1、第一部分 第 1 节：关于作者献给黛安，我的伴侣和灵感源泉关于作者作为全国著名的财富 500 强主管中的革新者，史考特艾伯林（ScottEblin）用自己的亲身经历指导领导者们成功地晋级。作为艾伯林集团（TheEblinGroup）的总裁，他和国内国际的客户一起工作，帮助他们成功地掌控需要具备的不同领导能力。现在，他在诸如美国在线（AOL ） 、美国第一资本金融公司（ CapitalOne） 、诺斯洛普格拉曼公司（NorthropGrumman） 、美斯萨莉（SallieMae） 、赛诺菲-安万特公司（Sanofi-Aventis）和世界银行（TheWorldBank）等机构中为主管们提供指导
2、和建议。艾伯林在私营、公共和非营利部门的不同组织中指导高级主管发展领导能力已有 20 多年的资历。在成立自己的公司之前，他曾担任一家财富 500 强能源公司最大部门的人力资源副总裁，在任期间，他成功地实施了改变管理策略，将这个部门由一个破产了的指挥控制公共事业公司改造成以客户为中心、以员工为导向的盈利的行业旗舰。因为艾伯林的工作，他所在的人力资源部门在全国竞赛中被视为最具创新能力的部门之一。艾伯林为一系列组织和部门工作，他职业生涯的基本共通点是：以特殊能力帮助各组织机构发展领导者能力，实现战略目标。他职业生涯中最耀眼的经历是出任快速发展的金融服务公司最年轻的副总裁，这家公司曾被美国银行家 （U
3、.S.Banker）提名为全国十大最佳大型银行之一。他还在公共部门工作，包括为西弗吉尼亚州的州长提供服务、负责发展基层人员领导能力、促进经济发展。在他的职业生涯早期，艾伯林领导了一个由美洲委员会发起的项目，帮助加勒比盆地的发展中国家建构商会的领导力。他还曾供职于一家领先的华尔街投资银行的公共财政管理部门。艾伯林毕业于戴维森学院，获得国际关系学荣誉学位，他还获得了哈佛大学的公共管理硕士学位。他读完乔治敦大学领导能力发展教练证书课程后供职于开设此课程的院系。他是经过认证的专业教练，并且是国际教练联盟的成员。艾伯林与他的妻子和两个儿子生活在华盛顿特区弗吉尼亚北部的郊区。您可以登录 网站，通过电子邮件
4、与他联系。第一部分 第 2 节：对本书的评价对本书的评价提供深思熟虑且实用的精辟见解，以成为一位能促使公司永续发展的领导者，而不仅是公司的管理人员而已凯瑟琳梅洛伊（CatherineA.Meloy） ，大华盛顿区 Goodwill 公司总裁兼首席执行官；清晰频道（ClearChannel）前高级副总裁这是本举足轻重的杰作，阐明了领导阶层出人头地的必要方式。是一套出色的领导人才培训工具，也是现任主管与准主管的必读书史蒂芬瑞普（StephenT.Rippe） ，基督教圣公会大教堂基金会执行副总裁兼首席运营官一书通俗易懂的简洁指南，提供实用的建议和精壁见解，深刻探讨了主管人员成功所需行为和技巧。非常
5、适合所有主管人员阅读艾玛艾尔萨威（AmrElsawy） ，迈特（MITRE）公司高级副总裁第一部分 第 3 节：前言前言某些短暂的时刻会长久地留存在你的记忆之中。对我而言，其中一个就是 1992 年副总统竞选时候选人的电视辩论。那一年主要的政党候选人是丹奎尔（DanQuayle）和阿尔戈尔（AlGore） ，还有第三党派候选人、已故的退休海军上将詹姆斯斯托克代尔（JamesStockdale） ，他是改革党提名人选罗斯 佩罗（RossPerot）的竞选伙伴。距此不到20 年之前，斯托克代尔被授予国会荣誉勋章，因为他在战争期间作为关押在战俘营中最高级别的美国将领，表现出了一个领导者的风范和牺牲精
6、神。经历了一些意想不到的事件之后，斯托克代尔在 1992 年参加了副总统竞选。在辩论开始的时候，每一个候选人都有机会说些开场白，而斯托克代尔是最后一个发言。他在开场白中先提出了两个问题：“我是谁？”和“我为什么来这里？”但当辩论逐步展开时，他却一直都没找到机会回答这些问题。事后他承认自己并没有为辩论做好准备，只是在离辩论开始还剩下 12 天时才知道将会举行一次副总统竞选辩论。考虑到他的背景，如果换一种场合和情境，他毫无疑问可以讲述自己有关领导风范和勇气的个人经历，很有说服力地回答他自己提出的问题。作为被关押在战俘营中的高级军官，斯托克代尔面临的终极考验之一便是在未知领域中前进。他从不知道第二天
