1、 联想局：一家领袖企业的中国智慧 作者：迟宇宙 关系万千重 柳传志联想创始人，是本书的第一主角。联想盘根错节关系的胶结之点，一个传奇人物。他的身份既有联想控股总裁，又曾有联想集团董事局主席。人们形容他为“联想教父” 、 “国内管理学的代言人” 。 李勤联想的缔造者之一，是本书的第二主角。一个奇特的人物，他扮演了幕后英雄的角色，是联想的“总理” 、执行官和部队长，联想控股的常务副总裁及神州数码董事局主席。 曾茂朝某种意义上他是联想真正的缔造者。他曾是中国科学院计算技术研究所所长，如今则是联想控股公司董事长。他在为计算所布局的时候设计出了联想，为计算所留下一条“后路” 。他是柳传志最坚定的支持者，
2、也是联想最执著的庇护者。 周光召曾任中国科学院院长，对联想颇多关爱。他曾提出著名的“一院两制” 。 倪光南曾经是联想的离奇人物，柳传志 10 年的“生死之交” ，被柳传志塑造为技术神。其身份从总工程师、董事变成与联想分道扬镳的人。 王树和联想的创始人，第一任总经理。有时口无遮拦。1986 年离开联想。 张祖祥联想创始人，最早的副总经理，后来出任副总裁，是联想最为典型的无名英雄。 李天福联想最早的 11 个人之一，是其中“混得最差的人” ，他是一个符号。 曹之江曾经是联想的副总工程师、副总裁。他善于讲述联想的历史。 杨元庆历任联想集团总裁、CEO、董事长。中国 IT 业的领军人物。他在联想的经历
3、就如同一出戏剧。柳传志每次提及他总会说“感谢元庆” 。 郭为神州数码总裁，曾任分拆前联想集团副总裁，与杨元庆一样，其命运如同一出戏剧。 马雪征联想集团副总裁、CFO，联想上市、整合、分拆的策划者及执行者之一，是一个职业经理人。 朱立南联想控股公司常务副总裁及联想投资公司总裁，联想分拆的策划者及执行者，柳传志的“忘年交” 。 王晓岩联想集团副总裁，被称为联想实施 ERP 的第一功臣。 孙宏斌一个曾经是联想的人。他曾因挑战“大船思想”的权威被柳传志送进监狱，后又获得柳传志资助开创事业并且成功翻案。他宣称“是柳传志造就了我” 。今天，孙是天津最大的地产巨头。 陈国栋融科智地总裁，其经历纷繁芜杂，与孙
4、宏斌有业务合作。王建金白领总裁。 吕谭平香港联想总经理，1997 年出局。在联想的“瞎子背瘸子”战略中，他和他所领导的导远公司扮演了“瘸子”的角色。 吴礼益香港联想副总经理，1997 年联想整合后出局。 周晓兰联想的 11#之一，其性格豪爽，是巾帼中的杰出人物。她曾与倪光南发生剧烈矛盾，因为柳传志袒护倪光南，至今不肯原谅柳传志。 胡锡兰联想典故中“研究员站柜台”的主角。一个可爱的老人。许国兵、赵令欢、袁宝玑、严义埙、唐旭东、刘耀、李致洁、贾绪福、胡靖宇、曹效业、蔡树永、毕显林、白慧敏他们都曾在或将在联想史中扮演重要的角色，胶结于纷繁芜杂、千错万综的关系中。 绪论：局的精神与联想局(1) 不少人
5、认为联想是一个奇迹，一种标志和一座象征的纪念碑。它有丰富的内涵，深邃的心灵，悲悯的胸怀。它是民族工业的骄傲和高科技产业的代表 20 年来，对联想的赞美和溢美之辞汗牛充栋，凡有印刷品和无线电波的地方，就留有联想的影响；凡电力文明所能覆盖之地，便刻有联想的印痕。 不少人认为柳传志是中国企业家的典范，是“中国企业教父” ，是“国内管理学的代言人” ，拥有“几乎完美的企业战略家生涯” 他是为数不多登上哈佛讲坛的中国企业家之一，是中关村第一代企业领袖中硕果仅存“没有在改革中犯错误”的人。不惟如此，他还成功引领一家作坊式的公司，缔造为一家看起来可艰难踯躅着与跨国巨头一较高下的领袖企业。 一个“局”可以涵盖
6、联想史 联想为什么？1996 年初冬，一个叫陈惠湘的人发问。他是联想办公室年轻的官员，他打开了一个思维方向联想，可以作为中国企业发展的样板。 研究联想的管理和文化、演绎联想奇迹和神话、总结联想经验和规律的出版物旋即接踵而至，充斥于图书市场，遍布于大街小巷。有人说联想成功缘于柳传志的个人魅力，有人则谓之成功缘于“以惠普为师” ，有人说联想管理独树一帜、标新立异，也有人说联想崛起是因为它储备了大量人才，还有人说联想靠的是创新精神。大家莫衷一是，各执一端。 然而，几乎所有人都忽略了杨元庆曾评价：“柳总是政治家。 ”只有为数不多的几个人知道，柳传志曾说“联想前面做的这些年，蓄势而已” 。更很少有人注意
