1、北京东方般若科技发展有限公司 平衡计分卡,B S C,此报告为李志文教授的“成本与策略” 课程的期末报告,1,公司简介及问题分析平衡计分卡BSC的建立利用战略地图规划战役,目录,2,无线增值行业价值链,提供服务的基础平台-中国移动-中国联通无线增值业务指建立在移动通信网络基础上的，除了语音以外的那些数据服务 。 - 短信 SMS - 彩信 MMS - 无线上网WAP - 彩铃,运营商,内容提供商 （CP）,提供具体服务的内容-新浪-搜狐,服务提供商 （SP）,风险投资商 （VC）,用户,将服务内容提供或分销给用户的企业个人SP-新浪-搜狐-腾迅-空中网行业SP-东方般若,提供资金支持获得投资回
2、报的金融企业-IDG-软银-GGV是重要但不是必须的环节,个人用户企业用户-中国人寿-嘉实基金,3,公司发展概况,成立于2000年 总部在北京,GGV、Venture TDF等著名国际投资机构背景,信息产业部批准的跨地区电信增值业务许可经营者 目前是金融行业移动商务的领导企业,移动商务运营服务 移动商务产品开发 移动商务专业咨询服务 移动应用技术培训,国内保险公司80%的市场份额 基金公司75%的市场份额 客户包括中国人寿,资料来自公司网站,4,愿景与策略,领先的、最卓越的移动商务应用 提供商,通过移动技术与运营，为各行业提供移动营销服务，进而实现客户全方位的移动商务应用,关键绩效指标,企业的
3、策略,愿景,关键成功因素,资料来自李志文老师成本与策略课程,5,公司的组织架构,董事会,总裁,监事会,沈阳研发中心,北京技术中心,市场策划部,营销中心,运行维护部,各地业务机构,计划财务部,人力资源部,综合行政部,副总裁,副总裁,副总裁,产品发展部,中天嘉华公司,飞媒有限公司,股东会,6,东方般若公司价值链之基本活动分析,分析相关行业的业务，考虑可能的业务方向 学习新的移动技术标准,提出新的产品与业务方向 提供新产品开发的具体需求及商务支持,学习新技术与新业务模式,产品发展,软件开发,服务与系统实施,市场推广与合作,根据产品需求开发应用软件 改进软件系统,根据客户情况将服务与产品提供给客户,搜
4、集行业信息 举行展会 向媒体宣传公司 维护与电信运营商的关系,拓展与销售,向企业客户销售产品与服务 了解客户的需求,运营与客户服务,保证服务运营的稳定 反馈软件系统的改进意见,价值量资料来自李志文老师成本与策略课程,实施软件系统,7,公司价值链之资源框架分析,价值链之基本活动,人力资源目前的主要职能是招聘、培训、人事关系的支持没有系统的绩效考核的环节不关心战略的内部推广及员工的职业发展,物质资源 有健全的财务制度，能够分析公司各项目与部门的成本信息与知识共享的平台不足成本控制比较集权与严格，各部门不能随意采购,价值链参考资料来自李志文老师成本与策略课程,8,公司主要存在的问题,公司的奖励主要体
5、现在年终的优秀员工奖励 销售部门有一定的业绩考评，其他部门没有绩效考核,行业变化迅速，但公司没有系统的方式来了解行业的知识，也缺乏系统的分析 新业务的启动主要依靠讨论，缺乏充分的分析与调查,各部门忙于眼前的业务，不够关心业务开展中工作方式的规范性，影响反应速度 规范的流程主要集中在行政管理方面,9,公司简介及问题分析平衡计分卡BSC的建立利用战略地图规划战役,目录,10,平衡计分卡策略转化的四个角度,财务层面,目的,量度,目的,量度,内部业务流程层面,目的,量度,顾客层面,目的,量度,学习与成长层面,我们应该展现给股东 财务上的成功形象？,为了达到目标，应当具备的持续变革与改进的能力?,为满足
6、股东与客户，需 要具备何种的工作流程？,愿景与策略,为达目标，应建立什么样的面向客户的形象？,Adapted from Balance score card,11,平衡计分卡价值创造的简单模型,Adapted from strategy map,12,战略地图说明企业如何创造价值,客户层面,价格,长期股东价值,改善成本结构,财务层面,内部层面,运营管理 流程,人力资本,信息资本,学习与成长层面,组织资本,法规和社会 流程,创新流程,客户管理 流程,可用性,功能,服务,伙伴关系,品牌,质量,选择,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,Adapted from strategy map,13
