储建立（3） 、水电完善（
25、4） 、检测实验室建立（5） 、物流服务供应商选择和认证（6） 、外协合作伙伴资格认证准备和调查（7） 、试用产品生产备料（8） 、设备安装试车完成（推迟 6 个月完成）干什么及其执行结果（3） wxmang 于:2010-10-24 01:38:23 这部分我想用最简单的内容表述工业产品销售部门要做的准备工作，当然实际上要复杂得多，尤其有很多需要在酒桌上完成的工作这里没法描述。三、销售部任务展开清单1、获得 G 公司需求清单（包括主要性能指标，效果，效率和安全性） ，G 公司生产流程和生产鉴定需要的文件清单按照一般规律，G 公司可能自己难以准确对产品提出上述要求（G 公司目前可能或者用以前进
26、口产品标准，或者就是模糊的有效、安全之类的非数字化口头需求而已） ，可能需要销售部门和生产部门在国家质检总局协调主持下，与 G 公司下属企业相关主管部门（例如节能办，设备采购中心之类机构） ，通过多次反复沟通，共同来确定上述需求清单。这项工作是产品能否正式进入 G 公司的基础工作，也是以后进入公司下属企业的基础工作，无法绕开，也无法简化。（这项工作花了 16 个月，以前过于低估技术人员在引进新产品、新设备中的阻碍力量了）2、潜在客户市场开拓包括公司（也包括下属的公司，公司） ，总部设备部，LN 设备部，MH 局节能办，B 公司，C 公司，新疆项目，国外等等潜在客户的初步产品性能宣传和需求沟通。
27、争取获得试用机会。（这部分工作几乎动用了所有能够找到的关系，他们发挥了销售人员的特殊能力，几乎都完成了。不过最终形成商业机会的不多。 ）3、WB 总部设备部鉴定继续跟进。包括生产前景评估及其目前列入设备采购清单的障碍分析（主要是某某设计院） ，以及产品进一步改进的可能。最好争取在一些项目试用。（这项工作是一个亮点，最后获得国家级鉴定）4、未来的主要运营模式这是考虑未来产品升级换代，次保持持续盈利的模式，模仿的是跨国企业。服务成为主要利润来源之一。（1） 、系统集成初步考虑可以根据客户需求，可以销售单件产品，也可以与合作者合作，提供系统整合产品。例如不同的生产装置现有设备的集成管理和控制：例如化
28、肥，炼化，发电，水泥等等；在产品上附加实时监测，数据采集系统；与其他节能系统联合控制的接口：例如尾气发电，热源泵等等。（2） 、持续升级根据产品持续开发计划，不断升级性能，成为一个综合的节能环保产品平台。（3） 、维护保障定期巡检；定期升级；使用检修培训；故障维护。以上项目也是利润来源。5、运营初步准备（1） 、骨干员工储备和应知应会培训（花费 6 个月完成）（2） 、售后服务体系建设：组织设计；人员培训；工作手册设计；规章制度建设。 （12 个月后初步搭建）（3） 、系统集成合作方式设计；合作者选择；合作平台认证（6 个月完成）（4） 、建章建制，制定运营管理手册（初步 6 个月，细化 2
29、年） 。干什么及其执行结果（4） wxmang 于:2010-10-24 01:41:07 这一部分主要讲他们的工作方法。四、协同要点1、工作的主要里程牌：协同的时间节点（1） 、客户需求清单：这是下一阶段主要工作展开的导火线，触发器。没有客户需求清单，下一阶段所有工作将失去方向。是第一重点工作。（2） 、试装或试用协议：这是工作获得突破的主要标志，从此这项工作可以进入正常的产业化流程。（3） 、生产鉴定或采购认证机会获取：项目研发工作基本完成，进入批量生产的标志。（4） 、正式采购合同：项目基本成功标志。2、协同的资源节点（1） 、试用，试装的流动资金：必须根据上一项工作进展，随时补充相应流
