1、房地产集团公司后备人才管理制度1 总则1.1 目的：为建立公司后备人才培养与管理机制，完善公司人才梯队，持续满足公司战略发展之人力需求；为有效发掘、培养、造就、留住公司高素质人才，提供员工职业发展与升迁的阶梯，特制定房地产集团后备人才培养方案，每年向集团输出各层级管理干部。1.2 适用范围： 组织范围：适用于房地产集团总部、各城市（独立）项目公司和专业公司业务范围：适用于房地产集团内部所有员工1.3 原则：后备人才培养原则:优秀人才优先培养，关键人才重点培养，稀缺人才加紧培养。后备人才管理原则：（1）内培为主，外聘为辅；（2）以绩效为导向，意愿相配合；（3）循序伦理，例外管理；（4）多元渠道，
2、多种条件。2 后备人才管理运营流程2.1 流程图后备人才培养管理流程图总公司用人部门总公司人力资源中心城市 / 项目公司人力资源部总公司经理层城市 / 项目公司经理层城市 / 项目公司用人部门开始制定培养方案 、 计划 、 预算审批组织申报工作收集上报后备人员资料配合总公司进行申报工作收集上报后备人员资料后备人才申请表后备人才基础资料后备人才申请表后备人才基础资料汇总上报后备人员资料审批拟定后备人才库名单组织评审后备人才档案卡组织后备人才会议和相关培训职业发展辅导和培训实施后备人才考核选拔优秀人才上岗结束配合后备人才会议和相关培训配合培训轮岗申请表后备人才实践锻炼记录表后备人才上岗审核鉴定表1
3、32NY4567NY891 01 11 21 31 41 51 62.2 流程说明2.2.1 职责分工总公司人力资源中心：（1）负责制定制定后备人才培养政策、计划和预算，组织、协调、跟踪各部门实施；（2）每轮移动办公对纳入培养计划人员进行座谈，了解执行情况；（3）每年定期组织 3-4 次公开课程培训；（4）每年定期组织人才评阅，对于优秀人员安排在合适岗位； （5）根据岗位缺岗情况不定期组织内部竞聘，对于需求岗位优先内部提拔。城市/ 项目公司人力资源部：（1）组织、协同、跟踪各部门执行培养计划，确保培养效果；（2）每季度组织一次座谈会，及时了解后备人才情况（3）每年协助人力资源中心组织进行人才评
4、阅。总公司经理层：（1）对后备人才培养方案、计划和预算进行审批；（2）组织评审委员会对后备人才库人员进行评审。城市/ 项目公司经理层：对城市/项目公司后备人才资料进行审批。各用人部门：（1）甄选后备人才、收集相关资料并上报；（2）制定具体的培养方案及各阶段考核方案；（3）定期跟踪各分公司培养计划执行的情况，确保执行效果。（4）对本系统后备人才的培养及留用负责管理职责；（5）对本部门后备人才的培养及留用负全部责任；2.2.2 流程节点说明序号流程节点 操作标准及依据 表单 准则1 制定培养方案、计划、预算6 收集上报后备人员资料 后备人才申请表9 拟定后备人才库名单 后备人才管理准则10 组织评
5、审 后备人才档案卡13 职业发展辅导和培训轮岗申请表、后备人才实践锻炼记录表15后备人才考核。考核内容包括：（1）人才梯队库信息的完备性、准确性、适时性；（2）成熟人才替补空缺职位的最佳人选数量；（3）人才库中人员的成长情况；（4）合适的培养计划及培养行动；（5）对侯选人的执行的平等、公正性；（6）人力资源部针对人才库中人员的沟通台帐完备性、准确性16 选拔优秀人才上岗后备人才管理标准后备人才上岗审核鉴定表2.3 附件（1）后备人才人才库（2）后备人才申请表（3）后备人才档案卡（4）后备人才定期访谈记录表（5）后备人才班通识类课程库（6）轮岗申请表（7）后备人才轮岗关联部门表（8）后备人才实践
