1、组织行为与变革 专题八: 组织中的绩效管理,西安交通大学管理学院 赵西萍教授,企业经营价值链,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位谁创造了企业的价值， 劳动创造价值。 知识创造价值。 企业家创造价值。 资本创造价值。 价值创造的2：8原则 依据战略要求对价值贡献排序,价值评价机制与工具价值评价的因素：工作责任因素，工作技能因素，努力程度因素，工作环境因素。 以岗位为核心评价系统 以素质、能力模型为核心的潜能评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统,分配机制与形式效率优先、兼顾公平， 按生产要素贡献参与分配” 基于市场的薪酬模式 基于岗位的薪酬模式 基于绩效的薪酬模式 基于能力的薪
2、酬模式 基于剩余索取权的薪酬模式,企业人力资源价值链,基于企业战略的绩效管理体系 （一）绩效管理的目的 Why （二）绩效管理的内容 What （三）绩效考评的主体 Who （四）绩效考评的周期 When （五）绩效管理的方法 How1、 KPI关键绩效考核法2、 BSC平衡记分卡法3、基于平衡记分卡法的绩效管理案例,中国企业绩效考评经历了四个发展阶段,一、“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段： 这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。 二、“主观评价”阶段： 一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义
3、，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是企业所有者一个人说了算。,中国企业绩效考评经历了四个发展阶段,三、“德、能、勤、绩评价”阶段： 一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最
4、高。 四、“量化考核与目标考核阶段”： 客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。,企业绩效管理存在的问题,1、绩效管理等同于绩效考评2、绩效管理没有与企业战略结合3、绩效考评指标不科学、不合理4、效考评过程不严格,效果不理想5、绩效考评结果应用的不好,1）绩效 绩效可分为企业绩效与员工绩效 1）什么是企业绩效? 企业创造价值达成的经济目标 企业为了能够长期创造价值而完成的战略性工作目标 2 ）什么是企业绩效管理体系?企业绩效管理体系是包括绩效计划、绩
5、效考评、绩效分析、绩效沟通与绩效改进的系统管理活动。绩效管理所涉及的不仅是员工绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。,企业绩效管理体系,企业绩效管理体系,3 ）什么是员工绩效？是指一个组织的成员完成工作的结果。 4 ）什么是员工绩效考评？ 对组织成员的绩效进行识别、测评和开发的管理活动。绩效考评工作流程一般包括绩效界定、绩效衡量、绩效反馈与改进三个阶段。,1、 描述法 A鉴定法： B关键事件法 2、 比较法 A排序法 简单排序法 交替排序法B成对比较法C强制分布法D人物比较法,3、 量表法A行为对照表法B等级鉴定法C行为锚定法4目标管理法5、 KPI关键绩效考核法6、 BSC平
6、衡记分卡法,考评的方法HOW,不同绩效管理方法的对比,企业绩效管理的发展趋势,在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效管理越来越多的被用做“战略实施的工具” 。,绩效管理是企业战略和运营结果之间的关键链接,公司战略,运营结果,绩效管理,企业绩效管理的发展趋势,绩效管理的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。从而最终保证战略同绩效的有机联系。 而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展： 第一，是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键
7、，依据成功关键建立企业的KPI（关键业绩指标）体系。 第二，是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡（Balanced Scorecard）。,企业绩效管理方法论很多，目前在世界上已被普遍接受的是“平衡计分卡”,关键业绩指标体系,有效绩效管理体系建立得益于平衡计分卡理念,基于企业战略的绩效管理体系 （一）绩效管理的目的 Why （二）绩效管理的内容 What （三）绩效考评的主体 Who （四）绩效考评的周期 When （五）绩效管理的方法 How1、 KPI关键绩效考核法2、 BSC平衡记分卡法3、基于平衡记分卡法的绩效管理案例,绩效管理的内容-使命/核心价值,使命：企业存在的理由和
8、价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 核心价值观：确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。,二、考评的内容企业绩效管理体系是一个完整的循环过程,对话和沟通,对话和沟通,对话和沟通,对话和沟通,激烈的竞争,利用技术的机遇,财务市场,精明,经济的,快速变化和不稳定,人力资源 新理念,买方市场,制订并执行 行动计划,业绩结 果管理,报告、跟踪、检查、改进,部门年度重点推进工作,建立关键业绩指标体系和绩效考评体系,签订业绩合同 责任落实到人,企业 愿景和使命,企业 战略规划,企业 年度经营计划,KPI关键绩效考核法,KPI（Key Per
9、formance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI符合一个重要的管理原理“二八原理”。 绩效管理中导入KPI，其核心思想是：对企业而言，20%的骨干人员创造了企业80%的价值；对个人而言，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。善于工作中要善于抓主要矛盾，从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重
10、心。,绩效评价体系-(KPI)关键业绩指标法,建立KPI体系的主线,建立KPI体系一般有两条主线： 按组织结构分解，目标一手段方法； 按主要流程分解，目标一责任方法,建立企业的KPI体系,基于建立KPI体系的两条主线，我们通常有三种方式来建立企业的KPI体系： 依据部门承担责任的不同建立KPI体系； 依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系； 依据平衡记分卡建立KPI体系。,依据部门承担责任的不同建立KPI体系,组 织 目 标 分 解,依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系,依 据 职 种 分 解 策 略 目 标,标杆基准法选择KPI,标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那