7、将会发生什么，不知他何时或是否能活着脱离困境。吉姆柯林斯（JimCollins）在写作从优秀到卓越 （GoodtoGreat ）一书时对斯托克代尔作了一次采访，斯托克代尔说，从战俘营坚持活着出来的战俘至少在三个方面是一样的：第一，他们非常清楚和清醒地面对自己所处的现实情况；第二，他们拥有一种信念，他们能活着出去；第三，他们不抱有任何能在某个特定日子被放出去的希望。斯托克代尔告诉柯林斯，一些战俘之所以没有活下来，是因为他们自认为将会在某个日子被放出去，比如圣诞节或他们子女的生日。但是他们是无法控制事态的，如果日子到了，却没有被释放，他们就会最终丧失希望而死去。尽管我们大多数人永远不会有做战俘这种
8、可怕的经历，但是，像斯托克代尔及其战友一样，我们都将会在生命的不同时刻面临挑战，在未知领域中前进。我们可以从他们前行的方式中学到很多东西。首先，他们依靠的是勇气，勇于面对现实，这是他们最鲜明、最可贵的品质。他们怀着继续前行的信念，并落实于行动。他们舍弃了那些阻止他们前进的想法和行为。当我开始写这本书时，我的目的是想告诉新的主管人员，在职业生涯升迁的未知领域中如何前行。我认为，转到主管级别是所有职业生涯中最艰难的转变。这可以用一些统计数据来证实。曼彻斯特（Manchester）合伙公司所作的一项研究表明，四成的新任主管在上任后 18 个月以内便失败了，这究竟是为什么呢？是彼得原理在起作用吗？是不
9、是所有这40%的新任主管都被提升到他们所不能胜任的位置？情况好像不是这样。毕竟，要做到主管这一级别，通常情况下你必须很有头脑、有成就、有能力。那么，怎样解释领导人员一旦上升到主管级别失败率便突然增加的情况呢？首先，让我们看一下预期。根据我在财富 500 强公司做主管和教练的经历，我了解到，通常人们对新任主管表现的期望值非常高，并且这些期望很少被明确表述出来。不幸的是，很多时候新任主管被告知的唯一期望便是他们要知道做什么和如何去做。通过我对 30 多位成功主管所作的采访，我写了这本书，指出了那些通常未被说明的对新任主管的期望。通过研究，我详细说明了新任主管要成功必须选择和舍弃的九对核心行为和信念
10、。我认识到，选择和舍弃的过程，对于主管人员的成功是十分重要的。领导人员晋升为主管经理的过程，可以说是祸福相依。在主管教练和领导力发展方面有一个真理，那就是如果过分使用某种优势，优势便会转化成弱势。事实证明，许多新任主管过度使用或过分依靠某些技术能力，这些能力在他们的职业生涯早期阶段发挥了很大作用。我对成功主管所作的采访中不断出现的一个主题是：要想成功地晋级，你需要有勇气和信心舍弃一些使你升任主管的东西。要在更高层次的未知领域中表现得最好，你就需要确定并依靠那些让你处于最佳状态的特质。虽然知道要做什么很重要，但是知道如何做到最好，并且创造条件做到最好则更加重要。了解到自己如何处于最佳状态，你才会
11、获得信心，有了信心，你才能作出选择。而在未知领域前进时遇到各种情况你都得作出选择。在这个不断变化的世界里，这是你要具备的一个可贵品质。凭借对自己的信心，你就可以思路清晰地作出明智的战略决策，来决定你在职业生涯中晋级并进入未知领域时需要选择和舍弃的东西。第一部分 第 4 节：致谢(1)致谢这些年来我阅读了或至少浏览了几百本书，而我一直对作者们的致谢辞十分好奇。我常常在想，怎么可能需要感谢那么多人对一本书所作的贡献？现在，我写了这本书，我明白了！那些直接或间接影响到本书内容的人数之多，甚至让我都觉得惊讶。请允许我用一些篇幅对这些人的支持及他们对本书所作的贡献表示感谢。本书很大程度上得益于 20 多
12、位主管人员的真知灼见，他们欣然接受了我的采访。除了几位要求不公开姓名而发表评论的主管，我想感谢CathyAbbott、LucienAlziari、MartinCarter、StephenCerrone、BillChristopher、MarcEffron 、SidFuchs、MaryGood、JasonJeffay 、BobJohnson 、MikeLanier、DavidLevy、SteveLinehan、HenryLucas、JayMarmer、PaulMcDermott、CatherineMeloy、DonnaMorea、KathleenOLeary、LauraOlle、BillPlam