6、锻炼记录表（9）后备人才月度 KPI 考核表（10 ）导师定期辅导（11 ）人才评阅办法3 后备人才管理标准3.1 后备人才库类型和建库要求建立完善的分类分级人才梯队和后备人才库，将专业型人才培养和综合管理型人才培养同步进行，实行双序列建库，专业库分为中级、高级、顾问级，管理库分为中层、中高层、高层，形成三级人才梯队和三级人才库。（1）一级梯队：房地产集团各中心/部门副总监（含）及以上职位、各城市/ 项目公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在 1-3 年内发展为一级梯队的人才称为 A 库后备人才。（2）二级梯队：各级中层管理干部、各条线的高级专业技术人员均为级二梯
7、队。凡是有潜力在 1-2 年内发展为二级梯队的人才称为 B 库后备人才。房地产集团应重点关注此梯队人才。（3）三级梯队：各级业务主管及各条线专业技术骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在 1-2 年内发展为三级梯队的人才称为 C 库后备人才。A、B、C 库后备人才所涉及的岗位应为关键岗位。关键岗位是指那些职责重要或培养周期长或替代性弱的岗位，包括所有中层以上管理岗位、各条线专业技术性强的岗位。部门经理及以上管理岗位都应有“继任者计划”，每个岗位都应有 1 3 名继任者，继任者皆属后备人才。现职岗位人员发生异动，优先从继任者中选拔填补。各级人力资源部应建立对应岗位的继任者台账并适时更新。原则上无继
8、任者的岗位不允许进行人事异动。对于部门经理及以上管理岗位，房地产业集团应确保人才提拔的自培率达60%以上。对于专业岗位，房地产业集团应确保人才提拔的自培率达 50%以上。3.2 后备人才甄选标准3.2.1 后备人才甄选条件后备人才选拔整体要求：职业道德好、工作业绩优、能力素质高、发展潜力强。（1）品行素养：具有良好的思想道德，高度认同公司企业文化，具备极高的企业忠诚度，坚决维护公司利益，作风正派，事业心强。（2）关键资质：具备良好的沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、执行力、创新能力、领导能力、决断力、人际关系能力、团队合作能力、承受压力的能力。（3）学历资历：本科及
9、以上学历。（4）核心能力素质达到胜任等级：A 库人才：资源整合能力、组织影响力、团队领导能力、决策力、系统思考能力、战略规划能力等。B 库人才：计划能力、执行推动力、指导培养能力、激励能力、组织协调能力、团队建设能力等。C 库人才：专业与学习能力、发现和解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识、人际沟通能力等。（5）其他：性格特质和职业倾向匹配所拟任的岗位；身心健康，精力充沛，足以承受拟任岗位的劳动强度。（6）年龄：25-45 岁之间。上述选拔标准是后备人才选拔的基准条件。工作时间入职日至 2012 年 12 月 31 日现职级本科 专科绩效成绩拟培养职级培养周期 课程班经理级
10、现职级 2 年以上 平均考核 80 分以上 总监级 2 年 -3 年 培英班主管级司龄 1 年以上, 司龄 2 年以上平均考核 80 分以上 经理级 1 年 -2 年 后备班3.3 后备人才甄选方法和工具（1）基本条件通过后备人才申请材料进行分析。（2）关键资质通过人才测评软件、360 度访谈等形式进行分析。根据工作业绩（数据源于月度、年度的绩效考核结果）和综合发展潜力（数据源于人才测评软件，或者针对员工的胜任力水平进行 360 度调研）两个维度进行综合评价分析，形成本单位本条线每个层级的的“人才九宫图”。其中 9 格中员工可以直接晋升，7 、8 格中员工是重点培养对象，可选拔入后备人才库，培