7、到，柳传志曾经有一段时间闭门钻研雍正王朝 ，并且感慨地说：在继承人的问题上，康熙皇帝犯下了不可饶恕的错误。 这些被忽略的微妙，这些被熟视无睹的细节，恰恰是柳传志和他所执掌的联想赖以成功的特质。这些特质，累积于联想历史之中，沉淀平复于 20 年之内，慢慢地变成了一种典型的中国智慧，一种谋略的智慧，一种“局”的智慧。 历史已经证明：自有组织诞生，便有管理附生。一位管理史学家阐释说：“管理的历史跨越了几千年的人类文明，无论在东方还是西方都是如此。在过去的几个世纪里，无数人为了自己的利益，也为了他们的国家、民族和社会的富足，承担着组织和运营工商业企业的任务。大企业的创造者也是伟大的梦想者。 ”1 管理
8、的历史，就是政治的历史。政治的历史，就是谋略的历史。所以，联想的历史，是一部管理的历史，是一部政治的历史，更是一部谋略的历史。谋略，是中国智慧的典范；而“局” ，则是谋略的完整过程。有一本描述中国智慧的书智慧算术：加减谋略论则如此诠解“谋略”和“谋略的产生”： “我国最丰富的历史遗产是谋略，特别是减法谋略。两个因素决定了我国文化的这种特点。其一是我们社会长期处于纯减法环境其二是我们的祖先聪明智慧。并非只有中华民族长期生活在纯减法环境中，只有高度智慧的民族生活在减法环境中，才能发展出谋略。 ”2 既然管理和谋略追求的目标都是“利” ，既然管理的历史就是谋略的历史，那么以谋略的眼光来观测联想历史，
9、我们就会发现，20年的联想是一个“局” ，一个充满无尽幸福和辛酸、快乐和悲伤、成功和失败的“联想局” 。 局，一个字，涵盖了中国的智慧；局，一个字，涵盖了联想 20年的历史，并将涵盖它此后整段整段的历史，涵盖它从开局到结局的全部故事。 局的精神就是中国智慧的精神 局， 说文解字的解释是“促也，从口在尺下。复局之一曰博，所以形棋象形。 ”在现代汉语词典中， “博”的一条解释是“古代的一种棋戏，后来泛指赌博：博徒，博局。 ”辞海的释义更显丰富。其对“局”的解释有十条，与我们所要论述之“局”义近者有六。其一是“部分” 。其二是“棋盘” 。其三是“形势” 。其四是“人的胸襟器量” 。其五是“指某种聚会
10、” 。其六是“骗人的圈套” 。 我们今天所讨论的“局” ，正是基于“博”而衍生、发展下来的“局” ，亦即带有博弈色彩的“局” ；“局”的精神，也就变成了博弈的精神和谋略的精神。 “局”代表中国的谋略智慧。谋略，则是“在活力对抗中，寻求制胜之法的思维过程和结果” ；也有人定义为“非程序、无规则、前契约条件下的人类竞争” 。 许多人相信谋略与道德是死对头，认为谋略无道，有道之士不讲谋略。汉朝的刘向在说苑中却说：“夫权谋有正有邪，君子之权谋正，小人之权谋邪。 ”所以， 智慧算术：加减谋略论这本书中提出：“道是理想，谋是桥梁道与谋的统一，是目的与手段的统一。 ”3 联想局：一家领袖企业的中国智慧 第
11、2 节 联想局：一家领袖企业的中国智慧 第 2 节 作者: 迟宇宙 真正的大谋便是道，是战略上的谋略，以人心向背为依归；至于中谋则是孙子所谓“诡道” ，是战术上的谋略；至于智巧性谋略，则谓之小谋。大谋要考虑的因素， 孙子兵法计篇说：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。五者之中，道为先，是不尚诡计而尚民心民意的。大谋用好了，就是民心民意到了极点，也就不需要战术性谋略了，所以孙子说“上战伐谋” ， “不战而屈人之兵” 。 绪论：局的精神与联想局(2) 真正的大道就是谋，要刑赏并用，加减分明。大道相通，中国最古老的智慧老子和孙子兵法 ，讲的都是谋略，是真正的大谋；前者讲减的艺术，后者谈加的艺术，
12、是谋略文化的精髓。 博弈论和谋略论的共同之处，在于它们都研究人类竞争和在竞争中的行为。但就像竞技一样，博弈论考察场内有规则、有裁判的竞技，谋略论研究场外无规则、无裁判的竞技。博弈之局是事先布好，局中人、博弈规则都已给定。局中人仅在可供选择的几种策略中进行选择，参与各方所要进行的只是“对局”和“破局”而已，谋略之局则是单方布好，对手并不知晓，也毫无应对的准备。 4 “局”是中国智慧，其精髓便为谋略。 智慧算术：加减谋略论一书说谋略论的精髓在于“作局” ，完整的谋略过程包括局前分析、设局(作局)、对局和结局。阴阳(察势)和生克(度数)是局前分析，加减是设局和对局，成败和回到阴阳是结局。而博弈论只研