13、ondon、JoniReich、SteveRippe、EdSannini 和 SteveSmith，感谢他们对本书所做的贡献。其中每一位主管都影响了我的思路和此书的导向。我是在 2004 年和2005 年早期做的采访，而他们中有些人已经转到其他机构工作。此书中标注的他们的头衔和所属单位都指的是受访者接受我采访时的情况。第一部分 第 5 节：致谢(2)我很幸运地得到了许多朋友和同事的支持，他们帮助我将一个想法变成了一本书。MarlaBobowick 真是天赐良友，指导我草拟了本书最初的几个概要草稿。CatherineFitzgerald 非常慷慨地提供了出版方面的建议，并将我介绍给我后来的出版商
14、Davies-Black。 VickieSullivan 创造性地激发我更广泛地使用这些材料，是我动力的源泉。我的好助手 LauraPumo 在管理业务和安排时间方面一如既往地给了我有力的帮助，使我可以在著书的同时继续为我的客户服务。初稿成形后，我的许多同事阅读了各个章节并给予我有益的反馈。特别要提到的是 AmrElSawy、MarkJoseph、JennyTucker 和 HollyWilliams四位，他们主动积极地阅读了整个初稿，并且给了我非常有用的建议来改进最后的终稿。我还要感谢许多客户、同事和朋友，他们介绍我认识了一些我得以采访的主管。他们的参与和支持对我而言是无价的。最后，我要感谢
15、 Wayne 和星巴克#7606 的店员，感谢你们在我周末去你们那里写稿时提供的饮品、食物、音乐并帮我散心。没有几个餐厅能像你们那样，让我能连续几小时待在一个位子上，而不会感觉到有一种压力要赶紧结账离开！我对出版了解得越多，就越意识到自己是何其有幸认识我的出版商 Davies-Black。我的编辑 ConnieKallback 不断给我提出好建议，并且不断地鼓励我。LauraSimonds 总是很热心地思考如何将本书介绍给读者，使他们受益。和 JillAnderson-Wilson 一起工作总是很快乐，他从编辑的角度对这本书精心剪裁。在整个过程中，所有这些人和 Davies-Black 团队的
16、其他成员都开诚布公地提出问题，聆听我的想法。谢谢你们将我看作是你们的伙伴。有这么多人的帮助，这本书中如果还有什么错误或可以改进的地方，那就完全都是我个人的责任了。我们每个人都受到在人生际遇中相识的众人的影响。我数不清有多少人对我施加了积极的影响，让我知道要为世界贡献什么和怎么去做。深深感谢他们每一个人，是他们让我的生活变得不同。对于影响了这本书的人，有一些我想要致以特别的感谢。我有幸在职业生涯中为许多不同的高管工作并从他们身上学到东西。感谢PeterJohnson、GastonCaperton、PhyllisArnold 、HolmesMorrison，特别是 CathyAbbott，谢谢你们
17、对我的信任，经常赋予我更多的责任，尽管我的经验能力还不足，谢谢你们教我如何去做一名主管。感谢这么多年来我的个人教练：MarcSokol、DeborahDickerson、JulieShows、NancyBaker 和 ChrisWahl，感谢你们提出有力度的问题并倾听我的回答。感谢 NancyCollamer 和 MikeMcDermott，谢谢你们给我灵感，照亮我作为教练和主管顾问的职业生涯。感谢我在战略领导联盟、乔治敦（Georgetown）大学领导能力发展教练证书课程的同事们以及其他更多的教练人员，谢谢你们慷慨的精神食粮。感谢这么多年来我众多优秀的客户，谢谢你们给我机会学习和赞赏你们的领
18、导方式。我最要感谢的是我的家庭，包括在我孩提时代养育了我的家庭，以及我长大成人后供养的家庭。因为他们，我才有这么多好的机会，包括写这本书。我的父母 Jack 和JudyEblin 给了我爱和支持，让我按照最适合自己的方向发展自己的天赋。我的哥哥 Steve以身作则教给我友谊和兑现承诺的价值。谢谢你们每一个人给我的支持和启示。我的儿子Andy 和 Brad 是欢乐、成长和前景的不竭源泉，你们都是我的福祉，谢谢你们，年轻人，谢谢你们在我工作很忙时表现出的耐心。最后，我想说，我的妻子 Diane 是上天给我的最好的礼物。我期望和祈祷每一位读这本书的人都有一位伴侣，信任他们、鼓励他们、无条件地爱着他们
19、，并和他们一起拥抱梦想。Diane 给了我所有这些，我永远感谢上帝，感谢她。第一部分 第 6 节：披荆斩棘，迈向未知的领域披荆斩棘，迈向未知的领域祝贺你！你已经被公司提升为主管人员。或者，你已被告知，在未来 6 到 12 个月，你会被提升为主管。或者，你已经是主管，但是角色又有了改变。所有这些事件都是你职业生涯中的重大里程碑，值得你好好思量是什么让你走这么远。如果你的情况和你大多数同事一样，那么你到达主管级别的路程很有可能是从团队单个出色成员这一起点开始的。或许你随后被提升，要每天管理这个团队，确保团队准时完成生产任务并且超出预期。在公司，当你开始负责管理多个团队时，你就已经进入了主管这一级别
