1、述职报告,部门：业务部桶装水 述职人：职务：销售主任 述职日期：,个人介绍,一、成长历程,2004.7.28-2005.8.19 桶装水业务代表,2005.8.0-2007.1.15 桶装水资深业务代表,2007.1.16-至今 桶装水业务主任,二、自我评价,喜欢在困境当中寻求发展,喜欢挑战,就职期间工作总结,就职桶装水业务代表主要工作业绩：,开发公司直营客户30余家,直接提高销量共计1000桶/月,主要开发客户明细：,就职期间工作总结,就职桶装水资深业务代表主要工作业绩：,主要开发客户：,就职期间工作总结,就职桶装水业务主任主要工作业绩：,销量同期增长比:35.32%,单月销量提升:7254
2、桶,销 量,就职期间工作总结,就职桶装水业务主任主要工作业绩：,客户数,单月同期增长客户数:54家,客户数同期增长比:60%,团 队 建 设-建立特种兵团队,胜在开发、赢在执行,RED执行,成为消防员,团队建设的三步举措:,1、通过培训及反复实践，使每位员工都具备很强的沟通能力,团 队 建 设-建立特种兵团队,胜在开发、赢在执行,2、我们要求每一位员工都成为经营者，具有经营意识。,3、针对每一个客户都制订不同的“合作意向书”,成为消防员,团 队 建 设-建立特种兵团队,1、培养每一位业务人员的单独处理投诉能力,2、我们处理投诉的原则是以“消”为附，以“防”为主,教育我们的客户如何防止消费者投诉
3、，建立防范意识,告知客户防止终端消费者的投诉对他们的利益,团 队 建 设-建立特种兵团队,RED执行,在每一件事上我们都会有正确的处理方式的范本,A、桶装水业务人员操作手则-业务人员使用,B、桶装水水站操作手册-桶装水水站客户使用,C、可口可乐桶装水合作意向书-开发客户时使用,自 由 发 挥,桶装水与可口可乐的亲密联系,桶装水与可口可乐,一、我们主要面对的客户群体,1、终端消费者客户,2、公司直送客户,二、我们的主要配送模式,1、公司直接配送,2、水站直接配送到终端客户,大型团体客户,客庭客户,团体客户,桶装水与可口可乐,可口可乐桶装水模式,可口可乐公司,渠道扁平化 杜绝假水,直营客户,公司直
4、接送货的团体客户,专卖水站,消费者,团体客户,公司可以直接通过callcenter直接与客户沟通,介绍公司产品及销售政策,其他品牌桶装水配送模式,渠道杂乱 会有假水出现,公司,一级批发商,二级批发商,终端消费者,公司很难与消费者直接沟通,传达公司销售政策,水站客户,桶装水是一块敲门砖,目前在我们的家庭中能够有机会直接进入个人家庭有以下几种职业：,一、水电路维修人员,二、收电费、水费、煤气费的人员,三、物业人员,四、运水工、桶装水配送人员,一次性饮料传统销售模式与现代销售渠道,一、传统销售模式：终端消费者直接到售点或超市自行购买,二、现代销售模式：HOD系统、Call Center订货系统,家庭
5、用户,CC,专卖水站,至电,记录定单并 传递给水站,专卖水站,CC,家庭客户,通知客户送货时间,桶装水终端消费者订货流程图,订购一次性及桶装水,水站回复CC收到订货信息,水站送货上门,1、可口可乐桶装水的配送渠道是实现HOD送货系统的最佳路径 2、是一种全新的一次性饮料销售模式，更贴近消费者3、更加丰富可口可乐的销售渠道，增加客户数，销量,综上所述，桶装水与可口可乐结合的优势,目前北京桶装水市场每天需求量为20万桶 我们每天只有4500桶,可口可乐桶装水在北京市场仍然有很大的发展空间,实现最大化的利润,远景计划：,19月份销售费用占比图,实现利润最大化,我们的三大亏损点:,饮水机设备摊销,人员
6、成本,运输成本,人员成本,渠道化经营改为片区式经营,将业务人员资源重组,现状: 水站业务代表6人直营业务代表5人,平均35家客户/人,计划: 片区业务代表8人,平均48家客户/人,目标: 节约费用-270453元/年,饮水机设备摊销,现状: 我司共投入饮水机数目2800台,水站客户 1000台,直营客户 1800台,计划: 将以投放给客户的饮水机进行分析,销量不足的客户，我们将收回设备进行二次投放。,将直营客户的饮水机投放量提高。,20桶/月/台,提高,30桶/月/台,目标： 节约费用-358783 元/年,运输成本,现状： 从中富加工厂,公司库房,1元/桶,公司库房,客户库房,1.4元/桶,合计运输成本：2.4元/桶,计划： 将公司的桶装水运输与公司分离，直 接转移给第三方,第三方运输公司直接到中富厂提货，减少中间环节,目标： 节约成本-777150元/年,五年远景,通过以下三种改革措施：,节约人员成本,减少饮水机摊销,减少运输费用,共计节约费用-1406386元/年,胜在开发，赢在执行,将是我们坚持不懈的行动纲领,