13、究对局和结局。 “在谋略论里，一个谋略局一般不产生于几项规则和局中人的协议，而产生于设谋者单方面的设计。局面、局限(人限、时限、区限、事限)、局中人和对局规则都是设谋者自己选定的，而且越出乎其他局中人的意料越好。 ”5 在本书作者看来， “局”的圆满过程，应该包括局前、布局、对局、破局、结局、局后和局外。只是因为具体事件不同，参与者也不尽相同，时间、空间都发生改变，所以在不少局里，有些过程可以省略，或可忽略不计。 所谓“布局” ， 辞海的释义有三，一曰：“全面的规划安排。”二曰：“围棋术语。指一局棋的开始阶段，双方抢占要点，布置阵地，准备进入中盘。 ”三曰：“象棋术语。即开局。 ” 所谓“对局
14、” ， 现代汉语词典释义为：“下棋。也指球类比赛。 ” 所谓“破局” ， 辞海和现代汉语词典均无条目。本书作者的解释是，在对局过程中寻找克敌制胜的方法，打破对峙局面，以求进入“收官”阶段。 所谓“结局” ， 辞海的释义有二，一谓：“结束。 ”也指最终的结果。二谓：“叙事性文艺作品中人物性格和情节发展的最后阶段。即矛盾冲突已经解决，人物性格已经完成，事件有了最后结果，主题思想得到了充分展示。也有没有结局的结局 ，即把矛盾或问题悬置不顾，交给读者或观众去思考。 ” “局后”寻求结局的后果， “局外”则寻求看似与此局无关之人的反应。都是一“局”结束之后所需观测和反思的现实，同时也是新局开始的参照。
15、智慧算术：加减谋略论说，察势和度数的结束，就是作局的开始。在加减谋略里，作局就是编制一道加减算式或一个加减方案。所有新设的局都是在既定局的条件下设的。 “谋略必定包括设局(新局)和入局(入新旧两个局)。 ”6 也就是说，所有的局都是关联的，所有设局的人都是局中人。旧局的结束意味新局的开始，一个局内人的退出意味其他局外人的加入。 在“局”的运行中，布局与入局奉行不同的原则，布局要求布局者看到并寻求各种优势，入局要求入局人看到并利用诸多劣势。既然入局是加盟别人的组织，是被加，那么被别人加的入局者就必须看到别人对其需求程度，看到加数越小，被加数越大，被加数在和数中所占的比例就越大，位置就越重要。 “
16、在同等条件下，越处于劣势的组织对你的需求程度就越大。成功的组织对新成员的欢迎程度总是不高的加盟一个组织要在两者之间作出权衡：一是组织在社会中的地位，一是你在组织中能获得的相对地位。越是劣势组织，越是危难中的组织，对你的需求程度越大的组织，越可能使你处于很高的地位。 ”7 在联想局的各个环节里，曾经有无数人成为联想历史上的过客。他们的离开各有缘由，有人因为触犯了“联想天条” ，有人把联想当作了跳板，也有很多人至少因为作为入局者进入了需求程度和“对新成员的欢迎程度”并不很高的组织中，最终在对局中为文化的冲突付出了代价。 从技术层面上看，加减法是完成一“局”最切实有效的方法，“天之道好生恶杀，好加恶
17、减。人道有加有减，友我相加，敌我相减；加以求利，减以避害；战争是竞争的互减，和平是合作的互加” ；“加减法，用于物的探究是科学，用于道的询问是哲学，用于利的追求产生了谋略学千谋万略，一加一减。 ”8 打个比方，人们下棋的时候，罕有和棋，是因为竞技的共同特点是你死我活。这种状态有两个特点：没有合作的可能；除了对抗的双方，没有第三方介入。在博弈论中，这种境遇叫做“零和博弈” ，是一种纯减法谋略。 博弈论中还有一个最大最小原则，指的是博弈者所采取的策略能使自己获得的最小收益最大化。一“局”的运行，其目的就是利益最大化，亦即正效用的最大化和负效用的最小化，加法或减法只是技术手段而已。 从中国局到联想局
18、 联想无疑是一个局，也是一个迄今无法明晰的谜。要理解联想局就必须理解： 中国企业为什么必须做起来？ 绪论：局的精神与联想局(3) 中国企业到底要做强还是做大？ 怎样去做？ 第一个问题探究联想创业的意义；第二个问题解读联想的战略取向；第三个问题研究联想战略的制定和执行。回答了这三个问题，我们就可以理解： 为什么是联想？为什么是柳传志？ 世界是一个局，在这个局中，作为经济体的国家和跨国公司是其主角，它们以其决定性力量掌握了世界局的命运。中国曾经扮演一个因其“红色”而受关注的角色，虽然地位举足轻重，经济实力上却易遭到忽视。自 1978 年 12 月， “中国局”发生转折，这个国家的命运发生了变化，闭