20、。这也许是你现在所处或马上要处的位置。或者，当你开始负责一个主要的利润中心或为整个公司提供支持的部门，如财务或人力资源部门时，也意味着你成为了公司主管团队的成员。就本书而言，我将主管层角色定义为直接向公司总裁或总裁直接下属报告的人。如果你在一家财富 1000 强公司的主要子公司工作并且直接向子公司总裁报告，你就很有可能被看作是主管人员，至少是在你所处的子公司。如果你处在这样的位置，或者直接向一家较小公司的高级主管报告，你就是此书的目标读者。如果你很幸运，在整个过程中有一个或多个导师指导你如何在不同阶段取得成功，或许你仍有这样一个导师，那么你晋级之后的转变就会是顺畅的、无阻碍和极其成功的。如果你
21、有这样的好运气，你就不需要读这本书。如果你像公司 99%的人一样，没有这绝好的运气，那就继续往下读，从非常成功的主管那里获得建议和真言，他们全都会成为你的导师，指导你成功地晋级从而向未知领域前进。第二部分 第 7 节：从业务骨干到主管的成功转型(1)持续学习作为前财富 500 强人力资源部主管和现任主管教练，我在如何向主管层转变这个问题上有许多直接和间接的经验。我看过一些人成功地转型为最高领导，而许多人的道路崎岖不平，也有相当一些失败了。在过去几年，我总结出，要成功地转型为主管层，需要清楚地认识到应该保持何种行为和信念，以及选择或舍弃何种行为和信念。我自己以及我的同事和客户向主管转型的过程中遇
22、到的挫折根源于两种截然不同的持续学习的状态，第一种是，你真的不知道自己有哪些东西不懂，或者称为不自觉能力不足。根据“无知即是快乐”的理论，你或许很喜欢这种状态。毕竟你刚刚被任命为主管，生活很美好！如果你幸运的话，第一种状态会持续一到两周，随后会出现第二种状态。这是一种痛苦的状态，即自觉能力不足，你开始察觉有你需要知道却不知道的事情。尽管持续不足听起来不好，但至少你正在这个新的领域前行并在进步。多数情况是，如果你会变得能力不足的话，意识到这一点总比无意识要好！向有能力转化此书的目的是引导你这个新任主管快速地从两种能力不足的状态转为后面两种学习的状态。一种是自觉有能力，即你知道自己需要了解什么，但
23、这种状态并不是十分自然地出现；另一种是不自觉有能力，即你知道自己需要了解什么，你精于此道并且能以最好的状态轻松工作。在深入探讨之前，让我们先简单谈谈显而易见的一点。你多半是个很能干的人，否则你不会有现在的成绩。然而，你现在进入了职业生涯的一个新阶段，要继续取得成功，你必须舍弃一些信念和处世方式，尽管迄今为止它们一直很奏效。要成为一名成功的主管，你还必须选择一些新的信念和行为方式。根据我做主管和教练的经验，对于你应选择和舍弃的东西我有自己的一些意见，但如果我换做你，我就会想知道不止一个人的看法。所以，我这本书里收录了大约 30 位成功的高级主管的看法，在成为一名成功主管需选择和舍弃哪些东西这一问
24、题上分享他们的观点。他们会一起指导你成为一名成功的主管。第二部分 第 8 节：从业务骨干到主管的成功转型(2)艾米：新任主管案例在听取他们的建议之前，先让我们一起看看艾米的例子。她刚刚被提升为副总裁，负责产品开发工作。她曾在一家著名的管理咨询公司做了三年助理。五年前，她来到一家金融服务公司，成为了模范员工。两年半后，艾米从一个产品开发团队的核心成员发展成为这个团队的首领。又过了一年，她成为总监，负责两个主要的产品线。做总监的时候，艾米仍未辜负她的高级副总裁对她的期望。她是一位出色的分析师，有着分析筛选数据的天赋，能根据情况预测哪些新产品将会吸引高收入、高余额的客户，即她的业务部门的目标客户。艾
25、米担任总监期间，提升了个人的声誉，人们认为她能够洞悉一切细节，当她的队员遇到问题或者出现方向错误时，她能提供正确的解决方案来推动团队继续进步。她有充沛的精力和专注投入的工作态度，一天常常能在办公室工作 10 或11 个小时，并且晚上常会多花一两个小时回复电子邮件和语音邮件。在周末，她通常会花至少五六个小时阅读与工作相关的书籍和为下周的工作做计划。由于艾米一门心思投身于产品开发的工作，她把大部分时间都用来和团队成员交流，没有太多剩余的时间联络她擅长领域以外的同事和业务主管。因为她的接触面不广，使得她的高级副总裁在推荐她担任主管时遇到阻力。然而，艾米在过去几年里的工作成果最终还是占了上风，她被任命
