1、世界 3 大经典财经传媒分析一、路透公司 一）公司定位与目标 1、路透的定位：信息提供者，路透是首屈一指的环球新闻及资讯服务集团，以其及时、准确、诚信和公正的报道及引用尖端科技而享誉全球。 对于普通大众，路透是世界上最大的新闻制作和播发机构； 对于世界金融市场的参与者，路透则意味着世界领先的实时信息、市场决策信息的一种交易系统提供者。 2、路透的目标：令金融市场真正能在互联网上运作。 点击观看大图二）路透产品构架 路透公司专注经营三个业务范围： Reuters Financial(包括 Reuters Information及 Reuters Trading Solutions)、 Reute
2、rspace 及 Instinet。 Reuters Financial 包括： 1、路透财经资讯产品（Reuters Information）为全球各地金融市场及新闻媒体提供广泛的资讯和新闻产品，包括实时的财经数据、Lipper 集体投资数据、数字、文字、历史性及图表分析资料库、新闻、图表、新闻录影带及新闻图片。现时，全球 53，500 个地区共有 627，000 个用户选用路透的资讯及新闻。路透还提供逾 960，000 种股票、债券、金融工具及 40，000 家公司的数据。财经资讯来自 242 个交易所及场外交易市场，以及由5000 位使用路透服务的客户所提供。 2、路透交易系统及解决方案
3、（Reuters Trading Solutions）为金融市场提供全球化方案及技术，包括企业全面整合方案、市场资讯及数据发布、股票和外汇交易、风险管理以及交易管理系统。该公司还为客户提供技术和入门网站功能，以便他们向散户供应资讯、数据及交易技术。这些功能均建基于 TIBCO 及路透软件。 Instinet 是全球最大的电子证券经纪公司为路透公司旗下独立管理之附属机构，其业务覆盖股票及固定收入市场。该公司每天在全球逾 40 个市场进行交易，为北美洲、欧洲及亚洲 18 个证券市场的成员。Instinet 致力提高客户的投资表现，不断为他们提供即时的环球流动资产存取服务、强化交易效率及增广商机，从
4、而降低交易成本。 Reuterspace 会迅速渗入广泛的市场，包括企业之间的交易市场、消费者金融市场及传媒。此外，路透还有 Reuters Enterprise 服务企业之间的电子商贸市场。 Reuters Personal 为消费者零售金融市场提供服务。 Reuters Mobile 服务无线产品市场。 三）经营情况 以二二年七月计算，路透共雇用 18，140 名员工，遍布全球 97 个国家之 220 个城市。路透每天以 26 种语言约刊登 30，000 段新闻，其中包括第三者提供的资料，共计超过800 万字。在全球有 62.7 万终端用户，数据库容量超过 30000 万亿条，包含 400
5、00 家企业信息。路透在伦敦证券交易所(为金融时报一百指数的成分股)及 NASDAQ 证券市场上市。 近年来，在彭博社咄咄逼人的攻势下，已有 151 年历史的路透也焦头烂额，经营业绩不断下滑。尤其是 2000 以来，金融市场的萧条使路透证券交易平台 Instinet 受到极大冲击，其以互联网为基础的出版系统的新业务拓展也遇到重大障碍。2001 年，该公司扣除税收和一次性成本前的利润仅有 3.04 亿英镑，与 2000 年相比跌幅高达 34%。2002 年第一季度，其收入为 9.12 亿英镑，比 2001 年同期又下跌了 6%。雪上加霜的是，2002 年 11 月，路透被 ThomSon Fin
6、ancial 抢走美林公司 10 亿美元的合同。 2001 年 11 月，路透财经电视台被关闭。2002 年 6 月，削减高管，通讯社编辑部计划裁员 1%-4%。证券分析人士将路透的裁员决定解读为“遮遮掩掩的赢利预警信号”，认为这说明市场对路透产品的需求持续疲软。“瑞士信贷第一波士顿”一位基金经理说：“路透的市场不断萎缩，因此被迫加大降低成本的力度。” 四）路透发展的新战略 为应对危机，路透重新制定了发展战略，通过名为 Fast Forward 计划来进行结构性调整，加快业务转型。该计划有六大创新之处： 1、 Make our information indispensable - build
