1、新常态下江苏省内商业银行大零售战略转型发展研究 谢跃敏 中国工商银行江苏省分行 摘 要： 在金融脱媒加快、利差不断收窄、资本约束加强的经营环境下, 零售业务由于具备抗周期性强、收入成长性高、资本占用低、风险较分散的特点, 受到各家商业银行的高度重视。江苏地区经济发达、居民财富积累较多, 具备大力发展零售业务的有利条件。做大做强零售业务已经被省内商业银行视为推动业务转型、实现可持续发展、打造核心竞争力的重要抓手。本文主要阐述了“大零售”理念的内涵, 分析了现阶段江苏省内商业银行实施“大零售”转型发展的驱动因素, 并对实施“大零售”战略的基本路径进行了探讨分析。关键词： 商业银行; 转型发展; 大
2、零售战略; 作者简介：谢跃敏, 男, 供职于中国工商银行江苏省分行。一、“大零售”战略的基本含义银行零售业务是指商业银行运用现代经营理念, 向个人、家庭和中小企业提供金融活动的统称, 包括存款、结算、汇兑、消费信贷、投资理财、私人银行在内的各类金融服务。当前, 零售业务已经成为商业银行重要利润增长点。在国际上, 零售业务被誉为“常青藤”业务, 先进商业银行无不重视零售业务发展, 富国银行等国际知名银行甚至专注于零售业务。“大零售”战略要求商业银行将零售业务作为核心业务加以重点关注和推动, 通过有竞争力的零售产品获客留客并以产品后续的服务和沟通为纽带, 提升客户满意度和黏性。“大零售”战略的本质
3、, 首先是商业银行树立“以客户和服务为中心”的理念, 适应客户不断变化和发展的需求。随着商业银行零售业务的不断发展, 客户对零售产品的需求已从传统单一的储蓄和结算提升为全功能理财服务, 传统的零售银行正在向一站式服务的“金融超市”转变。银行的产品和服务优劣已经成为决定竞争结果的重要因素, 突出表现在优质客户投资理财意识明显提升, 对投资回报、风险控制、费用收取、服务品质等方面要求较高。同时, 服务效率也成为影响服务满意度的重要因素, 市场细分的趋势明显。将不同诉求的客户划分为不同类别, 根据需求的差异性及时挖掘和满足客户需求, 并在分析客户个性需求基础上做出有效反应, 是零售银行必须着力研究解
4、决的重要课题。其次是关注客户关系的变化。零售银行不同于制造业和快速消费行业, 不仅给客户提供有形产品, 而且以信用的方式为客户提供服务。因此, 银行不仅是一个企业, 而且还是信用关系的建立者和维护者。“大零售”战略意味着银行和客户之间关系发生了深刻变化, 培育、发掘、拓展客户是零售银行面临的新挑战。零售银行必须采取多种措施努力提高客户黏性, 在满足客户需求的同时实现银行自身发展。商业银行要积极创造条件, 力争为每个重要目标客户量身定做服务方案, 结合文化、社会、生活方式、生命周期、阶段性需求等多方面因素, 积极发掘和满足客户的金融需求, 为客户提供多样化、差异化、可定制的理财服务。第三是适应盈
5、利模式的转变。长期以来, 国内零售银行的首要工作是吸收储蓄存款, 个人储蓄业务一直是零售银行业务中体量规模最大的业务品种, 传统零售银行最主要的盈利模式由存款业务驱动。当前, 传统的储蓄保值观念有所弱化, 超前消费和投资增值的观念正在逐渐形成并日益成熟。大力发展零售银行消费信贷和中间业务的重要性凸显。零售银行的经营战略应从存款利润供给主导型向基金、保险、理财等资产扩张盈利型和中间业务盈利型转变, 以个人消费信贷和代理业务为中心的业务创新将成为未来零售银行发展和竞争的重点。二、“大零售”战略转型正当其时(一) 发展零售业务是商业银行抵御经济周期性波动, 实现稳健经营和持续发展的必然选择零售业务作
