1、房地产集团研发中心审图管理制度第一节 审图部与项目中心设计部、派驻项目设计部、成本中心工作界面划分序号 类别 阶段 审图部项目管理设计中心设计部项目设计派驻人员成本中心1 设计单位选择参与设计单位招标评审组织设计单位招标、考察参与设计单位招标考察参与考察2 设计任务书评审负责审查各项目设计任务书中建筑、结构、设备、景观、装饰和智能化等专业部分组织设计任务书评审协调项目前期、营销、成本等评审设计任务书参与评审，提出建议3规划、建筑方案方案内部评审参与评审，提交审核意见，并配合三大项目中心设计管理部对回复意见进行复核及闭环组织评审，对接设计院及审图部，完成意见闭环参加评审，并组织项目各专业参加评审
2、参与评审，提出建议4 方案交底 参与 组织 参与 参与5 设计单位招标 参与评审 组织 参与评审 参与考察6 设计任务书评审 参与评审 组织协调项目相关专业参与评审参与审图 审核 组织审图协调各项目，组织审图参与并核算优化金额7 图纸质量过程控制审核，对品质和成本进行把控监管、组织协调配合总部催办设计院各类变更图纸负责测算各类成本限额指标数据8扩初及施工图设计施工图交底 参与 / 组织 参与9 景观及精装修设计 界面划分同施工图设计10 设计变更 审核 审核 组织 参与审核11 二次深化设计 审核 审核 组织 参与审核12 现场效果控制配合三大项目中心设计管理部完成对各项目实施期间出现的相关专
3、业技术问题的处理监控、协调（1）负责检查现场设计见效果控制；（2）负责检查现场按图施工情况/13 设计单位考核和后评估 参与 组织 参与 参与说明：二次深化设计包括：门窗、栏杆、石材（幕墙） 、石漆分割、智能化、设备（空调、水电） 、户型平面二次深化、公共部位装饰、景观材料、苗木（材料） 、软装、地库车位排放、人防、管网综合（单项） 、泛光等。附件一：审图部审查意见单审查时间：2018.X.X 要求回复时间：2018.X.X 前房地产集团审图部审查意见单项目名称： 审查编号：设计单位： 专业： 审查意见 回复意见 意见落实情况一、强制修改类1、2、二、一般修改类1、2、三、建议修改类一、强制修
4、改类1、2、二、一般修改类1、2、三、建议修改类一、强制修改类1、2、二、一般修改类1、2、三、建议修改类审查人（电话）： 意见回复人（电话）： 意见落实责任人：备 注1、针对审查意见的回复，须以修改图或变更通知单形式给出。2、修改图或变更通知单中修改内容须注明原设计图所在图纸号及相关图节点号等。3、意见回复人一般为图纸设计人，意见落实责任人为设计中心分管人员。第二节 审图管理流程1 流程图图纸审核操作流程下属公司设计部 （ 或商业公司设计部 ）三大项目中心设计管理部研发技术中心审图部下属公司成本核算部总公司成本管理中心开始各阶段图纸的提报图纸审核审核 （ 复核 ） 意见内部提交审核 （ 复核
5、 ）意见外部对接审核 （ 复核 ）意见外部对接审核意见落实中的配合审核 （ 复核 ）意见回复审核意见回复复核及确认联合会审联合会审联合会审 联合会审 联合会审图纸修改督促图纸修改督促最终回复及新图纸反馈优化成果的提交收图 ， 存档优化工程量的确认及优化金额的统计优化金额的反馈结束2134 45 678 8 88 8991 01 11 21 31 4回 复 通 过回复未通过但能解决回复不能解决2 总则2.1 为规范审图过程，制定各阶段图纸审核流程。2.2 适用范围：本流程适用于各阶段图纸审核。2.3 阅读范围：本办法的阅读范围为总公司成本管理中心、三大项目中心设计管理部、研发技术中心审图部；下属