19、关锁国变成了改革开放，思想既已解放，活力便可迸射，才有了 20 多年来奇迹一般的发展。 “中国局”在“世界局”中的角色转换为中国企业成长提供了机会，联想从中国的变化中获得空间，经历不知凡几的磨难后，演变为中国高科技产业的象征与中关村的标杆。它成为“中国局”中不可或缺的角色，因为中国只有一个联想，只有一个曾高呼“扛起民族计算机产业大旗”与跨国巨头风雨角逐中不落下风的联想。柳传志因之成为中国企业家的领袖，其一言一行均极受关注，或被引据为经典，或被嗤之以鼻，或被不加节制地赞扬，又或受到刻意地质疑与批判。 这一切声音曾经影响了人们对联想某个切面的观测，却改变不了联想及柳传志在“中国局”及 20 年历史
20、中所标榜的口号、演出的戏剧。柳传志之于联想，联想之于中国，中国之于世界，就像是一个演员之于他的舞台，在什么样的舞台上表演，就决定了他最终会获得怎样的历史地位。 在联想历史上，柳传志无数次提到船，管理上传说是从“平底快船”开始，经历“大船结构”抵达“舰队模式” ，文化上则倡导“大船文化” ；表扬一个人则说其具有“大船思想” ，斥责一个人则谓之“违背大船思想开小船” ；说改革要使一批人先下船，等把船修好了再上船，说联想的蛀虫就是早早准备好了救生艇，上了船就凿洞，又或者痛斥他们整天打洞撒尿，想破坏联想大船 船似乎是柳传志心中的一个标志，他从来未曾提及“船”到底对他意味着什么。我们今天可以冒昧揣测，其
21、内心是否要为联想描绘一张“联想海图” 。 柳传志一代经历过“无产阶级文化大革命” ，深知时间的宝贵及贫穷的可怕。他们渴望中国富强，赢得与时间的战争，追回失去的美好时光。他们大部分人是理性、温和的民族主义者，对强权和霸权深恶痛绝，渴望中国在“世界局”中翻身得解放。他们中具有经营天赋的佼佼者，如今演变为出类拔萃的企业家，其通晓中国企业成长的意义，不仅为国家发展贡献了力量，更可提供一种可能，使中国实力及地位得到提高，亦可为中国经济发展及企业成长提供管理与改革的样板。 联想局：一家领袖企业的中国智慧 第 3 节 联想局：一家领袖企业的中国智慧 第 3 节 作者: 迟宇宙 他们中的大部分，都有一个 50
22、0 强之梦。他们并非空想，而是朝着这个方向努力。有人曾问柳传志：未来联想是想做强还是想做大？柳传志犹豫了半天说：“那还是做大吧。 ”他知道，很多企业因为掌握了一两项核心技术，在某个人们容易忽略的领域几近垄断，它们不追求上市及扩张，而追求直接的利润。他们同样是杰出的企业，人们称之为“隐型冠军” 。柳传志不希望联想变成“隐型冠军” ，而是要成为“中国局”中值得尊敬的一个数字，希望作为经济体本身联想就是一个值得尊敬的数字。所以，联想的战略取向便是做大，其布局本身便体现了做大的欲求。以此判断，我们很容易理解，为什么柳传志希望联想在国际化的道路上快速前进？为什么他脑海中是一幅“联想海图”？ 既然布置了一
23、个联想局，那么柳传志及其搭档李勤则对战略的制定和执行颇费心机。他们十几年来所进行的“入模子”培训大都希望能够观念相同、步调一致，像斯巴达克斯的方阵，步步为营，稳扎稳打，赢得与跨国巨头们的较量。 仅有好的战略及执行力尚不足以完成上述之历史使命，联想的幸运在于其拥有一对“黄金搭档” 。在联想，柳传志精神领袖的地位不可动摇，李勤就像柳传志的影子；有时他们的位置则颠倒过来，柳传志似乎又像李勤的影子。他们是联想的灵魂，尽管多年来他们一个被印刷术、无线电波和数字技术塑造为神，另一个则长隐于幕后扮演着无名英雄的角色。他们发出不同的声音，吩咐出不同的指令，最后却引领联想走向相同的结局。 与柳传志“代言人”和“
24、仲裁者”的角色不同，李勤是一个不折不扣的“执行官”和“部队长” ，他从不允许他的队伍打仗的时候少，撤退的时候多。他习惯于论功行赏，严苛地解除懒散者的职务。这一点他与柳传志不同，后者喜欢看到一个人能否最终成长为“领军人物” ，前者则希望经他手造就的人甫一出场便能立即有意愿改变现状。这两个人性格互补，恰好成为一对传奇的搭档。 与所有“黄金搭档”一样，他们肯定有过吵闹、抱怨、唉声叹气，或许还曾腹诽与指责，但他们从未放弃一个信念：联想是他们的孩子，他们要带领联想成长为中国企业的典范，成为一棵参天大树。当联想真的成为参天大树之后，他们又萌发了各种各样的梦想，继续奔波在尘土飞扬的命运道路上。 绪论：局的精