7、 up content, analytics, community and openness 让路透的信息不可或缺强化内容、分析、交易和传播容量，开放的技术平台 2、 Move to a single product distribution architecture and business model整合成统一的产品分销体系以及业务模型； 3、Simplify and segment our product line 简化、细分产品线 4、Focus our Solutions business around our products 集中提供问题解决方案 5、Reduce and res
8、hape our cost base. 降低和重构成本基础 6、Reinvigorate culture and behaviour. 复兴企业文化和员工行为 该计划要把路透转型成为一家集中于资讯业务的公司，用合适的定价策略来营销合适的产品；使其更具竞争力、更集中、更有赢利性。 五）启示 作为世界上最年长的专业财经资讯提供商，路透的崛起、辉煌、衰落和重振都是那么意味深长。 1、产品定位的困惑： 它曾经因为广大投资者快速的提供证券信息而迅速确立财经资讯商的霸主地位，但是在同质化产品无比丰富的年代，路透的定位开始模糊，不仅提供财经资讯，还提供其他领域的新闻和信息，它想把有信息需求的大众和专业化的分
9、众一网打尽；产品线过于漫长，不仅服务于世界金融市场的广大用户，还为企业之间的电子商贸市场、为健康医疗市场、为消费者零售金融市场提供服务、为无线产品市场提供服务?而且所有这些产品和服务都兼顾全球拓展，在庞大的网络和通路中，路透开始陷入迷茫。 2、过于单一的赢利模式：仅仅以通讯社的形式对外出售信息产品获取收益，几乎完全放弃了自营的传统媒体产品。 3、过于迷恋技术：一直专注于交易系统及其解决方案和资讯产品的整合，这实际上是很难企及的完美境界；现在它又似乎把所有的希望都寄托于互联网，希望建立一个基于网络的一体化资讯、分析、交易平台；但是技术并不能解决所有的问题，同时也因为技术更新换代风险很高，有时候反
10、倒会制造问题。 也许路透还是要回到最初：为什么人？通过什么形式？提供怎样的财经资讯服务？路透制定的新的发展战略，也正体现了对这些问题的反思。二、道琼斯公司 一）公司目标/定位： 道琼斯公司是一家集商业新闻和信息服务为一体的跨国媒体集团，在简介中，道琼斯如此描述自己：道琼斯公司发布世界上最重要的商业和财经新闻信息。自从 1882 年开始，道琼斯就是精确、完整和值得信赖的同义词。 二）公司的产品构架 道琼斯在全球报刊出版业的知名品牌包括：华尔街日报、华尔街日报亚洲版、远东经济评论等美国专业财经杂志和在内的 9 种著名媒体；其中华尔街日报的发行量在美国报业中排在第二位。电子出版包括著名的道琼斯路透商
11、业信息查询系统、此外华尔街日报互动版，拥有 64 万收费用户。 广播电视有著名的 CNBC 全球财经新闻频道（NBC 和道琼斯各持股 50%合作），包括CNBC 北美台、欧洲台、亚洲台；此外，由 CNBC 还延伸出两大块业务：一是网络部分和 MSN合作，成立 CNBC Money central，高质量的内容结合高知名度的网站做强其网络业务；二是 CNBC 大学。和美国一家投资教育商 INVEStools 合作，后者在美国主要城市开设冠以“CNBC 大学”品牌的 投资教育研讨会、讲座、同时向个人投资者分发“CNBC 大学”的多媒体产品和家庭学习教程。 道琼斯的投资业务有四项： 1、 FACTI
12、VA：和路透的合资企业 2、 CNBC 亚太和 CNBC 欧洲，和 NBC 的合作 3、 Smartmoney：华尔街日报个人理财杂志，和赫斯特集团的合作 4、 VEDOMOSTI：在俄国和金融时报以及独立媒体的合作 通过以上渠道，道琼斯布局一个全球性的财经媒体产业链。 三）公司经营情况 道琼斯在全球 60 个国家有 7,500 名员工，为全球 65 个国家多达 346,000 名专业财经机构客户每日提供超过 7,000 条经济、金融及影响市场走势的新闻信息，此外全球更有4,000,000 名用户通过互联网获取道琼斯的电子新闻信息，内容涵盖外汇、债券、股票、能源及商品期货五大金融领域，其新闻出
13、现在全球 34.8 万台终端。道琼斯提供多语种新闻，包括中文、日语、荷兰语、法语、德语、西班牙语和印尼语。2002 年度公司公布的收益为17.7 亿美元。 四）启示 同样是拥有百年以上历史的老牌财经资讯提供商，至今仍保持着作为全球最权威的实时财经信息和评论的独立提供商的地位，道琼斯的商业模式有许多的可供借鉴之处。 1、 重视内容生产： 从早期手写的新闻信，报纸，电报，杂志，通讯社，广播，电视，网站，终端，道琼斯公司媒体业务无限延伸。但是它始终都把核心竞争力定位于内容生产上，并围绕它制定了更加强有力的政策?发布世界上最重要的商业和金融新闻和信息。这是打造整个产业链和全球化布局的基础。 2、 建立
