1、1,绩效管理,2,1、从企业的角度来重新看看、认识绩效管理；（内容、方法、关键点）与人力资源管理、企业管理的关系 2、我们为什么要做绩效管理、是否要做绩效管理、如何开展、如何卓有成效 3、值得注意的地方在哪里,3,绩效管理交流,介绍篇绩效管理在企业管理及人力资源管理中的定位及作用绩效管理的方法介绍 操作篇绩效管理体系及方法介绍（以某大型集团公司的绩效管理系列案例为主）流程、责任分解集团公司对子公司的绩效管理企业对部门的绩效管理 （）部门对岗位的绩效管理（考核） （）对人的考核考核体系的综合运用 共享篇绩效管理结果的运用绩效管理工作推进的难点及重点绩效管理体系评判标准,4, 绩效管理在企业管理及
2、人力资源管理中的定位及作用 绩效管理的介绍,绩效管理交流,介绍篇,5,一、绩效管理的整体定位,问题？管理职能存在的作用 问题？人力资源经理及各级经理必须思考的问题：绩效管理作为组织中的管理职能，其存在的意义及全部理由是什么为组织目标的实现做出贡献 问题？如何找到为组织战略及目标的实现做出贡献的锲入点组织目标的制订、分解、实现过程把绩效管理放在企业管理链、价值分配链、人力资源管理中的来思考、找到锲入点及贡献点,6,从企业管理链来看人力资源管理的贡献（2） 分解体系,7,在分解体系中的人力资源管理,通过工作分析（职责分解体系）、工作计划体系来确保组织分工的合理性，确保目标被层层分解到每一个岗位及个
3、人，建立企业目标及责任的层层分解体系；（工作分析、组织结构设置）,8,从企业管理链来看人力资源管理的贡献（2） 保障体系,9,职责范围,Industry,Food,Cons.,部门领导的目标,集团分管领导的目标,小组与个人的目标,集团总部的目标,自下而上： 根据岗位职责，确定任务目标,自上而下： 根据集团战略，确定贡献目标,从企业管理链来看人力资源管理的贡献,10,可见：1、绩效管理是企业目标实现链的一个环节 2、绩效考核从来就是和目标联系在一起的； 3、绩效考核是以任务的完成为目标的 4、绩效考核涉及到人，但以一定任务的完成为 载体绩效管理实际上是一种对组织目标完成状况的评价及督导手段,11
4、,从企业价值链来看绩效管理,认识价值链管理，对企业的意义何在,12,从人力资源管理链来看绩效管理,13,可见： 一、绩效管理职能是企业管理链中的一个环节 绩效管理从来就是企业管理链中的一个环节，一个 部分；绩效管理是价值管理链的重要环节绩效管理是HRM中的一个环节 二、绩效管理连着组织关键的两端与企业目标的实现、业绩的好坏相关与员工的切身利益相关，与员工士气、组织气氛相关,14,美国商业周刊评论 美国企业年度战略方向,绩效管理的定位,96年,97年,98年,00-01年,绩效管理,企业文化、领导力,PEOPLE,战略管理，战略第一、人员第二,15, 绩效管理在人力资源管理及企业管理中的定位及作
5、用 绩效管理的介绍,绩效管理交流,介绍篇,16,绩效管理介绍,绩效管理的定义及内涵 绩效管理的内容 绩效管理的方法及其实用性（如何去看待考核方法及考核热的现象） 考核体系及考核方法选择,17,绩效管理的定义及内涵,绩效管理是通过对组织的目标、责任的层层分解，并按照一定的具体标准和要求对目标进行确认、评估与反馈的过程，以保证组织目标的有效实现。同时，通过对组织绩效及个人绩效、能力的科学评估，为组织的价值分配提供科学依据。（薪酬、晋升、培训、人员淘汰等）,18,绩效管理的内容,1、业绩管理/业绩考核2、人员考评/考核（对业绩、能力、态度的综合评判）,19,绩效考核及管理的产生背景,大环境发生变化，
6、机会的减少及竞争的加剧，使得必须向精细及科学管理要生存空间 几乎与人力资源管理的出现同时出现 绩效管理概念的提出，（提出考核的系统性观点） 大量考核方法的提出A、对认识考核的深化 B、新方法的提出及国外相应管理方法的引入及内化 KPI考核、平衡卡 360度的人员考评 关键事件的考核 项目管理,20,两种方式的比较,价值观的差异 业绩导向、为完成目标 过程督导+结果评价 管理环节之一 三重沟通（前中后） 目标、标准明晰（规范化、科学化公开公平化） 上下级评判、成本降低,价值观的差异 以人员的考核为导向、为人 员评判 结果评价 人员管理的程序 标准不可量化，人为因素比重较大，受制约因素较多 公开评