26、为公司副总裁。到现在，艾米担任副总已经四个月了，然而她感觉到自己必须非常努力才能够勉强应付。有了副总的头衔，她就要承担管理三条新的产品线的责任，再加上她原先开发并正在负责的两条线。她发现，为了了解五条核心产品线的情况，她工作的时间越来越长，却依旧不能洞悉所有细节。有许多因素迫使她增加工作时间，一些是在意料之中，一些则是在意料之外。她的责任越大，对目前已扩大的团队就要给予更多的关注，这点并没有出乎艾米的意料。艾米是她所处领域的专家，她会经常性地介入，为她的团队成员提出细节性的建议，帮助他们解决项目中遇到的难题。让她感到苦恼和困惑的是，她发现她的新下属常常采用她在“想到什么就说什么”时说出的意见，
27、连艾米都没意识到自己曾向他们提出过这些看法。这种现象引发的结果并不尽如人意，艾米需要投入时间来解决出现的问题。第二部分 第 9 节：从业务骨干到主管的成功转型(3)另外一件艾米没预料到的事是：她要花非常多的时间准备与她的高级副总裁和其他三位副总的每周例会。艾米十分清楚高级副总裁对她和其他三位副总的期望，高级副总裁希望副总们能够对他们部门发生的事情了如指掌，并且不管他在何时提问，副总们都能说出自己的看法。他还希望下属能就各自的责任提出看法和建议。艾米每周都会花几个小时收集她认为会在高级副总裁工作会议上用到的信息。这让她感觉像是在为每周的突击测验做准备。艾米开始注意到让她新工作变得这么复杂的其他原
28、因。她的团队扩大了，她接过来一些新的下属。然而，其中有一位叫布赖恩（Brian）的员工不断让艾米感到失望，不仅仅是因为他的工作质量，还因为他经常表现出的消极态度。他因为技术优秀为人称道，他很可能将自己看作是填补艾米之前所在职位空缺的人选。经历的事情越来越多之后，艾米发现，自己必须盯住布赖恩，确保他把承诺的工作做好。在做重要决定的时候，布赖恩不止一次把艾米晾在一边，没有和她商量。艾米没有很多时间来想清楚这件事，她开始得出结论，布赖恩也许不适合待在她的团队，但是她却不愿花费时间和精力整理出一个策略应对布赖恩。现在，她只希望布赖恩能自己发生改变。还有一种情况增加了艾米的压力，她感觉到老板希望她对如何
29、增加公司的整体收入这个问题有切合实际的看法，而不仅仅是针对她管理的产品线。在艾米第一次与她的老板、公司总裁和总裁的其他下属做季度业务总结（QBR）时，她对这种预期的感觉更加明显了。为了为会议做好准备，艾米让她的职员准备了数周，做了 30 张幻灯片，并准备将其展示给最高级别的管理团队。但是，轮到她发言时，才讲到第三张，她就感觉没什么人听了。她快速讲完了下面的几张幻灯片，省略掉中间的一些内容，并试图在跳入到总结的幻灯片时补充说明她的主要观点。这次季度业务总结后，艾米的信心动摇了。除了在展示过程中的发言，她就没有在会上说话。坦白地说，她感觉自己好像是一个冒名顶替的人，在扮演着她还没准备好的角色。第二
30、部分 第 10 节：从业务骨干到主管的成功转型(4)尽管她的老板没把她看作冒名顶替人员，但自从艾米担任副总裁以后，他就开始关注她和她的扩大了的团队的表现。他很惊讶地发现，艾米的表现好像不如以前，他开始想自己是不是太快把艾米提升到这么高的位置了。(艾米该怎么办？显而易见，艾米在经历一段艰难的旅程。几乎同样显而易见的是，她并没有从她的老板那里得到很多支持和指导。表现很好的人往往被提升到主管位置，然后他们就要自己思考如何胜任这个新的角色。老板对主管人员的期望往往很高，但又没有被明确地表述出来。让我们花些时间，假定自己是艾米的教练，帮助她作出一些需要的改变，让她重新回到升任副总裁之前良好的工作状态。对
31、她的实力要有信心艾米必须摆脱紧张不安的心情，紧张不安会动摇她做新主管的信心，她应该有一种摆正自己位置的信念。许多新任主管面对的首要挑战之一便是要舍弃这样一种想法，即他们的升迁肯定带有一些意外的侥幸。在艾米的案例中，她遇到的情况像新任主管们经常遇到的一样，除了这种不确定性之外，还有从不自觉能力不足转向不自觉有能力这一未知领域的挑战。尽管她是在未知领域前进，但重要的是，她要记住，选择她担任新的职务是有充分的理由的。艾米要相信，她之所以被邀请参加会议，是因为老板预想她能提出一些有益的建议。在她向同事展示自己时要始终怀有这个信念。主管人员要具有实力，就需要放松心态，充满信心，这样才能让他人放松，并让自