11、养合格后予以晋升。4 、5 、6 格是候补对象，在特定情况下可以进入后备人才库。3.4 后备人才甄选程序：（1）人才盘点：各级人力资源部门和用人部门确定关键岗位，每季度对关键岗位人员配备的现状及未来发展需求进行盘点。（2）从各级梯队关键岗位在职人员中初步甄选高一级梯队的后备人才，即A 库后备人才从二级梯队中选拔，B 库后备人才从 C 库中选拔，C 库后备人才从普通员工中选拔。在选拔过程中部门领导和人力资源部门应和员工进行充分沟通，尊重员工个人意愿。如内部无合适人选的，需说明原因，并考虑是否从外部招聘储备。（3）A 库后备人才名单由房地产集团总经理初审，控股集团人事分管领导审核，董事长批准。（4
12、）B 库后备人才由产业集团条线领导初审，人力资源中心分管领导审核，房地产集团总经理批准。报控股集团人力资源中心备案。（5）C 库后备人才由所在单位条线领导初审，所在城市/项目公司人事负责人审核，所在公司总经理批准。报房地产集团和控股集团人力中心备案。3.5 后备人才培养方式各级人力资源部门和用人部门、导师，通过人才测评、谈话沟通等方式，对后备人才能力短板进行分析，准确识别出员工的培训需求，制定个性化的培养计划。工作年限 4 年以上工作年限 5 年以上专员 司龄 2 年以下 平均考核 80 分以上 主管 1 年 薪火班应遵循“70-20-10”学习规律（员工 70%的学习来自于工作历练、 20%
13、的学习来自于人际互动、10%的学习来自培训教学中），建立起 TACT 培养模式：TACT 是以教育培训（Training ）、个人提高（ self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心方式开展后备人才培养。培养类别培养方式学习方式考核方式 说明C库人才B库人才A库人才课堂培训公司安排个人选择出勤情况、笔试考核运用内外部资源进行专业和管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修，形成相关的培训班，如培英 200 班、项目经理班等。每年必须接受 100 课时以上的正式培训，培训成绩均分不低于 70 分。 学历提升课程研修个人选择提交毕业证/结业
14、证由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA 等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。教育培训外部考察公司安排提交考察报告根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长员工见识，促进各项创新实践在公司的落地。 交流研讨公司安排个人选择提交研讨报告发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。 书籍阅读个人选择提交读书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。要求每月
15、或每两个月阅读一本书籍。书籍自购，费用报销。 个人提高资格认证个人选择提交资格证书通过参加职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证 一带一导师辅导公司安排个人选择提交导师辅导记录“一带一” ，即每名管理人员至少带一名直接的下级人员，同时，另一方面每一名备后人才确保有一名上级作为其职业辅导人。 导师辅导 高层对话公司安排提交谈话心得公司高层领导定期后备人才进行职业发展谈话 工作历练公司安排主要是让后备人才主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。主导工作项目次数 1-3 次/年。 随同办公公司安排作为本系统部门或高职领导助理的形式随同办