30、动资金。（2） 、骨干员工人员储备和培训：在基本看到项目前景情况下，应该提前 6 个月准备批量生产的骨干员工。（3） 、设备工装订货提前期：充分估计设备订货提前量。3、协同的主要方法（1） 、每月一次进度协调会议，会议采用 PDCA 循环模式：相关责任人逐一汇报上个月计划执行情况；计划未能按时按量完成的原因及其理由；工作中存在主要问题；计划调整建议及理由；下一个月工作计划。会议主要目的：沟通情况；找到问题；找到解决问题办法；签责任书。如果连续两个月不能按时按量完成计划，就必须换任务责任人人。（2） 、每周一次工作备忘录交换：在销售部门的网站公告板上公布，互相交流工作进程；提出建议；需要其他人协
31、助或配合要求；存在问题及其解决办法等等。（3） 、工作的进度监督和质量稽核流程：生产部门和销售部门都必须有一个专人负责跟踪工作进度，检查工作质量，点评和审批工作 PDCA 报告和工作备忘录，指出问题所在，提出改进建议。（4） 、各种会议决议执行监督：每月要回顾一次会议决议执行情况，不能完成要有处罚。（5） 、工作预算制定和协商：根据工作进展，随时协商制定项目预算。4、资金筹集目前初步预算到正式批量生产前，还需万流动资金。目前除用房产抵押一点资金外，关键抓住市担保公司贷款担保（由于 A 公司一号装置试用结果是担保先决条件，所以 A 公司项目组是重中之重，必须老大亲自督核） 。另外老五带两个人必须
32、人盯人盯住省国投的人，每天按时去他们老总办公室上班，尽快争取入股（不超过 30%，每股 1.8 元） 。这两项工作必须每天向大家汇报进展。老二运作 M 公司代工，必须尽快，以便与五金车间设备调试衔接，同时一定要争取借一些板材。这样减少下面批量生产试用产品的流动资金压力。（以上工作基本按时完成）干什么及其执行结果（5） wxmang 于:2010-10-24 01:46:19 这一部分是把一个季度的重点工作作为例子描述一下，这是从年度计划中分解出来的。六、7 月到 10 月重点工作1、准备工作（1） 、定型申请鉴定技术细节（生产部门负责，7 月完成） ；（2） 、销售部门队伍组织（名单，分工，培
33、训） （10 月底完成） ；（3） 、设备采购全部完成（7 月底完成） ；（4） 、试用生产计划（潜在试用用户清单，在北京活动中逐步确定） 。 （7 月底以前完成）2、专利文件和鉴定文件准备生产部门负责，时间 2 个月（8 月底完成） ， （实际 9 月底向北京专利代理机构提交了 15 个专利群申请） 。3、G 公司工作（1） 、在 7 月底与 G 公司签订下属企业试用协议（结果因为总包方延误推迟 6 个月） ；（2） 、试用报告 2 个月，生产部门负责（9 月底提交） （结果推迟 6 个月） ；（3） 、试用采购意向获准争取 3 个月，销售部门为主，生产部门支持（10 月底完成） （结果推迟
34、 8 个月） ；（4） 、同时做好试用品生产备料准备（人，财，物） 。4、S 公司国外项目部工作（1） 、产品 30 套试用采购意向，3 个月完成，销售部门为主，生产部门技术支持（10 月底完成） （结果推迟 24 个月） ；（2） 、相应的生产、销售、维护、安装、培训准备5、B 公司工作（1） 、项目研发立项 3 个月，生产部门为主，销售部门公关支持。 （10 月底）（2） 、试用采购意向探讨 3 个月，销售部门为主，生产部门支持（10 月底）（结果失败，人家坚持用进口产品）6、后续产品开发列入公司 12.5 规划（1） 、争取产品后续研发在他们 12.5 规划项目立项：（3 个月，生产部门