6、公司成本部、设计部；商业公司设计部。2.4 本办法的主责部门为研发技术中心审图部。3 职责说明3.1 三大项目中心设计管理部（1）将各阶段图纸、地勘、计算书、结构模型等相关资料及时提报审图部。（2）接收审图部反馈的审核意见。（3）就审图部反馈的审核意见跟设计院进行沟通对接。（4）在审核意见无法落实时，配合完成意见的扎口，或组织召开成本、设计联合会。（5）督促设计院及时按确认的审核意见修改相关方案或图纸。（6）将设计院对审核意见的回复及修改后的方案或图纸等资料及时反馈给审图部确认。3.2 研发技术中心审图部（1）对收到的各阶段的图纸进行审核，提出审核意见。（2）将审核意见反馈给三大项目中心设计管
7、理部及下属设计部（或商业公司设计部） 、下属公司成本部。（3）对设计院针对审核意见的回复进行复核并确认，来往回复尽量控制在 2 次内。（4）配合三大项目中心设计管理部，包含下属公司设计部（或商业公司设计部） ，做好审核意见的落实，包括与设计院的对接等。（5）审核意见落实困难时，由三大项目中心设计管理部组织召开成本、设计联合会，并申请成本、设计副总、中心常务副总参加。（6）督促下属公司成本部对落实的审核意见及新、旧两版图纸进行优化量的确认及优化金额的统计。3.3 总公司成本管理中心（1）在审核意见无法落实时，配合召开成本、设计联合会。3.4 下属公司设计部（或商业公司设计部）（1）配合三大项目中
8、心设计管理部完成各阶段图纸、地勘、计算书、结构模型等相关资料的提报。（2）就审图部反馈的审核意见跟设计院进行沟通对接。（3）在审核意见无法落实时，配合完成意见的扎口，或配合参加成本、设计联合会。（4）督促设计院及时按确认的审核意见修改方案或图纸。（5）配合三大项目中心设计管理部完成审核意见的回复及修改后的方案或图纸等资料的反馈。3.5 下属公司成本核算部（1）接收审图部反馈的审核意见。（2）在审核意见无法落实时，配合参加开成本、设计联合会。（3）测算审图部对各阶段所提的已完成的审核意见的优化量并预估优化金额。（4）将最终优化金额提交给审图部。4 流程节点说明4.1 各阶段图纸的提报（1）三大项
9、目中心设计管理部在收到设计院完稿的图纸的同时，报送审图部。（2）提报审图部的资料及信息，内容包括：各阶段确认的方案或施工图、地勘报告、建筑节能计算书、结构计算书、结构模型、工程大致情况、现场施工现状等。4.2 图纸审核 （1）审图部在收到资料后的 2 天内，完成图纸审核，提出书面审核意见单。4.3 审核（复核）意见内部提交（1）审图部在审核（复核）完成后，及时将审核意见（复核意见）发送给三大项目中心设计管理部及下属公司设计部（或商业公司设计部） 、下属公司成本部，以及相关分管领导。4.4 审核（复核）意见外部对接（1）三大项目中心设计管理部，含下属公司设计部（或商业公司设计部）就审图部发送的审
10、核意见（复核意见） ，及时发设计院，并做好意见的沟通与对接，要求按审核意见（复核意见）修改，如有不同意见可以与相关的审核设计师联系。4.5 审核（复核）意见回复（1）下属公司设计部（或商业公司设计部）将设计院对审核意见（复核意见）的回复及修改后的方案图纸，于 3 个工作日内反馈给审图部确认。（2）三大项目中心设计管理部做好督促工作。4.6 审核意见回复复核及确认（1）审图部对设计院针对审核意见的初次回复进行复核并确认。（2）如初次回复未通过，则将复核后的二次审核意见发给三大项目中心设计管理部，含下属公司设计部（或商业公司设计部）转设计院。（3）三大项目中心设计管理部，含下属公司设计部（或商业公
11、司设计部）再次做好对接督促。总回复次数尽量控制在 2 次以内。4.7 审核意见落实中的配合（1）在三大项目中心设计管理部，含下属公司设计部（或商业公司设计部）将审核意见发给设计院后，审图部需配合设计部门做好审核意见的落实，包括与设计院的沟通、对接等。4.8 联合会（1）在双方设计师均沟通无果的情况下，由审图部及时整理资料于 2 天内上报条线领导，申请扎口。一般的方案问题向三大项目中心设计管理部副总监申请扎口，施工图问题向分管设计的副总裁申请扎口。（2）在指标复核后确实超标，或审查意见经双方设计师多次沟通无果的情况下，督办各审核设计师及时整理资料于 2 天内上报条线领导，配合三大项目中心设计管理