7、,战略地图(strategy map) 描述战略,BSC是描述价值是什么和价值如何创造的连续统一体中的一环,个人目标(Personal Objectives) 我需要要做什么,目标值和行动方案(Strategic Initiatives) 我们需要做什么,平衡计分卡(Balanced Scorecard) 指标和重点,使命(Mission) 我们为什么存在,愿景(Vision) 我们希望是什么,核心价值(Core Values) 什么对我们重要,策略(Strategy) 我们的对策,Adapted from strategy map,14,平衡计分卡的核心实施流程,明确企业 的使命,界定企业
8、的愿景,形成战略,指出关键 成功因素,确定关键 绩效指标,若形成的平衡计分卡和公司的 战略基调有冲突，则进行调整,战略基调,资料来自李志文老师成本与策略课程,15,平衡计分卡实施流程与成果,16,策略分解财务方面,降低销售人员及行政方面的费用支出 提高产品研发设计的成功率,增加新产品与市场,让客户享有更加稳定周到的运营服务 让客户使用我们更多的服务,17,策略分解客户价值主张,增加新的行业的大客户 增加新产品的数量 提高服务运营的稳定性,产品与服务情况,关系,形象,加强与客户的联系，拓展行业资源 提升公司的行业品牌形象,18,策略分解流程方面,开心工作，提高员工的工作效率 建立积极有效的客户反
9、馈机制,交叉销售产品线 建立客户关系管理的管理系统 系统地推广公司的品牌形象,规范化设计开发新产品和服务，缩短周期 积极识别新产品发展机会，并形成概念,聘用合适的员工，完善雇工关系 加强与运营商的沟通,19,策略分解学习成长方面,人力资本,信息资本,组织资本,积极学习产品开发与客户关系管理等业务的规范化管理方法 建立知识管理的系统，分享市场信息与工作经验,充分的客户关系管理，让各部门的员工了解客户对我们服务的反应 让公司的每一个人都明确公司及个人的目标,倡导团队合作，明确团队成员的分工与职责，提高团队工作效率 吸引专业的员工进入公司 各部门都要按业绩付酬,20,东方般若公司战略地图,长期股东价
10、值,增加收入机会,提高员工的 工作积极性 与工作效率,积极学习与 实践规范化管理 的方法,积极传播市场/客户 及工作方面的知识,促使员工为公司 的战略努力,加强与运营 商的沟通,规范产品开 发流程，缩 短开发周期,提高客户关 系管理水平,服务稳定,维护关系,提升品牌,开发新市场,开发新产品,改善成本结构,提高客户价值,财务层面,客户层面,内部层面,学习与成长层面,受到激励且训练有素工作的员工,高效的内部工作流程,开心的客户,满意的股东,21,CSF&KPI-财务方面,新产品的成功开发并得到市场认可让重点客户使用更多数量和种类的移动商务服务,单个新产品创造的收入值 新产品开发投入与收入的比例 重
11、点客户平均服务收入,关键成功因素,关键绩效指标,Adapted from Balance score card,22,CSF&KPI-客户方面,让客户对公司的服务满意公司与服务得到行业内潜在客户的认可,客户流失率 客户满意度 重大客服失误数量 客户获得量 市场份额 品牌知名度,关键成功因素,关键绩效指标,Adapted from Balance score card,23,CSF&KPI-内部方面,时间,质量,成本,关键成功因素,关键绩效指标,迅速的市场反应与新产品开发 产品功能强大且性能稳定员工工作积极高效,产品开发周期 产品成功率 产品漏洞修改率 服务平均稳定运行时间 客户开发成本与收入的
12、比率 客户服务成本与收入的比率,Adapted from Balance score card,24,CSF&KPI-学习与成长方面,关键成功因素,关键绩效指标,建立完善的学习与知识分享机制,员工知识管理系统使用率 专题学习与讨论次数 对公司策略及主要流程的理解程度,实行科学的BSC及绩效考核系统,公司收入/雇员人数 雇员满意度 雇员流失率,25,公司简介及问题分析平衡计分卡BSC的建立利用战略地图规划战役,目录,26,规划战役三要素,在战略地图中建立目标值和确定因果关系 确定战略主题如何创造短期价值/中期价值和长期价值，以维持平衡的/持续的价值创造。 选择能够帮助公司在一定的时间内实现目标业