14、多元化赢利模式： 广告、信息订阅收费、指数产品授权发布收费、以及其他的衍生产品，建立多个利润中心，降低经营风险。 3、实行多品牌与单一品牌结合的战略： 除道琼斯指数产品，其旗下著名品牌华尔街日报系列、CNBC 系列、杂志系列都自成品牌，并且都各自发展成强大的子品牌系列?如华尔街日报就衍生出 18 个专业产品，在各个不同的产品线上都获得了数一数二的行业地位。 4、强强合作，延伸产品线，填补产业链空缺： 尽管道琼斯是业界老大，但它深知业有专精，一系列合作项目都选择强强合作，互惠双赢，在巨人肩膀上迅速切入领头羊地位。如和路透合作，打造在全球有 34.8 万台终端的FACTVI；和 NBC 合作 CN
15、BC 进入电视产业；和 MSN 合作 CNBC.COM 做大做强网站业务。 5、本土化战略： 在实施全球化战略时，无论是平面还是电视，道琼斯旗下的媒体都遵循本土化战略，通过各种途径和当地的主要媒体集团建立合作关系，这些服务以当地语言提供针对本地商业和金融市场的报道。随着这些媒体的交流互换，同时也丰富了其国际财经资讯的定位和形象。三、彭博社： 一） 公司简介 创建于 1981 年的彭博资讯（Bloomberg L.P.）是一家全球性的信息服务、新闻和传媒公司，总部位于纽约，在世界各地的 100 多家办事处雇佣了 8000 名员工。在国际金融界，彭博资讯的旗舰产品“彭博专业服务”，将新闻、数据、分
16、析工具、多媒体报告和“直通式”处理系统前所未有地整合在单一的平台上。通过即时提供历史财经数据和研究方法，彭博改善了证券交易的运行模式。在华尔街投行家和交易商看来，彭博资讯终端不仅是有价值的信息渠道，更能提高使用者的身份和地位。 二） 公司目标与定位 彭博的定位：给你全新视角的世界金融新闻和信息。 彭博的目标客户：金融证券投资领域的专业人士，包括世界央行，投资机构、商业银行、政府部门、大型公司、新闻机构等。 三）公司业务构架 四）彭博社信息流： 五）启示 彭博的成功有迹可循： 1、填补市场空缺的产品：道琼斯和路透社大量地收集信息，但它们只限于提供这些信息。彭博资讯的优势就在于向客户提供专业化的定
17、价与财务分析方法，减少客户对中介机构服务的依赖性。彭博的分析软件和历史数据富有特色。据交易员介绍，这是一种非常有用的赚钱工具，可根据客户的投资组合计算投资回报，并为客户提供产业分析和投资策略。很多的金融机构之所以购买彭博专线，主要就是冲着这套分析工具。 2、信源的独立性、权威性、丰富性： 1987 年 5 月，彭博说服华尔街日报和美联社，取代了高高在上的“纽约联邦储备银行”，成为惟一为其提供美国政府债券价格的信息源。 1990 年，随着财经终端业务的发展趋于稳健，彭博新闻社推出财经实时新闻服务。12年来，该社已在全球拥有了 85 个分社、1200 多名记者和编辑。目前，彭博新闻社可提供债券收益
18、、美国证券与交易委员会（SEC）文件、有关公司 CEO 的自传、分析师的报告等，可谓应有尽有，彭博新闻已成为金融新闻的代名词。 3、关系营销： 彭博拥有极为出色的机构关系与市场信息渠道。公司创始人彭博凭其在华尔街多年的工作经历，与全球大投行和证券公司建立并保持了密切的合作。借助在金融界的广泛人脉，彭博的公司创建不久便接到一些咨询订单，这既使彭博资讯在起步阶段就有了收入和在媒体曝光的机会，同时又在华尔街有了正式的地位。尤其有了美林这样的大客户后，彭博资讯的系统销售渐入佳境，英格兰银行、梵蒂冈教廷、世界银行、国际清算银行和美国各大联邦储备银行也陆续订购了彭博信息终端。 4、把品牌内涵“高端”做到极
19、至： 在国际金融界，彭博资讯的旗舰产品“彭博专业服务”，将新闻、数据、分析工具、多媒体报告和“直通式”处理系统前所未有地整合在单一的平台上，这个平台非常时尚，并定期更新。在华尔街投行家和交易商看来，彭博资讯终端不仅是有价值的信息渠道，更能提高使用者的身份和地位。 5、非常重视员工与企业文化： 彭博非常重视员工，他们宣称是员工造就了现在的彭博。彭博文化被称为“彭博式的生活”：强调创意与实践，这是一种沟通文化：办公室里充满了各种先锋的当代艺术家具，接待室类似咖啡室，提供 24 小时的会议和吃饭服务，员工和访客可以聚在一起自由的享用食物及休息；打破同事人际壁垒，鼓励自由交流，淡化职级差别，强调各个级