16、公，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：B 库人才为 0.5-1 年，A 库人才为 1-2 年，具体周期由公司根据实际情况确定。 轮岗实践公司安排个人选择在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨岗位、专业、部门、公司的轮岗锻炼（具体周期由公司实际情况确定） ，或者采用短期的轮岗体验（短期轮岗体验每期可以在 7-15 天） 。 工作分享制公司安排个人选择在部门内，不同岗位人员结成互助组，A 岗甲员工和 B 岗乙员工结成互助组，A 岗应承担的工作任务由甲乙共同完成，以甲为主乙为辅，同样 B 岗工作任务由甲乙共同完成，以乙为主甲为辅。此可以培养员工一岗多能。行动学习跟
17、随移动办公公司安排提交报告、心得、案例或考核表跟随条线领导、公司领导到各地开展移动办公检查。 3.5.1 集中授课集中授课为学分制，分为必修学分和选修学分，学分修满即可结业。讲师由集团人力资源中心统一调配，专业知识由各本部负责人授课，其余部分由集团认证讲师授课。课时津贴为 100-150 元/小时。在课程执行过程中策划组织各类活动：（1）励志影片欣赏：具体影片待定，欣赏之后由每位学员写影评或心得；（2）成功人士分享：分别从总经理、总监、经理中选一名成功代表分享他们在集团的成长经历并互动交流；3.5.2 轮岗学习：3.5.2.1 轮岗学习基本要求（1）由各功能本部主导拟定本系统后备人才轮岗计划；
18、（2）轮岗计划要依据目标岗位所要求的经历并结合本人目前情况后进行拟定，考虑到时间问题，可以是核心岗位，但每个岗位最短不得低于两个月；（3）可以在各公司系统内部各岗位间进行轮调，也可以抽调至总部进和轮调学习；（4）轮岗实施情况由各部门负责跟踪。3.5.2.2 轮岗学习的审批标准（1）跨公司、部门轮岗锻炼的审批：A 库后备人才：由后备人才导师和直接上级提出，房地产集团总经理初审，控股集团人事分管领导审核，董事长批准；董事长直接指示，控股集团人事分管领导具体安排。控股集团人力资源中心备案。B 库后备人才：由后备人才导师和直接上级提出，房地产集团人事分管领导审核，房地产集团总经理批准。不提倡 B 库后
19、备人才跨产业集团轮岗锻炼，特殊情况须由控股集团人事分管领导批准。房地产产业集团人力资源中心备案。（2）部门内部轮岗的审批：由后备人才的导师提出，部门领导审核，所在单位分管领导批准。所在单位人力资源部备案。3.5.2.3 轮岗细则轮岗的新单位应为轮岗人员指定一名临时导师进行辅导。轮岗人员编制仍属于派出单位或部门，轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核，但必须将考核结果反馈给原单位或部门，作为轮岗结束后，轮岗培训考核的依据。轮岗锻炼结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。3.5.3 导师定期辅导导师任职资格标准：1）高度认同*文化，心态积极向上，并能以身作则；2）认同并理解公司的人
20、才发展策略及规划，有成就他人的意愿；3）任经理以上职务一年（含）以上，对后备人才培养项目高度认同并乐于参与实施，能正向引导后备人才成长；4）目标管理意识强、主动沟通、具有亲和力，乐于分享；导师确定：1）途径：由各级主管自行申报或推荐，由人力资源处审核，各总经理确认后报房地产集团人力资源中心核准；2）房地产集团人力资源中心结合各功能本部对各公司导师进行最终确定，并在集团范围内公布。导师辅导具体内容参见附表 10 导师定期辅导。3.5.4 标杆学习集团人力资源中心在公司内部及外部选择各模块的标杆公司，每次课程组织学员进标杆企业参观、学习、交流，参观学习后由学员本人针对现有公司，以拟储备岗位负责人角