13、绩的战略投资和行动。,1 量化,2 确定时间线,3 选择行动方案,战略地图三要素,相关描述,价值创造的静态模型,价值创造的动态模型,27,利用战略地图规划战役,信息资本,组织资本,人力资本,运营管理,客户管理,客 户,产品创新,法规与 社会,可持续股 东价值,生产率,增长率,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习成长层面,Adapted from strategy map,28,第一步：确定股东价值差距,长期股东价值,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,生产率战略,增长战略,确定高层的财务（或使命）目标和指标 确定目标值和价值差距 把价值差距分配到增长和生产率目标,目标值
14、：新产品开发费用占销售收入比例从10增加到15,目标值：重点客户平均收入从200万元增加到500万元,目标值：把高价值客户从3个增加到10个,目标值：3年内净利润提高到2000万元,29,第二步：调整客户价值主张,服务稳定,维护关系,提升品牌,开发新市场,开发新产品,服务稳定,维护关系,提升品牌,低的价格,产品完善,客户细分,细分,20 （10个）,50（00个）,50 (00个）,现在,（B ）交易型,（A） 关系型,80 （40个）,3年后,从 （A）,到（B）,围绕金融行业客户提供以短信客服系统为主的服务 建立行业内的稳定客户基础,为客户提供更多种类的服务，丰富产品线 增加金融行业以外的
15、客户群体,指标 客户流失率 客户满意度 客户获得量 市场份额 品牌知名度,30,第三步：确定价值提升时间表,服务稳定,维护关系,提升品牌,开发新市场,开发新产品,运营管理,成本/客户,20万,12万,7.5万,5万,年0 1 2 3,客户管理,（A） （B）,10个 40个,100个 80个,200个 150个,300个 300个,产品创新,收入/客户,16万,10万,净利润,300万,900万,1200万,2000万,26万,8万,2006年,2007年,2008年,2007年,2000万,1000万,净利润,长波 产品创新,中波 客户管理,短波 运营管理,31,第四步：确定价值创造流程（策
16、略主题）,服务稳定,维护关系,提升品牌,开发新市场,开发新产品,运营管理,服务客户数,3个/人,客户管理,新客户比例,50,产品创新,新产品收入,开发 周期,员工,系统 使用率,8次/月,6个月,50,开发新产品,规范开 发流程,知识管 理系统,维护老 客户,开发新 市场,客户流失率,5,提高工 作效率,目标值,指标,价值创造流程,财务层面,客户层面,内部流程层面,2007年,32,第五步：提升战略资产准备度,服务稳定,维护关系,提升品牌,开发新市场,开发新产品,运营管理,客户管理,产品创新,员工,开发新产品,规范开 发流程,知识管理 系统,维护老 客户,开发新 市场,提高工 作效率,信息资本
17、,人力资本,价值创造流程,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,组织资本,文化： 激情、人本、服务,团队： 共享知识与经验,协调一致： 战略清楚、目标一致,总经理,KM系统,客户经理,客服经理,技术经理,产品经理,知识官,客服系统,项目管理 系统,CRM,产品管理 系统,KM系统,33,第六步：确定战略行动方案和预算,X XX XX,建立人力发展计划 建立知识管理系统 培训BSC的执行,90% 8次/月 100,专业人员比例 KM系统使用率 绩效考核执行程度,XXXXXX,增加新产品开发的投资建立科学的销售与客户管理流程,35%提高30,新产品收入占总 收入的百分比 人均营业收入比率,XX XX,建立客户反馈系统 建立CRM系统,95% 35,客户保留率 新客户收入比例,客户,XXXX XXX,新促销方案（2007年） 加强新渠道的营销策略,900万 提高50%,营业利润 重点客户收入,预算,行动方案,目标值,关键指标,学习和发展,内部运作,财务,提高净利润,增加客户与收入,提高工 作效率,开发新 产品,人员多样化,知识管理系统,与策略协调一致,开发新 客户,保留老 客户,战略地图,平衡计分卡,行动计划,34,成功的三个关键要素,愿 景,策 略,团 队,平衡计分卡帮助我们明晰了策略，使我们关注如何将愿景变为现实。,35,谢谢！,36,1391-0088-315 ,