7、议等，形式化较浓,绩效管理,人事考核,21,绩效考核方法介绍,（理论界）大比较、大辩论（企业） 运用、实践、淘汰总体思路、考核理念、考核方法逐步清晰,维度考核,KPI业绩考核,目标考核,考核方法,能力、态度评估,KPI考核、平衡积分卡,目标考核方法、项目考核、关键事件法,22,一、维度管理及考核,实用性：能力管理、态度评判的重要方法及工具（日本企业、华为，国外公司的能力管理） 使用注意点：清晰认识、定位+执行力度 使用方法：维度选择、维度定义、维度评判 （案例介绍）,23,二、平衡计分卡-KPI考核方法,KPI考核方法 平衡计分卡 两种方法的融合考核述职制度,24,（一）平衡计分卡,平衡计分卡
8、“平衡计分卡” ( The Balanced Scorecard )。美国哈佛大学商学院罗伯特和美国复兴全球战略集团总裁大卫诺顿。他们对绩效方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的项目研究，发明了“平衡计分卡”。这种新的绩效评测体系使高级经理们从四个角度快速全面地考察企业，并为四个基本问题提供答案： 顾客如何看我们？（顾客角度） 我们必须擅长什么？（内部角度） 我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度） 我们这样满足股东？（财务角度）,25,1、平衡记分卡产生的背景, 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化
9、和多样化，要求不断提高系统的柔性快速响应、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性,26,4、平衡记分卡的关键在于“平衡”,平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架,财务方面 投资报酬率 剩余收益 销售毛利率,顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场份额,学习与成长方面 员工满意度 员工流动率 信息系统有效性,内部业务管理方面 质量 响应时间/成本 新产品开发周期,使命 与 战略,27,(二) KPI,K
10、PI ( Key Performance Indicator )是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 KPI关键业绩指标考核体系，通过对可以衡量的组织战略或计划实施效果的关键指标的考核，建立将企业战略转化为内部过程和活动并对其过程、结果进行督导、反馈的机制，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。,28,KPI是什么？首先是一种理念其次是一种科学的方法为什么是KPI？KPI与20/80原则找到关键因素,29,1、KPI与传统财务指标的联系与区别, 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有
11、选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程,30,2、主要财务绩效指标,收益性 （1） 总资产利润率 （2） 净资产利润率 （3） 销售利润率 偿债性 （4） 资产负债比 （5） 流动比率 （6） 速动比率 效率性 （7） 存货周转率 （8） 应收帐款回收期 （9） 总资产周转率 （10） 人均销售收入 （11） 人均附加值 成长性 （12） 销售收入增长率 （13） 利润增长率,31,（三）两种方法的融合,考核-述职制度这套制度的建立依据，是西方业界最佳公司流行的平衡记分卡绩效考核体系。微软、TCL的述职、考核制度,32,三
12、、目标考核,目标计划考核 关键事件考核 KPI概念的重要延伸（解决了长期以来职能部门绩 效管理难的问题）通过对关键事件的考核反馈及管理，达到对全部工作的督导管理，并促使关键目标的达成，通过对关键事件及关键目标的管理与资源倾斜，达到对整体资源的掌控,与,33,绩效管理的流程,34,考核方法体系及其适用性,考核体系的现状,考核理念的形成,考核体系逐渐形成,考核方法及工具渐渐成型，成熟,35,绩效管理探索过程,探索者,人力资源咨询机构 国际型集团公司,大中型外企 国内大型企业,国内大中型企业,实践者、完善者,学习、运用者,36,绩效考核体系,集团公司对子公司的考核,公司对中心、部门的考核,部门对岗位