20、别的互动。鼓励为社会/社区做贡献。 人是第一资源的自由灵活人性化的公司文化保障了人力资源的价值得到最大限度的发挥。 四、综述： 虽然是在同一市场搏杀，三大经典财经传媒提供了三种风格各异的商业模式。 路透始终在追赶并追随着传播的速度。1850 年，路透社的创始人：保罗朱里斯?路透曾用由 45 只鸽子组成的“空中舰队” 在布鲁塞尔和德国之间来传递股票信息，只用了两小时，而铁路传送需要六小时；两年后他开始用海底电报，当陆上电报和海底电缆的技术进一步发展时，路透的业务从欧洲拓展到远东、南美；然后是无线发报技术、无线电技术、全球覆盖最广泛的国际专用卫星及有线通讯网络、现在是网络技术、还有手机和PDA 产
21、品。一般而言，路透每秒更新八千种数据，而每天则改动六千五百万项资料。 路透试图不断的运用科技手段保证它在传统和现代市场的强者地位。 成立于 1882 年的道琼斯则一直忙着拓展财经资讯传播的广度。起步于被称为flimsies 的手写新闻信，经过了 7 年的漫长岁月，他们把手写体变成了印刷的报纸，这是早期的华尔街日报，只卖两美分，后来是周报、杂志、通讯社；20 世纪八十年代，道琼斯开始经营数据库业务；同时也通过收购德励资讯进军实时市场资讯，1996 年建立WSJ.com，开展网上业务；1997 年和 NBC 合作 CNBC 商业及金融资讯电视台；道琼斯一直老老实实而又不无野心地扩大着自己的跨媒体产
22、品系列，拓展全球市场也是通过和当地的大众传媒联姻，还给全球的传媒提供财经信息?跨媒体跨国际的媒体传播平台支撑着道琼斯年逾百岁而不老。 才 23 岁的彭博社依然风头甚劲，傲气十足。它用一种外观像笔记本电脑，可折叠的、双屏幕的彭博终端改变了一个行业的赢利模式，是金融资讯的代名词，是成功的源泉。甚至面对滚滚迩来的网络大潮?它自岿然不动。与路透迫不及待地进军网络相对应的是，彭博资讯目前还没有淘汰自己的专线系统的计划。因为它 95%的利润来源于此。它非常聪明的为自己确立一个无可仿造的门槛外表时尚新潮，价格甚巨的彭博终端机使用它的人们认为这是身份与地位的象征随着时日的积累，也许这就是市场贵族的形成过程，但
23、这也许是他们变革产品战略转移的一个延时器。 事实上，如同变幻莫测而又常变常新的证券金融市场一样，商业与金融资讯市场的竞争从来没有停歇。就在三大巨头风起云涌轮流坐庄的同时，其他传媒也在寻机进入，如CNNfn；还有一些新兴的灵活的公司如 4CAST、THOMSON FINANCAIL 从巨人们的手掌缝里顽强的钻出来。竞争是时时处处存在的，这个市场永远在信息技术、信息采集、信息处理的三极角逐：掌握了其中的先机与玄机，谁就是明天的巨人。 ：三大公司比较 信息采集力量 目标定位 主要产品/服务形式 主要利润来源 主要赢利模式 企业文化类型 盈利状况路透以 2002 年 7 月计算，路透共雇用 168，1
24、40员工，遍布全球 97 个国家之 220 个城市。路透每天以 26 种语言约刊登 3 万段新闻，其中包括第三者提供的资料，共计超过800 万字。路透服务的客户涉及几乎所有的行业与市场。 通过互联网平台抢占低端市场规模较小的公司、在经营管理后方负责分析的人员，甚至包括私人投资者路透提供财经实时信息、交易系统与解决方案 付费新闻信息 终端机服务收入 信息系统解决方案销售收入几千种产品，多种价格体系，庞大的全球网络与机构，广种薄收略显僵化的技术文化2002 年，对外公布其收益为4.36 亿英镑 道琼斯道琼斯在全球 60 个国家有 7,500 名员工，为全球 65 个国家多达346,000 名专业财
25、经机构客户每日提供超过 7,000 条经济、金融及影响市场走势的新闻信息，金融市场中低端大众传媒产品 财经新闻信息产品 通讯社，稿件辛迪加 指数产品广告收入 付费信息收入 终端服务收入 其他衍生产品收入大众传媒、中低端市场，价格便宜，随处可见，多元化投资组合活力与散漫并存的媒体文化2002 年，对外公布其收益为17.7 亿美元彭博社彭博社有 1600 名记者、全球 94 个分支机构，每天采集超过 4000 条信息金融市场专业人士、高端一种产品，一个价格 终端机销售与服务收入；路透终端数量是彭博高端用户、高端产品、高品质售后服务，高额利润。简约、灵活的商业文化每年营业收入30 亿美元，单个终端每月服务费 1350 美元，从不公布盈利状的 3 倍，但来自每台终端的收入却只有彭博的1/4况，外界估计其利润率为 20%，收入每年 25%的速度递增