11、些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据(如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等)。确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距,标杆基准法示例,指标X,A公司,B公司,C公司,基准公司,本公司,差异,通过成功关键分析法选择KPI,通过成功关键分析法选择KPI，分为四个步骤： 1、通过鱼骨图分析，寻
12、找企业成功的关键要素，提炼出导致成功的关键业绩模块(又称“KPI维度”)；就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。 2、寻找企业成功关键，基本上要涉及三方面的问题：第一，这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；第二，分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；第三，要面向未来，根据企业的战略规划，未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。 3、进一步分解。对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化。 4、确定KPI。对于一个要素，可能有众多用于反映其
13、特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI。,KPI关键绩效考核法,从上到下 指标分解,使命和目的,公司的目标和手段,分部或部门目标 关键结果领域,个人目标 关键结果绩效指标,首先明确企业的战略目标，关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。 其次，依据企业级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，。 然后，部门KPI进一步细分，分解为各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考评的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是促使全体员工都朝
14、着企业战略目标努力的过程，,KPI指标的优化,KPI体系建立以后，我们会发现指标非常多，得出的一套指标涵盖的范围也比较广，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会显得太多，主管们根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因此，我们需要对KPI进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。通常用三种方式来选择KPI： 外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提升绩效； 成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控； 平衡记分卡法, 即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。,KPI设定遵守SM
15、ART法则：,S代表Specific，指目标必须是具体的，可以理解的，能够让员工明确具体要做什么或者完成什么。 M代表Measurable，指目标是可以度量的，员工知道如何衡量自己的工作结果。 A代表Attainable，指目标是可以实现的，可以达到的，没有超出员工的实际能力范围。 R代表Realistic，指目标是现实的，员工知道绩效符合公司实际情况并且是可以证明与观察的。 T代表Time-bound，指目标实现是有时间限制的，员工应该在什么时间完成工作。,关键绩效指标的分解范例-人力资源的竞争力,BSC平衡记分卡法,平衡记分卡,平衡记分卡BSC(Balanced Scorecard)是哈佛
16、大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。该方法对平衡财务与非财务指标的进行综合绩效考核，从四个角度关注企业绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度、财务角度。通过平衡记分卡，可以将公司战略和使命转化成具体的目标和测评体系。,平衡记分卡的基本思想,绩效管理架构能够确保战略的有效性,案例介绍 集团公司 基于平衡记分卡法的绩效管理设计方案,西安交通大学项目组,发展目标 (在未来的几年中发展前景是什么？),核心成功因素 (为了实现目标必需具备哪些因素？),关键驱动要素 (通过什么方法从而获得成功因素？),核心衡量指标 (如何来衡量
17、驱动要素的成功与否？),KPI的制定,业绩的实现,高回报的投业务,健全的风险规避机制,加强投资组合的选择,投资的平均回报率,针对XX集团的实际，设计钢性和柔性相结合的指标考核管理体系。 指标设计的总体思路来自于发展目标。,关键业绩指标体系的设计思路,企业使命、愿景、战略、关键成功因素指导关键业绩指标体系的设计,Mission/VISION 使命/愿景,STRATEGY 战略,企业使命 国防战略需要 价值最大化企业愿景 成具有国际竞争力的光电火控防务产品研发生产基地,Balanced Score Cad 平衡记分卡设计,CRITICALSUCCESS FACTORS 关键成功因素,提高核心技术竞
18、争力，形成壁垒（研发技术、核心检测技术、核心加工技术） 实现成为国内机载光 电火控设备专业配套企业的突破； 建立适应军品发展需要、体系化的人力资源开发机制全面优化员工队伍结构，建立核心员工队伍 全面实施信息化建设 全面提升企业战略执行能力,成功的价值管理 资本市场运作能力 满足客户需求的能力 国际市场的开拓 产品研发能力 高效运营 管理和技术创新 战略决策能力 战略执行能力 组织学习能力,财务,客户/市场,内部流程,学习/发展,XX集团关键业绩指标(KPI)体系介绍,公司级关键业绩指标（KPI）体系,5 、绩效考核体系各子系统关系,6、 部门绩效考评核心流程,公司战略实施计划,公司关键绩效指标
19、的确定,全面预算管理流程,绩效指标目标的确定及分解,各部门经营责任书的签订,各部门绩效指标的计划执行,绩效指标的跟踪与反馈,年度经营责任的奖惩,岗位绩效考评流程,年度经营责任书的考核评价,问题思考与讨论？ 1 绩效管理中的风险问题 2 薪酬管理中的公平性问题,1、在对企业经理人的考核中要不要（应该不应该）企业经理人承担经营风险？如何承担？ 2、在人力资源管理(绩效管理 、薪酬管理)中，管理者应该追求“过程公平”还是“结果公平”？,问题思考？,联系方式： 赵西萍:西安交通大学管理学院教授 电话：（029）82669270（宅） 13909263088（手） 电子邮箱：xpzhao ,Keep Connecting In The Future,