13、的饿考核,37,绩效考核体系、层次与考核方法,集团公司对子公司的考核,公司对部门的考核,部门对岗位/个人,KPI-平衡积分卡 考核-述职制度,KPI 平衡积分卡 关键事件考核,KPI 关键事件 项目考核 维度考核,影响因素：,38,人员考核体系层次,一般职员考核,任免、晋升、淘汰,晋升、培训、薪酬,薪酬、晋升、淘汰,业绩、 人事测评、考察 能力、态度、访谈,绩效、 人事测评、能力、态度,绩效、能力、态度,后备经理人力 资源考核,高层经理人员 考核、考察,考核对象,方法,目的及应用,39,绩效管理体系及方法介绍（以某大型企业的绩效管理系列案例为主）集团公司对子公司的绩效管理企业对部门的绩效管理部
14、门对岗位/员工的绩效管理（考核）对人的考核对经理人力资源的综合考察 对员工绩效、能力与态度的综合考核考核体系的综合应用,操作篇,绩效管理交流,40,考核体系,为什么是体系，介绍各层面的考核 考核必须形成体系及闭环，流程不能中断 考核的责任源头在于高层（导向性/牵引性、管理性/管理方法） 体系在思路上必须保持一致 以整体的考核思路及理念来指导每一层次的考核工作开展、方法工具选择及实施,41,集团层面的绩效管理 以某集团公司的考核案例来开展,1、目的 建立一种机制和制度来逐步进行战略调整，优化事业组合。这种机制就是一套行之有效的子公司关键绩效指标(KPI)考核体系和针对子公司经营思路和运作过程重要
15、细节的中期述职制度。,42,2、 作用及意义,集团层面的绩效管理 以某集团公司的考核案例来开展,3、 三个关键步骤/流程：年初制订目标签定责任书 年中述职检查 年底述职考核,43,5、 主体内容 （1） 暗点与亮点 （2） 市场数据及竞争对手比较 （3） KPI完成情况 （4） 收入增长和竞争力提升的策略与措施 （5） 客户满意度 （6） 组织学习与成长 （7） 预算和KPI承诺 （8） 意见反馈,集团层面的绩效管理 以某集团公司的考核案例来开展,44,（1）暗点与亮点 所谓暗点，就是制约绩效提高和竞争力提升的短木板和瓶颈。述职者要把最主要的三个暗点和短木板找准，并按照优先次序列示和说明；同时
16、，列出最主要的三项成绩,集团层面的绩效管理 以某集团公司的考核案例来开展,（2）市场数据及竞争对手比较 运用准确扼要的数据、指标，说明市场规模，自身的地位、优势和劣势，主要竞争对手的地位和战略动向，与主要竞争对手的差距，以及与业界最佳基准的差距；要特别关注变化、动向、机会和风险。,45,（3）KPI完成情况 报告上半年KPI完成情况，与上年同期水平相比的进步情况，对KPI指标完成情况进行结构性分析，审视全年目标、挑战目标的达成程度，说明差距和原因。,集团层面的绩效管理 以某集团公司的考核案例来开展,（4）收入增长和竞争力提升的策略与措施 收入增长的策略与措施是指那些克服短木板和瓶颈，增强公司竞
17、争力的关键策略和措施。各子公司要围绕向集团承诺的KPI目标，针对最主要的三个暗点，制定有效的措施，并对本公司长期坚持的战略及其效果以及公司的盈利模式进行回顾与评估。,46,（5）客户满意度 客户的满意度和忠诚度是检验我们各项工作成效的客观尺度，是巩固和扩大市场份额的基础。各子公司要关注和分析客户满意度和忠诚度，要针对客户满意度调查中反映出的主要问题制定整改措施。,集团层面的绩效管理 以某集团公司的考核案例来开展,（6）组织学习与成长 组织建设和IT建设是不断提升集团核心竞争力的基础。各公司确定本公司的变革创新项目和组织建设的任务，检查其实施效果，报告和分析组织气氛指数，说明IT建设的推进情况。
18、,47,（7）预算和KPI承诺 管理必须形成闭环。各公司应根据市场变化、竞争对手情况和集团要求，对全年KPI指标进行合理修订和做出承诺，提出挑战目标，并调整预算和资源配置，确保全年目标的实现。,集团层面的绩效管理 以某集团公司的考核案例来开展,（8）意见反馈提出需集团关注的战略问题和相关部门在运作方面的支持要求,48,论述及评价（1）此述职及考核与其说是考核，还不如说是一种综合管理的手段、一种全面沟通的过程、一种对过去的检讨与对未来的展望过程及方法。 （2）此述职是一种综合管理手段，是对企业全面管理及考察的标准。 （3）帮助企业提高、完善企业管理，对于处于不同行业、不同性质的子公司，制订了统一