32、己的论断充满自信。这要求你打消任何内心的评判，即质疑自己是不是为这个角色做好了准备或者是不是配得上“主管”这个头衔。艾米确有一些战术性的机会让她在日常工作中建立自信（你很可能也是这样） 。也会有转折性的机会来强化你的主管职能，使你自然地保持住自己的最好状态。本书后面会讲到战术性机会和转折性机会这两种情况。对结果承担总体责任而不是具体责任作为一个客观的观察者，你很可能会得出这样的结论：艾米对她的能力有不切实际的预期，而且在她管理的范围内事必躬亲。当艾米是一个有能力的团队成员和有能力的管理者时，她负责交付具体的项目或者保持业务的连续运营。而作为一个主管，她现在承担的责任是确保其他人履行责任并交付结
33、果。第二部分 第 11 节：从业务骨干到主管的成功转型(5)具体责任和总体责任的区别在于：一个是“做” ，一个是“领导” 。有太多新任主管继续花时间在他们专长的领域直接发挥作用，因为他们在那种环境下觉得很舒服，毕竟他们在那里一直是成功的。作为主管，艾米的责任是要确保她的下属完成任务。她不能自己来完成这一切，因为要想达到她的新角色带来的更多期望，她无法什么事都亲历亲为。确定做什么，而不是如何做与混淆具体责任和总体责任密切相关的一个问题，就是艾米有种习惯去介入团队成员的工作，为他们面临的困难提供详尽的解决方案。艾米的方法带来了许多问题。首先，随着她的责任不断增加，艾米完全没有时间在履行主管责任的同
34、时亲自处理每一个问题。第二点也同样重要，由于她经常为队员提供解决办法，她也就限制了团队成员和团队经理的发展。艾米作为主管的关键职能之一就是为她的公司培养下一代领导人员，但是她却忽略了达成这种预期的最好方式之一，即界定要达成的结果而不是如何去实现这种结果。还是那句话，艾米是要对她的团队作出的结果承担总体责任，而要由她的团队具体负责达成结果。她的工作是界定结果应该是什么，而不是如何去实现这些结果。领路时要左右兼顾要让她的表现恢复正常，艾米需要意识到在她担任主管后哪些方面发生了变化，并且对这些变化作出反应。她的提升带来的最重要的改变和机遇之一就是：艾米现在是新团队，也就是主管团队的一部分。艾米需要有
35、意识地左右兼顾，与她的新管理同事合作。相比几个月之前，作为主管的艾米有了更多的门路。如果她选择利用这些门路，她就有更多更好的机会在其他方面与她的同事合作，为公司更多的业务作出贡献。反过来，她还可以带给她的职能团队更多切合实际的观点，使他们更好地认识到自己的行为是如何为公司目标服务的。她的职能团队中没有一个人像艾米一样有这种机会，她是唯一可以以副总裁身份将这些更广泛的观点应用于产品开发的人。艾米需要培养一些新的行为习惯，抓住机会与她的同事合作。第二部分 第 12 节：从业务骨干到主管的成功转型(6)由外及内的视角艾米有很多明显的优势，最显著的就是她坚忍不拔履行承诺的毅力。这么多年来，大家都知道，
36、她从不会让任何事情阻止她完成责任范围以内的工作。不幸的是，她的情况典型地说明了这样一个真理：如果过分使用某种优势，优势便会转化为弱势。艾米在她的职能工作上集中精力，使她对周围的事物关注太少。在过去几年，她没有留给自己多少时间，与那些可以在重要的公司问题上给她新鲜观点或就她应注意的关键机会提供建议和忠告的人结成和发展关系。她需要重新安排时间和改变视角，从而更清楚地认识到，哪些事情对整个业务来说是重要的，以及如何将她的职能融入到更大的全局之中。培养一种“大角色”的观念作为主管，艾米要知道她在公司已经有了更高的职位，相应地，她的言辞和行为相比以前也有更大的影响和作用。如果运用得当，这个更高的职位可以
37、使她通过他人为公司创造更多、成就更多。但她要明白，她的言辞和行为可能会有一些预料不到的结果，因为公司中有很多人想快速行动起来给她这个主管留下好印象。这就是致使艾米感觉到她的新下属倾向于过快行动的原因。在学习如何管理她在下属面前的新形象的同时，艾米需要提升自己，以符合公司其他主管的预期。要成为一名成功的主管，艾米必须快速形成一种有关价值创造的观点，并且在表达这种观点时表现得很自信。你在自己的领域里已经形成了一种观点，在进入管理团队时就要为此付出代价。一旦你成为团队成员，你所表述的观点会和其他领域相互作用，推动公司进步，而这也把你和他人区别开来。对于新任主管，比如艾米，与总裁进行季度业务总结以及与