21、度编写目前存在问题及改善措施，由各分公司人力资源部收集后交由所在公司经理层评分，并将结果上报房地产集团人力资源中心，纳入学习本人考核成绩。3.5.5 培训考核管理标准后备人才实行月度考核计划，由房地产集团人力资源中心统一下发月度KPI 考核表，由各公司人力资源部组织实施，考核结束后经各公司总经理确认后上报集团人力资源中心，并反馈至学员本人。评分结果分为四档：A 档优秀，在有编制的前提下可直接晋升上岗；B 档需继续培养；C 档从人才库中淘汰。淘汰人员可参加下次后备人才选拔活动。3.6 后备人才评阅（出库）标准对于结业学员，根据集团人才评阅制度进行人才评阅，并依据人事授权审批权限审批后的评阅结果，
22、对相关人员进行晋升、转岗、再培训。人才评阅的参与方式和组织频次：拟培养岗位 人才评阅方式 组织频次 时间 备注经理层级述职/第三方测评依据集团战略规划确定/ /总监级 总部评阅 1 次/年 每年的 11 月除此之外原则上不再单独组织评阅，若有特殊情况须由分公司总经理或本部副总提出经集团总经理核准。参与人才评阅的条件:（1）入选各层级后备人才库，并修满当期后备人才班课程；（2）最近 3 个月的绩效考核平均分在 80 分以上。评阅结果确定标准：评阅结果必须现场进行统计，并提交评委讨论共识确定评阅结果。经理级分公司评阅,总公司参与2 次/年结合移动办公时间各公司若有经理级岗位空缺优先考虑内部提拔，择
23、优录用；评阅结果定义 结果输出必要条件（现场、 360 度、笔试的得分要求）胜任其能力已超出现有职级的能力要求，且极具发展潜质，可直接晋升至更高职级岗位若有更高一级岗位空缺且符合晋升标准即可依据相关晋升管理办法提报晋升；1、各项能力平均得分8 分，且不得有1 个能力维度（含）以上得分6 分；2、360 评估各项平均得分中不得出现2 分（含）以下情况；3、专业/管理知识笔试成绩 60 分（百分制）储备能力完全胜任现职级要求，且具备承担高一职级岗位的发展潜质，但还不具备直接晋升的要求经再培养发展后，经过人才评阅若符合标准即可依据相关晋升管理办法提报晋升或代理更高一职级；1、各项能力平均得分7 分，
24、且不得有2 个能力维度（含）以上得分6 分；2、360 评估各项平均得分中不得出现2 分（含）以下情况；3、专业/管理知识笔试成绩 60 分（百分制）潜力能力符合现职级要求，但距离高一职级要求仍有较大差距，需进一步发展留任现有岗位，需要再培养1、各项能力平均得分6 分，且不得有3 个能力维度（含）以上得分6 分；2、360 评估各项平均得分中不得出现2 分（含）以下情况；调整其特质和能力更适合在其它岗位发展岗位调整 其它必要条件：指评为储备或潜力或合格必须要满足现场、360 度及笔试的相关得分要求，但满足现场、360 度及笔试的得分要求并不代表可以评为储备、潜力或合格；评阅结果有效期：（1）评
25、阅结果为储备有效期为两年；（2）在有效内原则上不再参加更高层级的后备人才班，若有特殊需要可按人事审批权限提报签批后参与。人才评阅后未达到晋升标准人员：拟培养职级 人才评阅结果 培养周期 备注储备 1潜力 2总监级/经理层调整 待定储备 0.5潜力 1经理级调整 待定对于调整人员,原则上先调整岗位,1 年后根据新岗位情况再确定培养细节,对于储备和潜力人员需要对短板项开展专业课程提升人才评阅具体方法参见附表 11房地产集团后备人才评阅方法。4 后备人才管理奖罚准则（FDC-KG-2-ZZ-07）序号罚款要点 处罚办法处罚权行使人备注1未按公司要求建立后备人才库。对相应的人力资源部门负责人处以每月
26、500 元罚款，直至后备人才库完全建立。责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚；拒不整改的扣 0.25 分。人力资源总监2岗位空缺时，没有首先从公司后备人才库中遴选人员的。对人力资源管理部门责任人处以200500 元罚款。责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚；拒不整改的扣 0.1-0.25 分。所在单位第一责任人3未和入库人员签订协议。对人力资源管理部门责任人处以 100元罚款。责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚；拒不整改的扣 0.1 分。人力资源总监4私自将不合格人员选拔入库的。对相关责任人罚款 500 元/人。责令整改后，仍不达标的，在原处罚