19、的考核/述职样本，并针对不同的产业、公司性质、规模的大小、所处于的发展阶段，对具体的模板进行有针对性的修改。,49,相关保证/保障 （1） 目标明确：目标责任书的签订。 （2） 过程跟踪：中期述职。 （3） 考核实施（数据的取得、审计及调查）。 （4） 总经理任期制。 （5） 高层经营班子的年薪制。 （6） 组织保障。,集团层面的绩效管理 以某集团公司的考核案例来开展,50,绩效管理体系及方法介绍（以某大型企业的绩效管理系列案例为主）集团公司对子公司的绩效管理企业对部门KPI的绩效管理部门对职能部门、岗位/员工的绩效管理（考核）对人的考核对经理人力资源的综合考察 对员工绩效、能力与态度的综合考
20、核,操作篇,绩效管理交流,51,一般企业的考核聚焦点 难点在哪里？1、对部门的KPI考核（含可以实施KPI考核的岗位）2、对职能部门的考核（与岗位考核一起介绍） 理清部门、岗位考核的来龙去脉,企业对部门的考核,52,一、部门KPI考核指标阐述 部门及岗位KPI考核与集团/企业层面的考核之间的关系 KPI指标的基本特性 SMART原则 二、KPI指标制订 制订KPI考核方法及指标的流程 KPI考核实施的注意要点,企业对部门的考核,53,一、部门KPI考核指标阐述,（一）部门、岗位KPI考核与集团/企业层面考核的关系,（二）KPI指标的基本特性 与公司KPIS的关联性必须是公司层面KPIS的分解
21、可控性结果必须在职责范围内可以控制 简明性指标简单并能够被理解 可衡量性结果可量化或可描述,54,（三）SMART原则（“聪明目标”）: 具体的(Specific) : 可以采取明确具体的行动 可衡量的(Measurable): 工作成果可以用质量、数量、 时间、费用等衡量 互相认可的(Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定 的目标 实际可行的(Realistic): 具有挑战性然而实际可行 与企业成功密切相关(Tie to the business)：对企业的成 功紧密相关,一、部门KPI考核指标阐述,55,二、KPI指标制订,1、制订KPI考核方法及指标的流程,公司目标 文化及
22、价值导向,确定可以实施KPI考核方法的部门及岗位,引入外部专家,与部门一道制订各 部门KPI,对部门KPI进行 分解 到相应 岗位,形成 KPI 体系,审批 及 执行,理清公司 运作流程各部门运作 关系,56,二、KPI指标制订 （案例）,代表处,57,研发部（案例）,58,A工厂（案例）,59,人力资源部（案例）,60,KPI考核实施的注意要点,（一）KPI考核实施的关键因素把握 1、领导支持及组织保障 2、KPI指标的寻找及设置 3、考核成本（几张纸的管理HRIS） （二）启示 KPI观念的引入及方法实施可以帮助我们极大地提升组织管理的有效性 不要轻易地KPI方法，企业的考核实施可以从简单
23、到规范化,61,绩效管理体系及方法介绍（以某大型企业的绩效管理系列案例为主）集团公司对子公司的绩效管理企业对部门KPI的绩效管理对职能部门、岗位/员工的绩效管理（考核）对人的考核对经理人力资源的综合考察 对员工绩效、能力与态度的综合考核,操作篇,绩效管理交流,62,对职能部门、岗位的考核,职能部门主要适用于KPI或目标考核的方法（两种方法的结合） 岗位的考核主要适用于目标考核的方法（与业绩直接相关的除外）,63,案例讲解,(一)对职能部门的考核 考核流程,内容及流程（以年度为周期）,关键职责,衡量标准,年中进度检视、计划改进,年度计划、目标与标准,年底评估,结果应用与反馈,64,案例 (一)
24、关键职责及衡量指标,65,案例 (二) 绩效计划、回顾与绩效评估,66,KPI考核（以业绩为主要指标） 目标计划考核（） 关键事件考核（） 项目管理考核,（二）对岗位的考核,67,目标及关键事件考核 案例介绍 （一、考核流程）,对岗位的考核,68,目标及关键事件考核 案例介绍 （二、目标计划书）,岗位目标任务书,对岗位的考核,69,（三、绩效评估表）,对岗位的考核,70,绩效管理体系及方法介绍（以某大型企业的绩效管理系列案例为主）集团公司对子公司的绩效管理企业对部门KPI的绩效管理对职能部门、岗位/员工的绩效管理（考核）对人的考核对经理人力资源的综合考察 对员工绩效、能力与态度的综合考核,操作