25、神与联想局(4) 不幸的是联想史不是一部人物的传记，柳传志和李勤的功绩亦不能以七三、#或五五的形式截然分开。他们之于联想史，其功绩往往合二为一，不可分割。 一个影子所投射的阴影是另一个影子所讲述的故事，一个影子所发出的声响则为另一个影子所掀动的风向。多年来，他们互相遮蔽，彼此依靠，他们的存在是联想之幸。他们缔造了联想成为中关村的风向标，尽管联想几乎每时每刻都要面对各种各样的砥砺和磨难。 联想是一个超级大局 透过谋略的镜子，以历史的眼光来看，联想 20 年不啻一个超级大局，我们称之为“联想局” 。这个超级大局之中，又有若干大局。大局之中，又有若干中局，局局相扣，事事相合，人人相连，息息相关。中局
26、之中，又有若干小局，或独立，又或局局相扣，环环相衔。大中小局错综复杂，始有今日之局面。 1999 年，柳传志在联想 15 周年的时候将这 15 年划分为 5 个战略发展阶段：19841988 年、19881994 年、19941997 年、19971999 年、1999 年之后。 柳传志自有其划分解释，但倘若我们用大“局”概念来看，就不难发现：19841988 年可算是局前的观测和分析；19881994 年当是布局的过程；19941997 年联想正与国外电脑巨头进行对局，寻找破局之术；19971999 年属于结局阶段。在 1999 年，在柳传志的眼里，接下来的事情，是局后，是重新布局，是走出旧
27、局和进入新局，于是便有了联想分拆和大量子公司的诞生。 将联想放诸 20 年的背景之下，则 19972001 年年则是真正的结局，因为在 2001 年联想完成分拆，其业务模式及整体框架均已设计完毕，柳传志、李勤与各子公司 CEO 们都走上了各自尘土飞扬的命运之路。在这条道路上也许会出现新鲜的花朵、离奇的诱惑及致命的瞬间，但历史以其螺旋上升所指明的方向及前进动力却不会发生改变。 溯时间之流而上，观 20 年之联想局，称得上大局的，不过海外扩张、权力过渡、柳倪之争、京港整合和联想分拆。 海外扩张的结局是京港合并，京港合并的结局是权力过渡，权力过渡的结局是联想分拆。至于柳倪之争，是柳传志在自为而非自觉
28、的阶段，为自己及联想种下的恶因所结出的恶果，是一个又一个小局累积而出的大局，它的结局是倪光南自联想彻底出局，变成联想史上的一个名字、一个符号。这是博弈论中典型的“零和状态” ，是一次真正的纯减法行为；在这个“纯减法”之局中，又有柳传志加 N 减一的加减联用谋略。 柳传志的一段话证明了一个联想 20 年大局的存在：“20 年，对于历史来说，只是一瞬间，但对于联想等中国企业来说却是奋斗进取，拼风搏雨的漫长岁月。在这样的 20 年里，经过不断的磨砺，联想与国际强手直接交锋并初战告捷；经过不断探索，走出了一条高科技产业化的道路；经过不断学习，在结合西方企业先进管理经验的基础上，提炼出了具有联想特色的企
29、业管理理念并形成企业的核心竞争力。在 20 年中，联想从 IT 这一业务领域不断走向风险投资等全新的业务领域，以寻求更大的进步与发展。 ”9 放诸 20 年或更长时间段的“大局观”下来看，联想的历史就是唯一的超级大局，15 年的联想有 15 年的“联想局” ，20 年的联想有20 年的“联想局” ，50 年的联想有 50 年的“联想局” ，百年联想则有百年的“联想局” 。 各个历史阶段或可独立成局，甚至涵全一“局”运行的全部要素，但置于联想局中，充其量不过是唯一大局的一个环节、一个点缀而已；就像一滴水置于江海，像倏忽瞬间置于漫漫历史之中。 中国企业既然生活在这片古老的土地上，就不可能脱离中国智
30、慧而得以孤立发展。这就如同一个生态系统，脱离了自己赖以循环成长的生态系统的生物是无法获得生存权的。偶或有生存能力超强的个案，也不过是异数而已。 在中国智慧环绕下，在谋略局包围中，在加减法测算内，可以说，每个中国企业的历史都不过是一个局而已，只是有的局精彩纷呈有的局黯淡无光罢了。 大多数中国企业，并不了解“局”的智慧，有些对“局”一知半解的，又往往陷入到“诡道”和“智巧”中不能自拔。并且中国企业之局，大多全神贯注于布局、对局和结局阶段，罕有企业真正关心局后和局外。 真正关心局后和局外的，是那些有资格成为领袖企业的家伙，它们关心局后是为了企业“做一个长久性的公司，做百年老字号”10 ；关心局外是为
