1、从土狼到狮子 华为成功路与管控方式变革,华为发展之路,通信制造业的草原上有三种动物： 狮子跨国公司豹子跨国公司在中国的合资企业土狼地道的中国本土企业土狼对成功的强烈渴望、面对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐、对多变环境的适应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式，都向狮子证明这是凶猛而难缠的对手。,最杰出的土狼是华为,华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一。,中国电信2008年新增CDMA基站市场份额,土狼时代的华为,在军队中搞的技术发明创造，两
2、次填补过国家空白，是一个优秀的科技型人才他所领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出。任正非不仅是一个技术型人才，而且是一个有组织管理能力的管理型人才。,华为创始人任正非,世界上最有效率的组织就是军队,任正非在军队中学到了如何管理一个高效组织的经验。很多人认为任正非带领着华为，就象带领着一支军队。创业初期，华为的管理模式沿用革命化的团结大动员、唱军歌式的集体行动，强力推行集体主义，管理者与员工的关系如同战场上的官兵。 任正非的个人意志直达华为的每根神经末梢。,一、企业文化狼文化,任正非：“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进
3、攻精神，三是群体奋斗的意识。” 市场和销售领域，讲究不惜一切代价也要搞定客户，他可以派出很多的资源和很多的销售人员，就是为了拿到一个订单。 为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的。 员工能把省电信管理局上下领导的女儿上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅里,土狼圈地,正是这群“土狼”，在此后的10多年中突破重围，赢得了九成全球顶级电信运营商的订单，收入快速增长。,二、管理模式独裁、封闭、强制统一,军事化色彩突出 ：每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床，供员工午休和晚上加班时睡觉用。 “垫子文化” 纪律严明：华
4、为在深圳体育馆召开一个6000人参加的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没有留下一片垃圾。 文化洗脑：任正非强调,华为大部分员工受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。所以他强调，既然文化可以灌输，个性就可以改造。,三、华为基本法,一部起草3年的华为基本法在1998年正式实施这部总计六章、103条的企业内部规章，是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”。 其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发以及与之相适应的管理模式与管理制度等方
5、方面面。任正非期待通过确定“华为基本法”，把一个与时俱进的价值罗盘置于每一个人的心里，从而使老板与员工的思维方式和行为方式有一个共同的始发点，达成一定的心理契约。,向狮子演进国际化之路,以生存为底线的国际化 一、通信运营商的固定资产年增长率不断下降二、国际通讯设备巨头把刚起步的中国市场作为攫取利润的目标三、中国加入WTO 是必然趋势，与跨国公司的直接竞争不可避免,向狮子演进国际化之路,向狮子演进国际化之路,向狮子演进国际化之路,华为在国际市场,在西欧，华为成功地跻身于英国电信、法国电信、德国电信、荷兰的KPN等全球顶级通信运营商的供货商行列。在世界电信运营商前50强中，华为已经进入28个，欧美
6、发达国家，华为已经进入14个，包括德国、法国、英国、西班牙、葡萄牙、美国、加拿大等。,国际化之路的新挑战,在中国市场上你的狼文化很有战斗力，但是在国际上，狼文化不符合别人的价值体系和语言体系，那你给自己带来的不是战斗力，而是麻烦。,2001年以前，华为在国内市场一直以“价格杀手”的形象出现。在国际市场，华为销售人员也大多以“土狼”角色出现，秉承国内“作战方式”，发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。这种发展模式在华为国际化进程的前几年非常有效，尤其在亚非拉发展中国家，价格战是一种很有效的进攻策略。但在欧美，由于这些市场早已为西门子、爱立信等
7、国际通信巨头所垄断，价格策略的效果不再显著。用户更看重实力，而不仅仅是销售激情。华为引以为傲的“狼性“文化反而成为了一种障碍。,华为的困惑集团化下的管控,虽然华为现在离跨国公司还有很大的差距。但其国际化水平正在快速提升，华为在海外的运作模式，也越来越多地呈现部分跨国公司早期的特征。 华为现有37000名员工，来自40多个国家和地区。 企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。华为已经不再只是埋头耕耘国内市场的土狼，作为一家致力于向狮子迈进的技术公司，华为的管控手段，企业文化也需要与时俱进。,解决集团管理的途径集团管控,即大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级，分条线
8、的管理方式，从而更好的适应集团型、多元化，跨地域，当地化决策的管理需求 集团战略管控的立足点对前线的市场信息有充分及时的了解和把握 2009年1月，任正非明确提出了“让听得见炮声的人来决策”后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。,从“游击队”向“正规军”华为的管控实践,一、职业化管理 + 引入“丙种球蛋白” 华为推行的是先依靠国际一流的管理顾问公司来实现制度改变，再由制度的改变逐步促进人的改变。引入核心人物“丙种球蛋白”。只有依靠“丙种球蛋白”的特殊能力，才能激发华为实现管理水平从国内一流向国际水准的
9、超越。,二、管理模式上矩阵式管理模式,华为基本法第四十八条 ：当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。 公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。,华为的组织结构图,地区部组织结构,国际营销体系,矩阵式管理,三、引入西方大企业的优秀实践,与IBM、HAY、PWC、埃森哲等西方公司展开合作，在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量管理等方面加以改进。,四