25、篇,绩效管理交流,71,对人的考核,考核体系的回顾,绩效是否完成,绩效考核,能力考核,绩效如何完成,能力发展计划,人员的成长/绩效完成保障,绩效,个人,个人,保障,保障,72,对人的考核,1、考核方法/内容 2、能力考核（案例介绍）（1）能力考核流程（2）能力选取（3）维度定义与评估,73,能力评估,解决两个核心问题：什么是我们必须具备的核心能力 如何评估这些能力,74,（一）核心能力的选取,1、公司的目标、文化及政策导向GE的核心能力TCL的核心能力2、岗位的要求（完成职责所具备的能力） 3、考核中的差距能力的不足点,75,GE的核心领导能力,四个E与一个P （energy） （energi
26、ze） （edge） （execute）（passion）,核心能力（定义、理解及适用范围）,76,维度定义（以经理级为例）,77,维度分类及定义,78,能力评估表,三个层级,79,绩效管理体系及方法介绍（以某大型企业的绩效管理系列案例为主）集团公司对子公司的绩效管理企业对部门KPI的绩效管理对职能部门、岗位/员工的绩效管理（考核）对人的考核对经理人力资源的综合考察 对员工绩效、能力与态度的综合考核考核体系的综合使用,操作篇,绩效管理交流,80,能力发展计划,考核体系的综合使用以某岗位的年终考核为例,年度亮点及暗点小结与分析,能力评估,述职类,绩效评估类,能力评估类,能力发展类, 岗位关键职责
27、回顾, 年度的岗位目标, 绩效评估,81,绩效管理交流,介绍篇绩效管理在人力资源管理及企业管理中的定位及作用绩效管理的方法介绍 操作篇绩效管理体系及方法介绍（以某大型集团公司企业的绩效管理系列案例为主）流程、责任分解集团公司对子公司的绩效管理企业对部门的绩效管理 （）部门对岗位的绩效管理（考核） （）对人的考核 共享篇绩效管理结果的运用绩效管理工作推进的难点及重点绩效管理体系评判标准,82,绩效管理结果的运用 绩效管理工作推进的难点及重点 绩效管理体系评判的标准,共享篇,绩效管理交流,83,绩效管理结果的运用,考核结果及分布活力曲线与末位淘汰结果区间绩效是由人来完成的沟通与面谈,84,（一）活
28、力曲线,Differentiation Vitality curve,TOP 20,THE VITAL 70,BOTTOM 10, , , , , , , , , , , ,85,区分ABC,A类员工 （TOP 20）,B类员工 （THE VITAL 70）,C类员工 （BOTTOM 10）,86,活力曲线及其背后（1）,每年两次的C类会议 层层区分、淘汰 区分的标准GE核心能力判断 结果运用股票、工资、晋升 难易度内部的战争建立自己的绩效文化,87,1、绩效管理从来就是生命的一部分，区分从未停止 2、可能有失误但造就一支全明星团队的可能性大大提高，区分门槛愈来愈高，并提升了整个组织的层次 3
29、、让一个人呆在他不能成长或进步的环境是“假慈悲”,活力曲线及其背后（2）,韦尔奇的 观点,88,中,高,低,绩效 水平,评估员工的绩效结果以及能力和潜力水平以确定员工的综合绩效水平,（二）双维度的结果区分,89,末尾淘汰与文化,关于末尾淘汰实施的两个问题？与现有文化的适应性？什么是我们需要的文化,90,绩效是由人来完成的沟通与面谈,！,！,91,绩效管理结果的运用 绩效管理工作推进的难点及重点 绩效管理体系评判的标准,共享篇,绩效管理交流,92, 绩效管理的系统推进（层层分解与反馈） 抓住关键点（目标何在？） 考核的误区 结果运用的误区,几个问题及回顾,绩效管理工作推进的难点及重点,93,绩效
30、管理结果的运用 绩效管理工作推进的难点及重点 绩效管理体系评判的标准,共享篇,绩效管理交流,94,绩效管理体系成功的关键因素,1 明确清晰的职责权限界定,2 与公司中长期战略规划紧密联系,3 与公司核心业务流传紧密联系,4 与公司核心项目紧密联系,5 与公司年度计划紧密联系,6 量化测量目标以确保客观性价值驱动,7 多元化指标同时衡量结果和行为,8 落实到个人,9 与激励机制相联系,10 系统全面的绩效管理流程,11 最大限度第抑制操纵,12 充分体现重要性、相关性原则,13 完善的内部信息系统支持,关键成功要素,原有 考核体系,改进点,3,3,3,4,4,2,2,2,2,2,4,4,2,评分,5 差 优,岗位职责界定,加强对长期战略目标的考核,量化指标,95,方法： 原理阐述 体系建立 方法介绍 案例分析,课程回顾,96,提问,