6、为一项具有抗周期效应的业务, 具有较强的平滑经营业绩的作用。由于零售业务客户基数庞大, 涉及的金融业务大多是金额小、频度高的刚性需求, 波动性小、替代性弱, 收益相对稳定。一旦形成较大的经营规模、完善的经营机制和良好的市场口碑, 业务优势就会显现出来。目前招商银行等国内零售业务转型起步较早的金融机构, 已经取得明显成效, 零售业务板块在其利润贡献中已经占到“半壁江山”, 在经济发展的周期性波动中有效发挥了稳定盈利的压舱石作用, 在新一轮的市场竞争中占据了有利地位。而一些银行长期以来对零售业务有所忽视, 过于倚重资产业务开展经营, 业务拓展遇到较大困难。近年来, 多层次资本市场建设持续推进, 主
7、板和中小板持续扩容, 新三板挂牌企业超过一万家, 商业银行传统公司业务投放空间受到较大程度挤压。直接融资的增长导致客户资金“脱媒”现象日趋严重。发展零售业务可以有效应对金融脱媒冲击, 积极培育新的利润增长点。(二) 江苏区域经济为商业银行实施大零售战略提供了广阔舞台和有利条件经济决定金融, 目前江苏地区产业结构正由工业主导向服务业主导转变, 发展战略由以经济建设为主向经济强、百姓富、环境美、社会文明程度高的全面发展转变。江苏居民总体比较富裕, 近年来居民收入增长持续快于经济增速, 城镇居民收入水平比全国高出 37%。2016 年末全省储蓄存款总量超过 4 万亿元, 人均储蓄存款超过 5 万元,
8、 投资理财需求旺盛。江苏是全国高净值人群最集中的五个地区之一, 近年来一直保持 20-30%的增长, 私人银行客户目前统计超过8 万个。这些为商业银行发展个人资产管理业务提供了市场。新购房、改善型住房需求仍然旺盛。根据江苏新型城镇化规划, 今后 5 年将有 800 万人在城镇落户, 刚性购房、改善型购房需求仍然比较大, 有利于发展消费信贷业务。2016 年江苏人均 GDP 已经超过 1.3 万美元, 社会消费品零售总额增长了 10%, 消费成为经济增长的主要动力。随着居民消费规模不断增长, 消费结构不断优化, 有利于发展消费信贷、信用卡等业务。(三) 互联网信息技术为银行零售业务发展提供了有力
9、支持近年来互联网技术取得突破性进展, 不少新成果、新技术在金融业率先得到广泛应用, 突破了传统金融时代客户服务的时空界限。互联网金融的不断发展, 使得零售银行的服务模式发生了重大转变。自助银行、网上银行、手机银行等新兴服务渠道的兴起, 从时间和空间两个维度延伸了银行的服务范围, 改变了单纯依靠机构网点扩张来发展零售银行业务的传统模式, 并降低了银行业的运行成本, 真正意义上实现了全天候服务。银行可以依托其信息化的服务网络, 以较低的成本推动零售业务的发展。在中国这样一个人口众多、地域辽阔的国家, 互联网金融为商业银行低成本、高效率服务和维护海量客户提供了有力抓手, 从而在根本上突破了资源瓶颈约
10、束, 零售业务蕴藏的巨大市场潜力正在极大地释放出来。当前, 中国的互联网金融发展水平已经居于世界前列, 商业银行过去发展零售业务存在的很多矛盾, 在互联网时代都得到了解决。这几年异军突起的互联网金融, 很大程度上就是零售金融。商业银行要抓住历史机遇、顺应发展趋势, 掌握转型发展的主动权。三、实施“大零售”战略的基本路径(一) 积极推进零售业务改革工作。推动大中城市分支行零售业务先行先试改革, 优化存贷款定价、加大零售信贷规模与差异化信贷政策、产品创新、财务及人力资源投入等方面的支持力度。为了不影响业务发展, 初期可以选择管理半径不大、组织整合程度较高、条线管理能力较强、科技应用及研发基础较好、
11、现行考评激励体系较为健全的分行先行试点, 并通过机构、业务整合, 优化资源配置, 搭建营销平台, 降低改革成本, 积累改革经验。后续在取得显著成效的基础上, 总结改革试点经验, 扩大改革范围, 提升改革层级, 逐步建立起条块结合、有序互动零售业务经营管理模式。(二) 完善零售业务发展的体制机制。一是完善考核机制。考核是指挥棒, 完善对分行的综合考评办法, 把零售业务的考核权重提高, 让各行通过大力发展零售业务, 也能获取更多的经营资源。重新梳理行长、分管行长、零售部门的评价体系和个人客户经理考核办法, 确保发展责任落实到位。研究完善零售内部条线之间、零售与对公部门之间的协同营销和捆绑考核机制,