31、了企业的社会责任感。只有领袖企业才清晰：这两点关乎企业生存的根本，不可忽略。 本书作者描摹的这部联想的企业史，不仅仅要研究联想的历史，还要研究联想这家领袖企业身上的中国智慧，研究它和中国本土企业之间的共性以及它自身的特性，以之作为样板，为中国企业获得更多的谋略智慧、解决更错综复杂的现实问题提供历史借鉴。 历史不会重复自己，但却会重复自己的规律。历史不会改变已经发生的往事，却可以指导未来的判断。所以古罗马的政治家西塞罗说：“历史是时间流逝的见证。它阐明现实，激活记忆，指导生活，带给我们古老年代的音信。 ” 绪论：局的精神与联想局(5) 历史也不仅仅是一段被复原的往事，它还是一面镜子。从这面镜子中
32、，有的人看到了大道和大谋，有的人看到了“诡道”和“智巧；有的人看到了加法哲学，有的人看到了减法谋略；有的人看到了蓄势，有的人看到了结局；有的人看到了完整的人生，也有的人看到的只是被减掉的自己 细细品味联想的一段历史，暗暗揣摩联想的一个谋略局，深深感悟中国智慧以及它所给予一家领袖企业的滋养，我们或可得到对中国的发展、中国企业的成长更多的理解，而这理解不仅会影响我们对于大道的追求，还可改变我们内心的孤单，使我们的内心不再顽固。 现在，是联想局开局的时候了。 【注释】 1 管理的历史 ，摩根威策尔，美国，中信出版社，2002年 10 月第 1 版。 2 、 3 、 4 、 5 、 6 、 7 、 8
33、 智慧算术：加减谋略论 ，吴稼祥，上海三联书店，1997 年 3 月第 1 版。 9柳传志为“入模子”教材公司领导重要讲话选编写的题记，2003 年 8 月。 10柳传志语，1995 年 11 月。 联想局：一家领袖企业的中国智慧 第 4 节 联想局：一家领袖企业的中国智慧 第 4 节 作者: 迟宇宙 刚刚过去的那段时光几乎教人绝望，战争和灾难、瘟疫和混乱笼罩整个世界，到处是爆炸和血腥，到处是痛苦和叫喊，到处是欺骗和谎言曾经激动兴奋的人们不得不从幻梦中醒来，继续无序和讽刺性的生活。 柳传志刚刚拥抱了 60 寿辰。联想刚刚庆祝了 20 周年。象征性的片段已经结束。神话般的“柳联想”时代已经结束。
34、现在，一切都已重新开始，用一场豪赌。 一场被诟病的豪赌(1) 2004 年 12 月 8 日。星期三。 柳传志为其孤注一掷下了最终的筹码。 在北四环的五洲大酒店，他颇为庄重地宣布：“联想集团以亿美元收购了 IBM 个人电脑事业部。 ”当他说到收购的业务包括 IBM 全球台式及笔记本电脑的全部业务，甚至还涵盖了研发和采购时，他赢得了新闻界久违的掌声、欢呼和口哨。 可以想象，他不免有些飘飘然，继而夸耀“联想集团将成为年收入超过百亿美元的世界第三大 PC 厂商” ，收购实际上是“中美两家 IT 厂商的战略合作作为”了。 的确是一桩战略合作行为，IBM 甩掉了一个大包袱，联想赢得了一种假象“五年内有权
35、根据有关协议使用 IBM 的品牌，并完全获得商标及相关技术，这就使得联想的产品在全球 PC 市场上具有了最广泛的品牌认知。 ” 在两家国际顾问公司的斡旋下，他们的谈判持续了将近 13 个月。他们像一对恋爱的男女，彼此引诱又吵闹不断；有时候他们还进行冷战，看到底谁先向对方屈服，但有时候他们又暗送秋波、互抛媚眼。 家长们的态度也不断变化，早期甚至试图搞砸这桩算不上门当户对的姻缘。据说联想集团尚属暗恋阶段，杨元庆向董事会提交收购方案时，曾遭到大多数董事的反对。 他们恋爱和婚姻的小道消息也恰如其分地被泄露出来，到美国时间 12 月 7 日 IBM 首席执行官萨姆帕米萨诺宣布最终结果时已算不上过于震惊的
36、消息了。 现在我们再回到 12 月 8 日的北京。我们得细致地观测柳传志在其舞台上戏剧化的表演。 柳传志忌讳新闻记者称其为赌徒，但他何以在 2004 年的最后一个月下了亿美元的大赌注？ 他在何以代表联想集团宣布以亿美元现金、6 亿美元普通股为代价收购 IBM 全球个人电脑业务及高达 5 亿美元的负债，同时还宣布了一连串与这桩并购相匹配的人事变动，使杨元庆交出了联想集团 CEO 一职转而出任新联想董事长，使原 IBM 高级官员史蒂芬沃德则获得了前者遗留的权力？ 柳传志颇为得意地夸耀， “本次收购是联想在国际化进程中非常关键的一步” ，是一个“冲天之举” ， “是联想用进取精神取得的战略突破，为中
37、国企业走向国际化探索了道路” 。但媒体却不全买他的账，一些媒体认为联想成为中国 IT 业第一家真正的跨国公司，另一些媒体则诟病柳传志“花钱买包袱” ；还有人揶揄说联想穿上了“皇帝的新衣” ，就以为自己是皇帝了。 竞争对手当然也不会给柳传志好脸色，戴尔公司的董事长迈克戴尔说：“这将是一次失败的收购。我不看好这次收购，戴尔公司对 IBM 的 PC 部门甚至丝毫没有兴趣我并不认为联想收购IBM 的 PC 部门和以前那些失败的并购有什么不同。 ”中国惠普公司则发表声明宣称联想的收购行动“不会对全球范围内的 HP PC 业务造成大的影响” 。 一些分析机构也并不看好联想的“冲天之举” ，美国 IT 咨询