12、部组织召开成本、设计两大中心的联合会。（3）参会部门包括：总公司成本管理中心；研发技术中心审图部；三大项目中心设计管理部及下属公司设计部（或商业公司设计部） ；下属公司成本部，以及相关分管领导。有条件的话，申请成本、设计副总、中心常务副总参加。4.9 图纸修改督促（1）三大项目中心设计管理部，含下属公司设计部（或商业公司设计部） ，需督促设计院及时按复核确认（联合会确认）的审核意见修改方案或施工图。4.10 最终回复及新图纸反馈（1）三大项目中心设计管理部将设计院对审核意见的最终回复、修改后的新图纸反馈给审图部确认。4.11 优化成果的提交（1）三大项目中心设计管理部，含下属公司设计部（或商业
13、公司设计部） ，将经确认已落实的审核意见（含回复） ，及新、旧两版图纸提交给总部审图部、下属公司成本核算部。4.12 收图存档（1）审图部在收到资料后的 1 周内，存档。4.13 优化工程量的确认及优化金额的统计（1）下属公司成本核算部在收到资料的 1 周内，根据审图部对各阶段所提的已完成的审核意见，逐条确认优化量并预估优化金额。4.14 优化金额的反馈（1）下属公司成本核算部在统计结束后，及时将结果反馈给审图部。5 附则5.1、本制度的解释权归房地产集团总公司研发技术中心审图部。第三节 优化公司管理操作流程1 流程图优化公司管理操作流程集团审计中心外聘优化公司总公司成本管理中心三大项目中心设
14、计管理部下属公司成本核算部总公司总裁研发技术中心审图部开始优化公司招标流程接收施工图 ， 并发优化公司审核优化成果并反馈结果确认优化工程量申请优化费用施工图组织设计接收施工图 ， 进行优化前核算督促设计院按优化方案修改施工图核对确认优化工程量进行优化后施工图预算 ， 统计优化量进行施工图优化 ，统计实际优化量审核优化工程量审核资金支付条件审批资金支付条件1 23456 7 891 01 11 2 1 3 1 41 0N NNY Y资金支付流程结束2 总则2.2.1 为节约公司成本，进一步加强成本优化管理工作，特制定优化公司的管理操作流程。2.2.2 适用范围：本流程适用于外聘优化公司的图纸优化
15、。2.2.3 本办法的主责部门为房地产集团研发技术中心审图部。3 职责说明3.1 总公司研发技术中心审图部：（1）选择外聘优化公司。（2）与优化公司对接，组织优化公司进行设计过程或施工图结果优化，并审核优化公司完成的优化成果。（3）确认优化公司优化成果，并督促落实。（4）负责申请优化费用。（5）协调优化公司完成施工图审查通过。（6）牵头进行沟通并确认优化单位与设计单位存在的争议。3.2 下属公司成本核算部：（1）负责优化前施工图预算。（2）负责优化后、审图公司审查通过的施工图预算。（3）负责审查优化公司提出的优化工程量。3.3 三大项目中心设计管理部：（1）三大项目中心设计管理部相互配合，提交
16、完整的施工图资料、现场施工进展、当地物资信息、其他特殊信息等给审图部。（2）配合优化公司完成优化后图纸的报审等工作。（3）督促设计院及时按优化后意见修改施工图。3.4 总公司成本核算中心：（1）审核下属公司核算部确认的施工图优化量。3.5 集团审计部：（1）审核优化量及优化费用支付。3.6 总公司总裁：（1）审批优化费用。4 流程节点说明4.1 确定优化公司审图部根据内部工作量大小及建筑重要性等因素，自优化战略合作伙伴中确认具体的优化公司，并组织签订施工图优化合同。4.2 组织施工图设计三大项目中心设计管理部组织施工图设计，要求设计院完成施工图。4.3 接收施工图，进行优化前施工图核算（1）下