10、、引入“集成的管控模式”的概念,1998年，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S&P）”项目，开始规划华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目 。,IT策略与规划（IT S&P）,研发成本过高,华为虽然研发(RD)人力成本较低，但它从原始阶段开始开发的模式，产品研发效率低 产品交付后质量问题较多而导致产品的总体成本较高。 单纯研发的低成本已经不具备形成端到端的竞争能力。,华为在销售收入急剧增长，毛利率却在大幅度下降。,一家运营商一般会同时采用3家左右的设备供应商，华为的国内市场占有率已经到了30%的天花板，市场拓展成本增加，销售收入增加遇到瓶颈时利润率的下滑更让人不寒而栗。
11、,企业最困难的是掌握产品开发的规律，从而具备持续高效的研发能力，这就需要建立一套先进的、规范的研发管理体系，通过这套机制来保障产品开发源源不断地取得成功。华为投入逾10亿元，耗时5年的IPD，就是为了实现这种高效的研发机制。,IPD 集成产品开发,IPD：关于产品开发的一种理念和方法,强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势.IPD将产品开发作为一项投资来管理。在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。,IPD 集成产品开发,IPD 集成产品开
12、发,流程,制度,组织,IT工具,考核,运作,辅流程,相关流程,运作,监控,主流程,辅助,团队,部门,变更管理,二次开发流程,项目管理,呼叫中心,经验库,PBC绩效,质量管理,文档管理,定期例会,各阶段流程,项目组,计划,电子流,售前规划,项目概念,计划与方案,核心组,外围组,端到端,Method OSD 体系包含流程、制度、组织、IT工具、考核五大部分,项目管理Method OSD,项目组织结构图,具体项目组织结构图,集成项目实施流程,集成项目实施流程启动阶段,项目启动阶段Step01 项目启动与规划Step02 需求交流沟通Step03 基础构架设计Step04 项目启动阶段评审及检视,Ta
13、sk011 - 工作包定义，里程碑和项目进度安排。 Task012 项目组成员规划，人员定位和任务分工。,集成项目实施流程计划阶段,项目计划阶段Step01 项目计划Step02 成立联合项目组Step03 联合项目组培训Step04 项目计划阶段评审及检视,Task031 联合项目组开工协调会。 Task032 联合项目组管理制度培训。 Task022 联合项目组流程培训。,集成项目实施流程准备阶段,项目准备阶段Step01 技术交流Step02 需求调研细化分析Step03 应用系统详细设计Step04 项目实施方案制定Step05 项目准备阶段评审及检视,Task031 网络规划设计。
14、Task032 应用系统架构设计。 Task033 数据库模型设计。 Task034 构建数据库。 Task035 数据前端展现开发设计。 Task036 特性需求及接口开发。 Task037 系统详细设计评审。,Task041 制定项目实施方案。 Task042 制定项目实施计划。,集成项目实施流程实施阶段,项目实施阶段,集成项目实施流程交付阶段,项目交付阶段Step01 客户培训Step02 资料和知识移交Step03 初验Step04 项目评估总结Step05 项目交付阶段评审及检视,集成项目实施流程运行优化阶段,Step01 项目试运行Step02 系统维护Step03 试运行评估St
15、ep04 终验,项目运行优化管理阶段,IPD成效,2000年之后华为积极拓展全球业务时，对提升华为在产业价值链的上游（供应商）和下游（客户）的管理能力方面所表现出了全球对接性。这种流程变革就像是一种行业的“世界语言”，当你掌握它的时候并不觉得有多么重要，而如果你不掌握它，则只能用一种原始的方式沟通 。任正非,ISC 集成供应链,华为的供应链管理仅仅发挥了20的效率,附加价值在供应链的分布形态已经发生了变化，企业应该集中资源做本企业最擅长的供应链环节，向“微笑曲线”的两端延伸,ISC 集成供应链,华为供应链管理效率的低下，反映了中国制造企业的“通病”。中国企业十分注重降低制造成本，但注意力却只集
16、中在制造环节本身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题，导致综合运营成本经常处于失控状态。,ISC 集成供应链,ISC管理原则通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体,华为ISC流程要求把公司运作的每个环节看成供应链上的一部分，不管是公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链的运作效率和经济效益。,华为ISC变革,华为ISC变革采取先完成采购和库存，再建设和优化ERP系统，最后再发展电子商务的顺序,把生产部
17、、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部合并，成立统一管理供应链业务的部门 供应链管理部 由公司的高级副总裁担任部门总裁。,2000年，生产部门、后勤服务部门、基础培训以及工程安装、调试、优化、软件开发等环节外包。主要力量主要放在技术开发和市场拓展上。 节省了成本，而且降低了库存，市场反应速度明显加快。,如今，华为把集成供应链主流程分为49个子流程，179个孙流程，又制定了3大类4大项29项考核指标。经过管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了它在业界的核心竞争力。,2009年十大通信制造商竞争力综合评价,华为的未来,全盘西化是从一个极端走向另一个极端，与“中学为体，西学为用”一样，也不可能是集团管控的正确选择.“灰色理论”：灰色就是黑与白、是与非之间的地带；灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活处理企业中的各种矛盾和悖论。任正非 2000,在中国商业文化、法律体系、游戏规则中成长起来的华为，作为国际化触角最为发达的中国企业，正在经历着剧烈的蜕变，相信度过严寒的中国”土狼”终有一天会进化为国际化的“狮子”。,