12、 打破“部门墙”, 形成营销合力。二是完善队伍建设机制。要加大向零售业务倾斜人力资源, 通过调整网点、优化岗位, 合理开展柜面业务分流, 挤出人员优先配向理财经理、财富顾问、个贷经理、分期收单团队等岗位。继续加强远程维护、数据分析、互联网金融、贵金属和外汇业务等专业队伍建设, 提高营销维护效率和精准营销支持能力。加强零售条线管理人员的选拔培养, 打造一支懂业务、会营销、有恒心的专家型队伍。加大日常培训工作, 提高零售队伍的业务能力。三是完善资源投入机制。要在合理测算零售贡献的基础上, 建立一套常态化、持续性的投入机制。在信贷规模上, 明确在符合收益和风险控制的前提下, 对个人贷款敞开规模, 月
13、末、季末也保持连贯性和稳定性。在营销费用上, 省行根据私人银行客户、财富客户的贡献每年固定投入一定的日常维护费用, (三) 积极做好零售业务客户的拓展和维护工作。一是持之以恒地推动优质客户拓展工作, 以优质客户的拓展、客户服务的优化来加快零售业务的深入发展。加强重点客户群的拓展, 通过深化公私联动, 辐射、挖掘代发工资客户投资理财、融资贷款、支付结算、信用卡、电子银行等金融需求, 做强代发工资客户群。加大住房按揭贷款的营销力度, 创新打造二手房 O2O 交易模式, 以自助质押贷款为突破口进一步加快个人消费贷款的创新发展, 全面打造涵盖不动产和金融资产两大资产池, 盘活存量、扩大流量, 做深融资
14、类客户群。做大跨境客户群。继续完善以黑金卡、白金卡为核心的高端信用卡产品线, 储备一批年消费百万级、千万级的“金字塔”顶端客户, 做精信用卡客户群。二是加强客户的维护工作。加快推行分层营销与聚类管理相结合的个人客户新型经营管理模式, 逐步打造以个人客户经理、远程运维团队为主体, 涵盖网点负责人、大堂经理、低柜柜员的多层次、立体式的个人客户营销管理体系, 推进客户服务模式的转变和服务水平的提升, 形成“零售业务全行办、个人客户全员管”的经营格局。大力培植样板标杆团队, 加快先进经验和典型做法的推广, 全面铺开个人客户远程运维工作。(四) 全面实施多渠道营销服务策略。研究大中城市分支行网点布局规划
15、的科学性, 加快网点科学迁移, 推进智能网点建设, 精简整合低效网点, 重点扶持优势网点经营, 进一步加大智能终端、快捷发卡机等机具的投放力度, 持续优化智能服务流程, 创新网点零售产品、业务处理模式, 稳步推进网点轻型化发展。要立足网点, 面向周边社区、商圈构建金融与非金融生态圈, 逐步打造集金融与非金融服务一体化的全功能网点。推动网点成立外拓营销团队, 面向重点目标客户群开展集群式、组合式营销, 有效扩大网点的营销辐射半径。(五) 加强零售业务发展中的风险管理。随着外部环境的快速变化, 零售业务面临的风险事件、风险内涵在不断地扩展, 比如互联网金融业务, 要从政策制定、流程优化、产品设计、前台营销等方面树立全方位的风险管理意识, 坚持在业务发展中管好风险。逐步把风险防范、管理、处置等工作打造成为封闭的管理链条, 并实现互联、互通。进一步规范客户经理产品销售、客户维护等行为, 重点防控飞单、外部欺诈等易发高发风险。继续保持对声誉风险的高度关注, 有效化解负面舆情, 营造良好的舆论氛围。参考文献1杨凯生.金融笔记M.北京:人民出版社, 2016. 2李卫平.商业银行零售业务新视点M.北京:中国金融出版社, 2013. 3茅于斌, 岑科.大家的经济学M.北京:中央广播电视大学出版社, 2014.