35、为主，销售部门协助） 。由公司设备部推荐合作伙伴。 （结果推迟 18 个月）（2） 、弄清楚公司非洲项目采购设备流程及难点，探讨试用可能。怎么干和执行过程（1） wxmang 于:2010-10-25 00:22:43 复: 实际上企业的准备工作是三条线平行推进的：也即生产部负责的生产鉴定和批量生产准备；销售部负责的获取订单；以及管理部负责的管理配套准备工作。我们只能分别来介绍。一、组织工作1、结构这个公司组织体系经过调整后，变得十分简单，下设 3 个部门，2 个工作小组，只有 6 名管理人员，200 名左右员工。其中总经理是后来从外面请来的管理熟手；董事长由老大担任（他股份最多） ，同时兼任
36、稽核督办小组组长；老二担任生产部部长；老三担任销售部部长，老四担任品管小组组长；老五担任综合管理部部长。其中各部门职责如下：（1） 、生产部：现场管理（生产调度；工艺管理；设备管理；水电气管理；质量控制；进度控制；成本控制等等） ；计划物控 PMC（仓库，计划，询价，物控） ；采购（外协管理；原材物料采购） ；车间（物料检验实验室；电子车间；电子实验室；五金车间；组装车间；测试车间） ；生产保障（水电气；设备维护） ；生产技术资料档案管理。（2） 、销售部：销售网络管理；售后服务（安装调试、维护、培训） ；物流。（3） 、品管小组：来料品管；制程品管；成品品管。（4） 、综合管理部：财务（会计
37、，出纳） ；人事（招聘、培训、叙薪、考核） ；行政（办公、文秘、档案、后勤、接待） 。（5） 、稽核督办小组：流程稽核；任务督办。技术研发主要依托大学。2、招聘总经理由于创始团队 5 人中，三人是销售出身，一个是工程师，一个是会计出身，没有专业管理人员，我建议他们请一个有经验的管理人员来做总经理，并吸收进创业团队。他们一开始坚决反对，认为自己是倾家荡产来创业的，好不容易有点眉目，不愿意别人进来分一杯羹。实际上相比国有企业，民营企业要实现股份转移或稀释的难度非常大。我的看法是：创业团队中一是没有专业管理人员，指挥控制都一团糟，动作不协同，资源浪费，时间无法控制，无法完成协同作战，必须请专家；二是
38、现有人员经历和经验都不足以解决目前的产不出问题；三是缺乏生产所需要的人力资源。而这些问题一个有经验的总经理都有能力，有经验和有资源解决。不过他们并没有听进去，表面上答应，也三心二意的找人，用来敷衍我。直到因为 A 公司一号装置工期被总承包延误 6 个月（当时并不知道会延误多久） ，导致贷款担保被推迟，潜在订单有消失危险，他们再次山穷水尽，再次心慌意乱，只能靠为 M 公司代工一些五金件苟延残喘时，才认真起来。因为他们代工的五金件合格率极低，只有不到 85%，按时交货率也不高，在 80%左右。废品把所有代工收入吃掉，根本不能保证公司正常运转。这时他们才意识到管理的重要性。6 个月后，找到以为在国企
39、和民营企都当过厂长的总经理，并获得 5%股份。总经理带来一批行家，公司的生产管理才慢慢上轨道。他们才暂时摆脱关门歇业威胁。3、建章建制（1） 、 首先是明确总经理、生产部长、综合管理部部长、销售部长、品管小组组长和稽核督办小组组长的职责和目标。以前他们基本是抢事情做，经常有的事情没人做，有的事情一群人瞎激动。而且由于面子问题，某人把事情做砸锅也不好明说，但是心里埋下怨气。做不到亲兄弟明算账，结果表面上一团和气，实际内部矛盾丛生。我的建议是做事情不是过家家，必须有规矩，有责任，有惩罚。不能凭感觉做事情，头脑发热乱搞。（2） 、制定并实施下一阶段工作计划（见第二部分：干什么和执行结果）（3） 、成