38、高级主管们一起参加每周例会都是重要的论坛，可以表现出经过深思熟虑之后的自信和采取行动的决心。发展团队信任艾米发现她在不停地行动，试图掌控她扩大了的团队正在做的事情，并且指导他们的工作。尽管她也许没有意识到这点，艾米面临的一部分挑战就是要让自己脱离自我，抛弃只有她自己才能保证以正确的方式完成正确的工作这样一种观念。过去，艾米从自己在工作中取得的成就上获得满足感，但是现在她需要将这种满足感的源头转向她的团队取得的成绩。为了相信团队将会以正确的方式做好正确的工作，她需要迅速作出转变，确保团队有合适的人员，要考虑到他们的积极性和作出贡献的能力。从这点看，她需要解决和布赖恩的关系问题，要么让他全心全意为
39、团队工作作出贡献，要么帮他找到一个位置，更好地满足他们两人的需要。第二部分 第 13 节：从业务骨干到主管的成功转型(7)恰当的沟通方式让艾米的老板关注到她所处状况的事件是她在与公司总裁进行季度业务总结时的表现。不用说，像季度业务总结这类高度重要的事件值得任何主管人员好好准备并预先做好计划。在艾米的案例中，她的准备工作体现在一个精心设计的幻灯片上，然而，她本来该把时间更多地用于准备在会议上展示她的其他方面的表现。在为高级主管和其他关键的利益相关人召开的会议做准备时，艾米要形成一种习惯，问自己一些问题，比如：*我讲给谁听？*他们的思想现在停留在哪个层面？*我要做些什么来改变他们的思想？在展示和发
40、起一个新计划时，艾米需要估计谁会是听众，她要清楚自己想要听众思考的东西以及想要听众听完后感受到的东西。什么样的情绪反应才能引发合适的行为？她需不需要听众感到兴奋？或是感到关注？感到乐观？感到挑战？她应当调整她的讲话内容、她的肢体语言、她的语音语调来引起观众反应，促使团队成员作出最好的行动。要掌握好贴近听众这一门艺术，艾米还有很多事情要做。对自己身心两方面定期充电我想诸君已经对我总是在艾米的世界里兜圈子感到不耐烦了。那好，现在就把重心从艾米转到各位读者身上。哈佛大学的罗恩海菲兹（RonHeifetz）教授在其著作调适性领导 （LeadershipWithoutEasyAnswers）中指出：领导
41、人需要定期地移行换位。通过这种换位，可以更加明了眼前的各种模式和趋势。而移行换位的最好方法是养成定时补充精力的习惯。主管工作要求个人发挥极致。主管要获得长期成功，需要养成在精神、身体、心灵和人际关系方面不断充电的习惯。你进到主管这一层，可能在一定程度上是因为你尽职尽责、干劲十足。既然你已经进到主管这一层，就不要做过头了。如果能够巩固这种最佳状态，你的精力和视角会使你在上任之后的未知领域里游刃有余。按照自己的主管成功计划（ESPTM）行事这里的 ESPTM 不是建议大家迷信第六感。我只是鼓励艾米或任何一位主管制定自己的主管成功计划（ExecutiveSuccessPlanTM） 。在阅读艾米的案
42、例时，读者容易感到困惑的是，艾米怎么有那么多事情需要解决。当然，要解决这些问题，艾米不能一蹴而就。她需要挑选一两个最重要的问题，在 45 天或 90 天的期限内解决掉。这一两个问题的成功解决，要产生最大的正面涟漪效应，帮助她树立主管的威望。然后她再选择一个或两个问题，重复上一轮的循环。我得承认，在编写艾米的案例时，我故意让她解决很多问题，目的是突出我们的高级主管顾问们在本书其余部分的主要观点。无论你是经验老到，还是刚刚担任主管，我认为你还有提高的空间，仍然需要解决问题。但是，很可能你面临的问题没有艾米那样种类繁多。附录 A 介绍了通过听取你同事们的反馈来制订主管成功计划的程序和框架。第二部分
43、第 14 节：从业务骨干到主管的成功转型(8)本书结构解析我想专门来介绍一下本书内容的组织架构。以下每章将讨论要想成为一名成功的主管必须选择和舍弃的一对行为与观念，一共有九对。这些成对的行为和观念涉及艾米案例研究中的问题。每章包括一个小结，列出十条关于主管所需要选择要素的建议。你会注意到，这九对选择与舍弃的要素可以划分成三大类主管实力：个人风格、团队风格与公司风格。表 1-1 总结了主管实力的成功模式。鉴于主管的发展是一个连续不断的过程，本书在附录中包括了两项特别内容，它们将有助于你作为一位领导人不断成长。第一项附录是前文提到的制订主管成功计划的模板（参见附录 A） ；第二项附录是情景解决方案
44、指南（参见附录B） ，这份指南指出了你作为主管可能会遇到的典型情景，并列出了各章中的解决方案。再次祝贺你被任命为主管！希望本书能够帮助你作出关于选择和舍弃的正确战略抉择，确保你在上任之后的未知领域中的探索取得成功。表 1-1打造成功主管选择舍弃个人风格对自己个人实力的信心对自己身心两方面的定期充电恰到好处的沟通方式对自身贡献能力的疑虑小车不倒只管推的理念千篇一律的沟通方式团队风格对团队的信赖总体明确要做什么对多数结果负责万事靠自己的习惯具体吩咐该怎么做少数结果的责任公司风格领路时兼顾左右从组织外的角度向内看担当大角色的观念领路时只看上下从功能团队的角度向外看维持小角色的做法2选择对自己个人实力