38、公司首席分析师罗伯恩德利说：“(这宗交易)是给惠普和戴尔两家公司的圣诞礼物，我从来没见过这两家公司如此兴奋。IBM 即使在美国也是一个非常独特的公司，文化整合本身非常困难。惠普和康柏合并时调动了上千人的队伍参与整合事宜，联想显然并不具备同一水平的资源。 ” 柳传志显然并不在意他们的表态，他掌握的联想现在已跃居世界第三，联想集团也将在纽约设立总部，在北京和北卡罗来纳州的罗利设立主要运营中心。他的孤注一掷至少可以在某些时间和空间内造成一种假象联想电脑等于 IBM 电脑；联想品质等于 IBM 品质。毫无疑问，这有利于联想成长为一家真正的跨国公司，赢得世界范围内的褒扬；更为重要的是，它缩短了联想成长的
39、时间，使其在一个夜晚便完成了从婴孩到成人的角色转换。 对于中国电脑制造业和联想集团来说，它们正面临着跨国公司在中国市场全力反击的“临界点” 。迈克戴尔似乎已下定决心要将联想拉下中国市场第一的宝座，惠普也枕戈待旦、虎视眈眈。现在，联想需要一场大冒险，赢了，他们将赢得时间；输了，他们会输掉一切。就像四通总裁段永基的判断一样：“不买是傻瓜，买了风险很大，不做又不行。不做联想怎么冲出去？别想踏实。 ” 至少目前来看，柳传志赢得了时间，尽管赢得并不怎么漂亮。尽管并不踏实，却丝毫不能遏止其志得意满地到处宣扬他的功绩。据说他在 12 月 8 日一个晚上安排了好几场专访，还在中央电视台新闻频道的新闻会客厅里与
40、年轻漂亮的女主持人沈冰闹了小小的不愉快，原因是后者不停地质问他如果失败了呢。 大部分报纸还是愿意恭维一个 60 岁老人的努力，12 月 9 日新京报的文章叫“新联想：日不落” ，说是“新联想号启航彰显老帅威力” ， “立意高远，隐忍以行，审时度势，与政治经济环境和谐共鸣，当是老柳魅力的内核。 ”同一天英国金融时报评价说：“该交易带给联想的远不止蓝色巨人的个人电脑业务。联想已成为首家收购全球驰名品牌的中国国有控股公司，且这样一桩交易引人注目，而且在心理上也意味着一次冒险。 ” 12 月 11 日的德国法兰克福汇报则在一篇文章中暗示联想的成功：“中国电脑制造商联想收购了 IBM 个人电脑业务。中国
41、人可以使用 5 年 IBM 的品牌名称，产品品牌则完全为其收购。当蓝色巨人现在变成了红色巨人的时候，2 万名（注：实为 9600多名）IBM 员工的新雇主叫做了联想。 ”“如果说迄今为止联想在西方只是二流品牌和企业的话，那么在联想收购 IBM 之后就没有人再会这么说了。 ” 一场被诟病的豪赌(2) 美国华尔街日报可不这么看，收购完成前它说“联想集团收购 IBM 个人电脑业务暗藏风险” ，收购完成后它则说“联想收购IBM 个人电脑遭质疑” 。 投资者似乎也不愿给柳传志面子，收购完成后两天，12 月 10日，星期五，香港联合交易所，表现最差的蓝筹个股联想集团()股价下挫，迄止 1 月 5 日已至少
42、下挫 16%。虽然这笔交易被认为是中国公司进行全球并购的一座里程碑，但投资者的忧虑却不断增加，他们担心这座里程碑最终会变成一座墓碑：利润受到拖累不断下降，股东的股权权益会被稀释。 但令人惊讶的是，IBM 并非像媒体揶揄的那样单纯地“嫁”了一个老姑娘，事实上在其首席执行官萨姆帕米萨诺宣布将包袱甩给联想集团的时候，他们还动员 2400 名销售代表展开声势浩大的挽留客户的行动。 不过，与其说是 IBM 一种善意的举动，倒不如说是其姿态性的表演，主旨是向成千上万的大客户及几百家合作伙伴做一次群体性告别；当然，更重要的目的是挽留其声雀，就像 IBM 的 PC 部门产品市场营销副总裁罗伯特加拉什所标榜的那
43、样：“我们在全球范围内开展的工作的确是压倒性的。重要的是，客户很快就明白了还是IBM 的产品、服务和财务，没有什么改变。 ” 他们策划了大规模的在线活动，使用电话和电子邮件联络更多的客户。他们之后还主持了网络会议，鼓励客户和合作伙伴畅所欲言，向其表达心声。显然，他们迫切地需要迅速敲定这桩买卖、完成过渡，顺便也说兑现其婉转的承诺：“不给竞争对手戴尔和惠普抢夺客户群的可乘之机。 ” 他们干得算不上出色，但也不坏。IBM 用户组 Share 公司的总裁罗伯特罗森有一次就说：“IBM 刚刚宣布出售 PC 业务之后的短时间内，客户们开始有各种担心和议论，但是从那时之后客户中很少发出这样的声音。 ” 引导