40、立稽核督办小组，明确稽核督办小组成员和职责，批准稽核稽核管理制度实施，并正式运行。（4） 、确定各部门工作目标（5） 、确定各部门职责及相关岗位说明书 ，下发相关人员职务任命书和签聘用合同（6） 、由综合管理部牵头，负责检讨现有各项制度有效性（他们在创业时，从另外一家公司拷贝来一大厚本管理制度，然后又发挥其聪明才智，望文生义，名门造车的进行再创作，结果发现这些制度只是摆设，毫无用处，除了占地方外） ，对现有管理文件清理列出清单，根据各部门新职能对现有文件进行修订。（7） 、稽核小组对修改后的管理文件的有效性作出稽核报告，并组织监督相关文件实施执行，稽核小组稽核实施情况。（8） 、经过淘汰，留下
41、了以下一些必要的管理制度员工生活福利制度赏罚管理办法招聘管理办法员工培训作业流程应知应会培训手册和基本技能手册岗位异动管理办法员工职业生涯规划制度公司薪酬体系方案部门绩效考核管理办法 ， 部门绩效考核方案 ， 绩效考核奖金管理办法会议管理办法：公司内部沟通管理办法公司安全管理办法公司保安管理制度公司车辆管理制度 客户订单评审作业流程订单完成情况统计跟踪管理办法客户投诉处理作业流程客户呼叫响应处理作业流程客户退货处理作业流程财务操作流程财务各岗位说明书盘点制度财务审批制度成本会计制度财产管理制度辅料管理办法成本核算程序生产调度协调会管理办法生产信息管理办法：根据各个产品生产工艺建立各工序和整个产
42、品的生产周期资料，明确工序和关键监控点，并与销售部共享。建立对各生产线的生产进度控制（分生产统计和在制品统计） ，每周统计生产计划完成率，按产品、生产线、工序、机器等建立标准工时（产能）资料库，并不断完善。生产管控程序生产统计作业流程生产管理条例BOM 资料库管理办法物料控制作业流程：建立物料跟踪和统计系统和物料日报，设定物料控制关键点和监控办法。外协加工作业流程：安全库存管理办法：设定常用物料最低库存量呆废料处理作业流程物控管理条例仓库平面示意图：进行仓库区域规划（包括电子仓，塑料仓，五金仓，包装材料仓，化工品仓，半成品仓，成品仓，备品备件仓等等，推行分仓、分区、分类管理，建立仓库标识牌，区
43、域标识牌，货架标识牌，定位信息并与库存帐表一一对应）进料作业流程尾数标示签和物料标识卡物料储存、保管和搬运管理办法领（发）料作业流程退料作业流程补料作业流程成品入库作业流程成品出库作业流程仓库账务处理规定供应商档案资料管理办法合格备选供应商名册采购周期和外协加工周期数据库：供应商认证流程和标准供应商管理办法供应商考核作业流程供应商合作协议采购作业流程特采作业流程生产控制作业流程生产进度统计管理办法：包括生产日报、周报、月报各种报表员工培训计划车间 5S 管理制度设备维护保养 BOM 资料库产品开发作业流程公司设备、工具、器具、夹具、模具台帐设备管理制度工具管理制度设备安全操作指导书设备维护保养
44、指导书工具、器具、夹具和模具维护保养指导书产品的技术档案：包括所有产品、所有物料的检验标准、工艺标准、工艺流程、工时标准、作业指导书和产品成套图纸物料编码管理办法产品改善清单：包括性能，质量、工艺、成本等等方面的改进清单划质量管理会议制度进料检验作业流程进料不合格品处理作业流程质量管理员技能提升培训计划制程检验作业流程制程不合格品处理作业流程成品检验作业流程纠正和预防措施作业流程检验作业指导书质量异常处理作业流程质量管理条例售后服务管理流程产品维修维护手册用户使用维护培训手册公司稽核督办管理制度公司稽核管理流程公司督办管理流程以上制度经过不断的修改补充完善，有坚持不懈的对员工进行培训，再加上稽