45、的信心舍弃对自身贡献能力的疑虑我们先看这样一个基本事实：信心不足的人当不了好领袖。回顾一下职业生涯，你一定会想到一两个信心不足的经理人。他们信心缺失的表现不一而足。当需要解决重大事项时，他们可能犹豫不决，不相信自己的判断，担心作出明确而又不被看好的决定所带来的后果。他们事无巨细地进行管理，控制团队每位成员的工作，其根源也许就是这种信心缺失。如果事实果真如此，你的经理很可能每天连轴转地工作，力图了解工作中的所有细节问题。而与此同时，团队的工作却进展缓慢，甚至不时中断，因为要等待经理处理完手头工作。也许你还在这样的领导手下工作过：产生业绩时，他们出来抢功；出了乱子后，他们就脚底抹油。这种情况的根源
46、仍然是经理人的信心缺失。这时，我们得学会面对。只要你在一个组织中工作过一段时间，就会看到很多源起于个人信心缺失的蹩脚管理团队的例子。第二部分 第 15 节：从业务骨干到主管的成功转型(9)现在，你进入主管层，面对的第一个挑战就是不要让信心缺失占据上风。除非是超人，作为管理人员，刚开始的日子总是会令人不安，不太舒服。过去，你表现出了解决问题的良好能力，对这种角色你可能已经适应。毕竟，如果不是表现优异的话，你也不可能被提拔进主管层。但现在，你在新的层次里有了新的角色和新的期待。你也应该感到不安。否则，你可能低估了眼前的工作。尽管你已跻身主管层，要想取得成功，关键是不要被让你怀疑自身贡献能力的想法和
47、自我评估所左右。相反，你必须建立对自己实力的坚定信心，相信你作为组织领导人中的一员，能够作出重要的贡献。在本章中，我们的主管顾问将分享他们的经验，就如何在组织的高层管理中带着坚定信心工作提出建议。我们将讨论一些心态和行为，如果持之以恒地运用，它们将帮助你建立作为管理人员对自己实力的信心，并摒弃对自身贡献能力的怀疑。从策略到改观在提供建议之前，我们先来讨论一下方法和策略的问题。以坚定和恰当的方法不时地表现信心将使你的老板、同僚和团队对你产生信心。对于一个刚刚进入被人高度关注并且具有高风险职位的人来说，时时刻刻要让人看到自己信心百倍，这个要求是高了一些。要做到这一点，要求你有这样的意图和意识，即你
48、将给自己和他人留下何种印象，并且要求你有意愿来采取一些办法强化自己的意图和成功的可能性。建立对担任管理角色的信心可以从策略开始，当你使这些策略成为习惯之后，它们可以产生改观性的变化，极大地提高你的领导效率。亚里士多德曾经说过：“人类不断的行为重复塑造了自身；优秀不是行为，而是习惯。”不断地重复某些行为可能会让人觉得老谋深算，甚至有些做作，但是，亚里士多德认为这种方法是通向优秀的必经之路。作为主管教练，我帮助客户确认他们想要达到的目标，然后评估他们需要采用何种行为和思维来实现这些目标。这也是本书的前提。当你进入主管阶层时，你需要保持某些行为和思维。一种可能性是，你表现坚定信心的能力会因为某些行为
49、而不断流失。另外一种可能是，你需要选择或放弃其他行为和思维来表现信心和实力，使你的新同僚完全接受你为管理团队的一员。现在，你的机遇是确定关键的策略性行为，并不断重复这些行为，这将为你在其他主管同事和整个组织中表现出来的信心带来转变。第二部分 第 16 节：从业务骨干到主管的成功转型(10)在本章中，我们的主管顾问们将指出一些重要的因素，这些因素将转变为展现坚定信心的主管实力。在思考他们的观点时，我鼓励你进行自我评估，并思考你已经具备哪些特点，又有哪些特点需要选择或舍弃。为了进一步开展这种评估并使其更有力度，使用附录A 中主管成功计划所示的同事反馈程序，以获得建议，使你清楚为了表现出自信的主管实力，需要坚持做什么、开始做什么或不要做什么。管理成功计划还给出一个通俗易懂的程序，便于跟踪反馈，使你从策略性管理向改观性结果转变。成绩与关系无论你已经进入主管层还是正在大踏步走向主管层，专注于取得成绩肯定是你成功的主要原因之一。而不太肯定的事情是你是否如成功取得成绩那样，能成功地经营关系。作为知名的个人贡献者或一线工作团队精力充沛的领导者，你很可能已经通过坚强的意志和毅力取得了成绩。在这种情况下，关系有些时候就不如成绩重要。但是作为主管人员，你会发现情况发生了变化。在主管阶层，为了取得成绩并长期保持成绩，关键在于