44、和安抚客户的工作还得持续很长时间，至少是坚持到联想完成收购的第二季度。所以技术商业调查公司的分析师吉姆加登说：“IBM 留住客户能够取得多大程度的成功，很大程度上取决于联想集团如何执行本次交易合同。 ” 联想局：一家领袖企业的中国智慧 第 5 节 联想局：一家领袖企业的中国智慧 第 5 节 作者: 迟宇宙 诟病与赞美同时到来的时候，柳传志似乎沉浸于个人设想的未来图景中不能自拔。一个星期后的下午，他在北京工人体育场内又做了一场一如既往慷慨激昂的演讲。他说：“从 2003 年联想更名lenovo，到今年 3 月作为奥运的 TOP 赞助商，再到今年 IBM 的 PC 并购案，能够看出，这是一次战略实
45、践，轮廓清楚。从中可以看到联想管理层在战略中的进取创新和深谋远虑。 ” 面对他们的领袖和心中的半个神，联想的员工们一如既往地热情澎湃，几近癫狂。但柳传志构建一个“联想大家庭”的目标进展却不大，他赞扬郭为功绩的时候，只听到半场的掌声；他赞扬杨元庆的时候，同样只听到半场的掌声；他激励新 CEO 史蒂芬沃德的时候，六千多人中据说只有一百来号人鼓掌。 但柳传志需要的似乎只是一个纪念，一种象征，一份内心的自我满足，一次人生的不甘寂寞。我在新京报12 月 15 日的一篇文章中描述说： 12 月 15 日的北京工人体育场，联想控股总裁柳传志将点燃一个内心的火炬。那是他一手缔造的“新联想” ，一个他梦想中的“
46、联想大家庭” 。他要为这个“大家庭”庆祝 20 岁的生日，并努力使之看起来具有象征意义。这场被诟病的盛宴则是“纪念秀”的预演和高潮。 然而，2004 年最后一个月份里所发生的一桩桩稀奇古怪的事件，使无论赞美者抑或诟病者都相信：柳传志爆发了。他们从柳传志匪夷所思的行动中看到了一场豪赌的开局，嗅到了孤注一掷的味道。但他们并不知道，柳传志早在 2003 年秋天就已经爆发了。 在柳传志开始爆发的那个秋天，他像他所经过的之前 20 年一样，以一桩悲剧结束了上一场表演，以一桩喜剧开启了新的序幕。彼时彼刻的联想集团正承受着“三年规划”不能完成的压力，其与戴尔亦胶着于经营的战场；神州数码则迎接来了第一桩亏损，
47、还出现了一个贪污犯。一切看起来真的像一个悲剧。 成长故事的瞬间(1) 此时，我们是在北京。一个紧张的时刻。一个紧张的时代。这个时代始于 2003 年 8 月 23 日。那是个星期六，在怀柔一座叫做“双阳”的山庄宾馆里，这宾馆处于喧嚣和寂静的缝隙中，联想的平静生活即将结束。柳传志将作一次可怕的演讲，他在头一天已经暗示，他的演讲会使一些人难堪、痛苦、惊惧。 “我明天有话要说！”他阴沉着脸说。每当他阴沉着脸“有话要说” ，总会有人心悸，也总会为联想带来新的刺激，开创一个联想的新时代。 直到今天，外界也并不知道那次高级会议的后果。它本应给联想带来新的刺激，使之更适合扮演一个风云际会的主角，毕竟人们对它
48、的平静、安详已经厌倦透了。然而，接下来的依旧是平静和安详，随后是从香港联合交易所传来的不利消息，司空见惯的交易、收购、创新、技术革命，以及流言蜚语的压力。 现在，8 月 23 日，联想的领袖已经开动一个程序，他责任明确，希望自己在 19 年前点燃的火把能够继续燃烧下去，好宽绰从容地决定数以万计人的命运。 那一天中午，有一百来个人怀着忐忑不安的心情等待他们的领袖出现。他们都身着正装，男人们清一色的白衬衫，打着领带，女人们则穿着正式的套装。他们并不都是联想的高级官员，恰恰相反，大部分人是进入联想不久的新员工，有很多人是第一次与柳传志如此接近。 在 1400 到来之前，他们交头接耳、指指戳戳、议论纷纷。他们从未见到过柳传志爆发，也从未阅读过任何一个柳传志愤怒的故事，不安的内心难免颇感好奇。等到柳传志瞬间爆发，在他们面前上演了一幕愤怒的戏剧后，他们惊恐了，有一个人形容说“就像天要塌下来了” 。 这一百来号人是来参加“联想控股/子公司 2003 财年第一期入模子培训”的。从 8 月 21 日开始，他们将在双阳宾馆度过残酷的四天。他们参观了联想集团和神州数码，学习了联想之歌 、歌唱祖国和团结就是力量 ，分成了四个小组，每个小组