45、核小组强有力的监督，目前应用得不错，基本成为公司本能，公司管理也慢慢走上正轨。怎么干和执行过程（2） wxmang 于:2010-10-25 19:45:16 二、好的制度应该是简单易行的我认为有用管理制度有几个特点：一是简单明了，必须假定自己的读者是初中生，控制性的制度最好不超过两页纸：干什么；怎么干；不遵守如何处罚？遵守如何奖励？谁负责监督执行就够了；二是必须可操作，尽量减少什么概念定义。流程性的制度必须有可操作性，例如目标，步骤，参与者，时间，监督，奖惩足够了；三是便于培训，好的制度实施效果都是培训出来的。不能图文并茂，以图为主的管理制度是不好贯彻的。至于 ISO9000 之类，不符合中
46、国人思维习惯，根本在小企业中不能用，只能用于骗资格认证用用。下面是这个企业几个制度的例子：生产调度协调会管理办法（这是这个企业运行的核心制度）公司实行订单驱动生产模式。1、会议召集单位：生产部 PMC。2、参加单位：销售部；综合管理部财务、人事；生产部采购、生产管理、技术、维护、各车间、物料管理；品管小组；稽核小组等。3、会议周期：每周一次，若特殊情况可随时召开临时会议。4、会议需准备资料内容（需于会议前准备完毕）：（1） 、销售部：新接订单情况，客户报怨情况，出货状况及订单变更状况，与计划差异，问题分析及其改善建议。（2） 、综合管理部：当期销售数据，成本数据，应收账款数据，当期现金流量平衡
47、情况，实际的销售额和成本额与预算数据差异，存在问题分析及其需要各单位配合的建议；现有各岗位人员人数，出勤率，流失率，存在问题，解决办法建议。（3） 、生产部：采购的情况及物价波动、供应商异常，与计划差异，存在问题及改善建议；实际产量与计划产量的差异情况，超前或落后原因分析及产能分析等资料，解决办法建议；设备运转状况及维护保养的情况，问题及解决办法建议；各车间生产所遇到的困难、问题及操作方法改进意见；成品库存情况及物料管理情况，安全库存预警资料数据，目前问题或未来潜在问题，及其解决办法建议；新产品开发设计情况，操作方法的改进意见。（4） 、品管小组：制程、来料、外协、成品等品管过程资料及品管小组
48、检查的实际情况，目前问题，原因分析及改善建议。（5） 、稽核小组：提出稽核实际所发生的问题，原因分析及改善的意见。（6） 、各单位对目前所发生的问题、困难所采取的应急措施。（7） 、各产品出货完成后的相关结算手续办理情况，各项成本的初步核算情况。 以上资料尽量以图表的方式表示。5、会议议程：（1） 、各单位按次序依准备资料报告。（2） 、生产进度超前、落后及各单位所发生的问题、困难等原因分析。（3） 、应急措施的决定，例如加班、调整生产线、延期交货、外协等。（4） 、应急措施的执行与检查及防止再次发生的措施。（5） 、质量合格率的检查。（6） 、为完成下一周期预算目标，各单位应协助的项目清单。
49、（7） 、确定及协调新接订单的生产排程，并任务分解到各单位。（8） 、客户抱怨的情况及改善措施。（9） 、作业流程及操作方法、技术等改善决定。（10） 、确定生产计划的变更和产销异常控制处理办法等。6、会议所有报告及讨论、决议要作会议记录并形成任务清单，由稽核小组监督执行，并于下周会议时报告执行成果。本办法根据实际情况可随时修改。稽核管理办法（这是这个公司的核心管理办法）一、权责1、稽核小组权责（1） 、代表总经理对各部门，各岗位行使监督权、检查权和奖惩权；（2） 、稽核检查各部门，各岗位是否按照公司规章制度、程序文件、管理办法、作业流程和岗位说明书进行作业；（3） 、对稽核中发现问题，有督导