17、属公司成本核算部于收到设计院完稿施工图 20 个工作日内完成优化前施工图预算。4.4 接收施工图并发优化公司（1）总部三大项目中心设计管理部在收到设计院完稿施工图的 2 天内报送研发技术中心审图部、下属公司成本核算部。（2）提交的施工图优化资料，内容包括：1）当地政府特殊要求；2）下属公司各部门意见；3）现场施工及备料进展等信息；4）全套优化前施工图电子版 （全套施工图；建筑总平；详勘报告；全套计算模型及计算书） 。（3）审图部在收到报送的施工图后：1）对一般工程、且设计质量较好的施工图进行自审。2）对复杂、高难工程，审图部原则上先进行自审，审后的施工图经设计院修改后，再由优化公司进行优化。3
18、）因时间等原因，其它确实需要外部优化的工程，则审图部在收到资料 1 天内将全套资料发给优化公司。4.5 进行施工图优化，统计实际优化量（1）优化公司收到全套资料后，于 510 个工作日内完成施工图优化及与设计院的沟通对接并统计优化量，出具优化咨询最终报告，具体以合同约定为准。（2）三大项目中心设计管理部督促设计院按优化方案进行修改施工图，于 5 个工作日内完成。4.6 审核优化成果并反馈（1）审图部在收到优化公司提交的优化报告后，当天需对优化意见进行初步复核，然后立即提交三大项目中心设计管理部转发设计院，协同优化公司配合三大项目中心设计管理部完成优化意见的落实。4.7 督促设计院按优化方案修改
19、施工图（1）三大项目中心设计管理部在收到审图部提交的优化报告后，当天需对优化意见进行初步复核，然后立即提交设计院，协同优化公司、审图部督办设计院按该优化方案进行图纸修改。（2）在设计院按审查意见完成施工图修改且蓝图出来后的 5 个工作日内，三大项目中心设计管理部及时反馈给审图部、下属公司成本核算部和优化公司，并配合审图部组织优化公司共同完成复核、通过施工图审查。4.8 进行优化后施工图预算，统计优化量（1）下属成本核算部在收到完整的修改图后，于 5 个工作日内对意见的落实性进行审查确认，于 20 个工作日内完成最终施工图预算，并将优化量的结果反馈给审图部、三大项目中心设计管理部。4.9 核对确
20、认优化量（1）三大项目中心设计管理部在收到下属公司成本核算部提交的优化量后，于 3 个工作日内对意见的落实性和优化量进行审查确认，并反馈给审图部和下属公司成本核算部。4.10 确认优化工程量（1）审图部收到下属公司成本核算部和三大项目中心设计管理部的确认意见后，于3 个工作日内对优化成果和优化量做最终确认。4.11 申请优化费用（1）审图部对优化公司的最终优化费用进行申请。4.12 优化工程量及优化费用的审核（1）总公司成本管理中心在收到审图部确认的优化成果和优化工程量后，于 3 个工作日内审核完毕，并反馈给审图部。（2）集团审计部在收到经成本管理中心审核的优化工程量后，于 3 个工作日内对费
21、用支付条件进行审核。（3）总公司总裁签字审批，按合同及财务流程由该项目公司支付优化费用。第四节 审图责任制 管理办法1 总则1.1 编制目的：进一步规范房地产集团审图部审图部全体成员的图纸审核、意见闭环、技术配合、问题处理、标准修订及完善等管理过程，明确部门成员工作的责权利，提升工作积极性，提高工作效率。1.2 适用范围：适用于房地产集团研发技术中心审图部。1.3 阅读范围：房地产集团审图部、三大项目中心设计管理部、成本管理中心等相关部门及条线全体员工。2 审图责任制的具体要求2.1 工作内容责任制（1）部门成员对本人的工作负全责，其中负责人对分管人员的工作还负连带责任。（2）本人的工作涵盖本
22、人工作的过程及成果，包括：按时并保质保量地完成图纸审核、意见的提交及复核、配合并督办意见的闭环、配合做好问题处理、各类检查、标准的修订及完善、本人的提报的各类研发成果等。2.2 考核指标责任制（1）部门成员对分解后各自的考核指标负责，其中负责人对部门的总考核指标负责。（2）审图优化金额考核指标部门总指标：2014 年完成优化金额指标 15000 万元/部门（含优化公司） 。各专业审核设计师：先将部门总指标分解至各专业指标，再根据各专业编制数分解至个人指标。具体指标视具体情况再定，参考指标详下表：序号 专业专业指标（万元） 编制数（人） 人均指标（万元）备注1 建筑 3000 3 10002 结