27、标准基础上，加倍处罚；拒不整改的扣 0.25分。所在单位第一责任人5师傅没有履行传帮带义务的。对责任人处以 300 元罚款。责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚；拒不整改的扣 0.2 分。所在单位第一责任人应对后备人才培养管理工作中负有责任的各单位第一负责人、人力资源部、导师进行定期考核。（1）对各单位一把手考核周期为一年，考核主要在责任状中体现，指标是后备人才培养成才率或完成率或者具体数量。（2）对人力资源部考核周期为一个月，主要对后备人才的选拔、培养方案制定、计划落实、跟踪监督、档案管理等方面的考核。每月各级人力资源部门应向控股人力中心提报员工月辅导计划总结表、导师津贴发放
28、统计表。（3）对导师考核周期为一个月，主要考核其是否履行导师的辅导职责，具体参照导师辅导管理规定执行。原则上“谁培养谁使用”。如确因企业经营和市场开拓需要，根据岗位可替代性和关键程度进行调配，中层及专业中级以上岗位，对培养单位支付该名人员上度年薪的 30%作为人才贡献费，专业骨干人员支付上年度年薪的20%。对人才培养显著的单位设立人才培养专项奖，设立专业创新奖、管理创新奖、人才培养优秀团队奖、人才贡献奖等。（1）专业创新是指解决专业案例中的未解难题或提出新的专业措施，并产生专业成效，奖励额度 1000 元20000 元不等；（2）管理创新是指对我们的已有管理问题或新的管理方法提出建议和思路，经
29、采纳推行卓有成效，奖励额度 200050000 元不等；（3）人才培养优秀团队是指能按照公司管理标准和规范执行、塑造团队，对常规管理实行规程化运作，人才培养数量、质量达到人才培养预期，奖励额度 10000 元 100000 元不等；（4）人才贡献奖是指不仅能确保单位经营生产稳序、高效开展，还能为其他单位输送人才，除获得被输送人员年度工资的 50外，另奖励20000200000 不等，前提是培养任用人员达到岗位任职标准，贡献人数 3名以上。附件 1后备人才人才库FDCFHR-YG001序号条线培养层级培养岗位姓名工号现任岗位需培养时间集团子分公司项目部门学历专业职称执业资质年龄工作年限入司日期是
30、否统招大学生手机号码入库日期指导导师附件 2后备人才申请表FDCFHR-YG002姓 名 工 号 性 别 出生日期 学 历 专 业 入司时间 现任岗位 职称 执业 资格是否公司统招大学生现岗工作年限 现任单位/部门 手机号码 起讫时间 毕业院校 毕业专业教育经历（倒序填写）起讫时间 培训机构 培训地点 获取证书培训经历（倒序填写）起讫时间 工作单位 岗 位 证明人/联系电话离职原因相关工作经历（包括公司内外工作经历）工作业绩以及 所获奖励申请优势 申请弱势 附件 3后备人才档案卡FDCFHR-YG003拟培养方向： 编号：姓 名 工 号 性 别 出生日期身份证号 入司时间 考评时间现任岗位 现
31、所属单位/部门入库时间 计划出库时间起讫时间 毕业院校 毕业专业 学 历 证明人/联系电话教育经历及相关培训纪录（倒序填写）起讫时间 工作单位 职 务 证明人 证明人联系电话相关工作经历（包括公司内外工作经历）培训时间 培训课程 培训课时 培训讲师 成绩/证书培训经历起讫时间 轮岗部门 轮岗岗位 评 价轮岗经历培训时间 计划培训课时 实际培训培训计划起讫时间 内 容职业生涯附件 4后备人才定期访谈记录表FDCFHR-YG004学员姓名 现部门 现岗位 直接上级姓名 直接上级职务 访谈时间 访谈内容1、请描述一下你近期的工作情况？存在什么问题？解决建议？2、你对你目前的工作状态和表现是否满意，如