23、构 3000 4 7503 给排水 1500 2 7504 暖通 1500 2 7505 电气 1500 2 7506 智能化 1500 2 7507 装饰 1500 2 7508 景观 1500 2 7503 审图责任制的奖罚及分摊3.1 工作内容责任制的奖罚及分摊，详下表：序号 奖罚要点 奖罚金额 扣分分数 奖罚权行使人 备注1参与审核的新项目顺利（或未能按期）开盘对负责人和审核人根据参与情况和部门总奖励（或处罚）金额进行奖励（或处罚）审图部部门经理具体金额分配比例视情况而定2提报的研发成果经确认，为集团节省成本等费用的对相关责任人按照一年能节省金额的0.5%一次性进行奖励总裁 具体视情况
24、而定3各阶段图纸审核不及时或简单审核延误项目设计、施工等生产的对应责任人罚款 20-50 元/每延误一天；两次犯同样错误的，加倍处罚连续三次犯同样错误的，扣除 0.5 分，或酌情进行拉闸审图部部门经理4设计各阶段不认真审核图纸导致成本超标的对相关责任人处罚 100-200 元/每次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准上，加倍处罚相应扣 0.2 分审图部部门经理5经复核，发现所审核的图纸存在审核漏项、未按点检表审核行为的对应罚款 50 元/条意见；责令整改后，仍未落实的，在原处罚标准上，加倍处罚相应扣 0.2 分审图部部门经理同一事件不重复处罚6对审图意见的落实不督办、不配合、不回复或回复延误
25、导致生产延误的对应罚款 2050 元/条意见；责令整改后，仍未落实的，在原处罚标准上，加倍处相应扣 0.2 分审图部部门经理罚7无故不参加重大专业问题项目的施工图交底对相关责任人处罚 100-200 元/次 相应扣 0.2 分审图部部门经理8对重大专业技术问题的处理有不重视、不参与、不配合、推诿扯皮现象之一的对相关责任人处罚 100-200 元/次 相应扣 0.2 分审图部部门经理9 对优化公司的管理存在不作为行为的 对相关责任人处罚 100-200 元/次 相应扣 0.2 分审图部部门经理10参与各类评审时未根据自身专业提出相应建议的对责任人处罚 100-200 元/次 相应扣 0.2 分审
26、图部部门经理11 各类审核盲目把关，引起内耗的 对责任人处罚 100-200 元/次 相应扣 0.2 分审图部部门经理12三大项目中心设计管理部提报资料不全或延时提报导致审核延误的对责任人处罚 100-200 元/次 相应扣 0.2 分审图部部门经理13三大项目中心设计管理部对审核意见的闭环不配合导致指标超标的对相关责任人处罚 100-200 元/每次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准上，加倍处罚相应扣 0.2 分审图部部门经理3.2 考核指标责任制的奖罚及分摊（1）部门及个人图纸审核奖励办法：部门完成年度指标 70%以下的，整个部门不享受公司年终奖，仅享受审核落实奖励；部门完成年度指标 70%及以上的，除享受公司年终奖外，额外享受审核落实奖励；审核落实奖励：按本年度完成优化金额全额的 1%对审图部和分管领导进行奖励。年底统一申请结算，并与年底奖金一并发放。部门内部奖励金额分配按个人年度指标的完成情况及工作表现综合考虑。（2）审图优化金额的界定：施工图类审核意见，必须落实到设计院正式施工图（并通过审图） 、变更或工程指令单，且确认按此实施。各类方案类审核意见，必须落实到施工图设计中。（3）优化金额的统计：由成本管理中心及项目成本部配合做好落地的优化意见的优化金额统计。各项费用的综合单价参照成本中心和优化公司的结算办法。