32、不满意，你打算作何调整？3、你对自我成长有什么要求？对个人的职业发展有什么想法？希望哪些方面的培训？4、你对本部门及公司发展的建议和意见？5、 在生活中，从食、住、行方面了解员工的困难？被访谈人： 访谈人：附件 5后备人才班通识类课程库FDCFHR-YG005学习 序号 课程名 课时 培养方法 评价方式 说明阶段 集中授课 自学 视频 1 军训 8 2 *领导者素质 4 心得体会 3 *集团企业文化 4 考试 4 人生观人才观 2 心得体会 5 跨部门沟通技巧 8 6非人力资源经理的人力资源管理 4 7 非财务经理的财务管理 4 考试8大型城市综合体项目开发综述 4 演讲 9 建筑设计品味鉴赏
33、 4 心得体会 10*地产工程质量控制要点、重点技术介绍 2 11*地产设计品质控制要点 2 12 *地产成本控制要点 2 13 *地产物资采购技术 2 案例分析14 团队管理 4 15 团队执行力管理 4 16 教练技术 8 17 目标管理 4 18 计划管理 4 19 有效的会议管理 4 集中培训20 TTT 培训 8 心得体会/讨论附件 6轮岗申请表FDCFHR-YG006姓 名 工 号 性 别 出生日期学 历 入司时间 入库时间现任岗位 现所属单位/部门实践锻炼范围 产业集团内部轮岗 跨产业集团轮岗锻炼方式 轮岗 挂职锻炼 试岗实践锻炼目标实 践 锻 炼 计 划锻炼岗位 所属单位/部门
34、 责任人起讫时间 年 月 日 年 月 日工作目标1工作计划锻炼岗位 所属单位/部门 责任人起讫时间 年 月 日 年 月 日工作目标2工作计划会 签 栏派出单位负责人意见：签字： 年 月 日人力资源中心（部）审核意见：签字： 年 月 日总经理审批意见：签字： 年 月 日接受单位负责人意见：签字： 年 月 日备注：附件 7房地产集团后备人才关联部门学习矩阵表FDCFHR-YG007现部门 关联部门学习计划 合计行政人事部财务部物资部设计部成本部核算部招投标部客服部工程部综合计划部营销部前期部行政人事部 财务部 物资部 设计部 成本部 核算部 招投标部 客服部 工程部部 综合计划部 营销部 前期部
35、备注:各人力资源部须依据此表的原则制定每位后备人才关联部门学习计划表；附件 8后备人才实践锻炼记录表FDCFHR-YG008姓 名 工 号 学 历 出生日期起讫时间 年 月 日 年 月 日 记录人实践岗位 实践所属单位/部门锻炼方式 轮岗 挂职锻炼 试岗实 践 锻 炼 记 录工作内容 轮岗目标 完成时间/质量 评 价轮岗期间综合表现：签字：年 月 日人力资源部门意见：签字：年 月 日附件 9后备人才月度 KPI 考核表FDCFHR-YG009毕业生姓名： 岗位师傅：评估时间：考核人评价内容权重占比衡量指标实际得分具体原因说明备注岗位业务指标（分公司制定） 50% 工作/学习态度 20%有较强的
36、学习意愿，善于利用各种机会学习，能快速吸收新事物、新工具、新方法；并能从经验中总结新的方法；有极强的上进心、善于利用各种途径学习；问题洞察及解决能力10%每月至少从现状中发现现存或潜在问题3-4 个，并能针对问题提出解决建议；团队意识 10%从能组织或团队的利益出发考虑问题，不计个人得失，能较好地与同事其它成员合作达成组织目标；业务师傅评价协调沟通能力 10%面对具体问题时，提出平衡各方利益的解决办法，积极投入；每学习阶段结束后由直接上级进行评定，辅导员进行复核打分语言准确并简捷地表达自己的思想和感情；善解人意，与人取得共识；加减分项全勤奖 对出勤情况的奖惩：全月无任何迟到、早退及矿工情况，奖励 2 分；迟到一次扣除 0.5 分；早退一次扣除 0.5分；旷工一天扣除 2 分。人力资源部合计 100% 部门/ 分公司负责人：人力资源部：分管负责人：业务导师：
