1、 浅谈高校后勤实体财务管理的体制创新但不可否认的是，目前我国高校的后勤实体还存在着一些不容忽视的问题，其中核心问题就是财务管理问题。主要体现在：目前还没有一套具有高校后勤实体特点的财务管理体制，形成制度缺失；会计管理机制与监督制约机制不完善，会计监督职能弱化；会计核算违规与会计造假现象存在，会计信息失真；财务内控制度不健全，国有资产流失严重；企业概念认识不到位，全成本核算制度运行滞后；后勤实体经营的财务风险界定不清，责任不明等等。针对我国高校后勤财务管理体制的制度缺失和目前的现状，笔者认为：要解决这些问题，就必须要从以下几方面对高校后勤实体的财务管理体制进行大胆的创新。一、完善后勤实体的财务管
2、理制度，试行新的财务管理模式1、建立责任成本或利润中心，实行“统一管理、集中核算”的财务管理模式建立责任成本或利润中心，强化高校后勤实体的财务管理目标。高校后勤实体本质上是高校的校办企业，由于受社会化改革时间较短及本身服务性质的影响，后勤实体跟校办企业仍存在很大差距。目前，高校的校办企业已初具规模，业绩卓著。据统计，2001 年底，全国 32 个省、自治区、直辖市及新疆生产建设兵团 575 所普通高校创办了 5039 个企业，基本上涵盖了国民经济的所有部门，全国校办企业资产总额 956.33 亿元，注册资金 232.51 亿元，收入总额 602.98亿元，实现利润总额 48.17 亿元，向国家
3、交纳税费 28.41 亿元，为社会创造的净利润和交纳的各种税费总计 63.73 亿元。刚刚独立出来的后勤实体则没有这样的业绩，据统计，全国有近 56%的高校后勤实体在营运过程中存在亏损现象；由于体制与机制原因，保亏不保盈已是高校目前的主要做法。因此，强化高校后勤实体的责任成本和利润意识，实现后勤实体扭亏为盈已是迫切需要。责任成本或利润中心是综合考虑各成员企业的性质、规模、经营方向将其划分为大小不等的责任中心，集团公司将整体目标分解到各责任中心，对各责任中心实施有效的财务管理，采取有效的监督与奖惩激励机制，能充分发挥中心责任人增收节支的积极性，确保各责任中心经营经营目标的实现，保证后勤实体资本的
4、保值增值。实现“统一管理、集中核算”的财务管理模式。高校后勤的财务管理模式“既要宏观管住，又要微观放活；既要发挥集团的整体优势，又要调动各中心、各单位的积极性”。针对目前高校后勤实体财务管理模式多样，高校与高校之间、高校内部各责任中心之间没有形成统一的财务管理模式，在缺乏成本效益可比性的同时，也无法实现集团会计信息的资源共享。因此，高效规范的后勤实体财务管理模式是目前各高校努力探索的一个现实问题，笔者认为：对高校后勤实体在建立责任成本或利润中心的基础上，实行“统一管理、集中核算”的财务管理模式不凡是一种有益尝试。“统一管理、集中核算”模式就是对后勤实体执行统一的财务管理制度，实行财会人员集中、
5、会计核算集中、财务管理集中、财务资金集中的新型财务管理体制。它与目前有些高校后勤实体实行的“分散核算”、“部分分散核算、部分集中核算”模式相比，其优势主要体现在：便于统一各责任成本或利润中心的财务政策，防止各种违规违纪行为发生；有利于后勤集团整体资金统一调控，降低资金成本，提高资金效益，抵御后勤实体的财务风险与经营风险；能充分调动成员中心的积极性，实现后勤实体企业最大化目标的实现；有利于提高财务人员的业务素质与工作效率，减少财会人员数量，降低企业的运营成本；同时，集中核算还可以加强对后勤实体的成本核算与财务分析，做到对责任成本进行事前预测、事中控制、事后分析相结合责任成本控制制度，实践证明“统
6、一管理、集中核算”的财务管理模式是我国高校后勤实体较为行之有效的财务管理模式。2、推行会计委派制，实行总会计师和财务总监分别设置制度2000 年 9 月 7 日，财政部、监察部对关于实行会计委派制度工作的意见一文的下发，加快了全国各地会计委派制工作的开展，会计委派制是由上级有关部门或投资者向所属单位或投资单位派出会计人员，通过对企业具体经营活动及其结果进行核算和监督，以防止会计信息失真和国有资产流失的一种监督方式。会计委派制工作在高校后勤实体的开展，对加强高校经营性国有资产监督，提高会计信息质量，治理会计造假行为，堵塞管理漏洞具有重大的现实意义。推行总会计师委派制，是会计法强制规定和实现国有资
7、产保值增值的需要。高校后勤实体是高校后勤社会化改革的新生事物，大多数都是由学校出资或控股。据 2001 年度参加全国普通高校校办产业统计工作的全国所有普通高校 5039 个企业看，现有高校 5039个企业中高校独资的有 4227 个占 83%，国内联营 718 个，占14.25%。在实践中，它们多组建为由学校控股或独资的有限责任公司，对哪些经营范围广，资产存量大的后勤实体则多数成为高校新生的中型国有企业。会计法规定：“国有的和国有资产占控股地位或主导地位的大中型企业必须设置总会计师”。这就为我国高校后勤实体实行总会计师作出了强制性的法律规定，总会计师由总经理提名，经董事会批准。在高校后勤实体设
8、置总会计师其目点在于：便于完善公司的法人治理结构，总会计师对总经理负责，总经理对董事会负责；便于加强后勤实体的会计核算与管理职能，完善内控，避免经营风险，促进经营者经营目标的实现。推行财务总监委派制，加强对内管理和对外监督，确保资产所有者的合法权益。在高校后勤实体推行财务总监制度是解决后勤实体所有者与经营者目标冲突的有力措施，是加强对后勤实体内部管理与财务监督，确保所有者合法权益的需要。高校后勤实体所有者的目标是实现企业价值或股东财富最大化，希望压低员工薪水，以降低成本，实行高投资、高风险、高收益；而后勤实体作为经营者其目标是增加薪水，避免高风险，完成经营目标；可见，两者的目标不同且互斥，根据
9、现代财务管理理论，要处理经营者与所有者目标之间的冲突，可采取激励、解聘与接受的约束机制。而建立科学的缴励、约束机制是财务总监的一个不可或缺的职能；另外，对后勤实体推行财务总监制度，在一定程度上监督了会计信息的真实性，控制了企业经营风险的发生，完善了国有企业法人的治理机构，保证了国有资产的保值增值。3完善后勤实体的内部会计控制制度，健全校财经后勤管理委员会的综合考评机制完善内部会计控制制度，控制企业经营风险。完善的企业内部会计控制制度是保证企业会计信息真实，保护资产完整，控制企业经营风险，实现企业可持续发展的有效管理机制。针对目前我国不少高校后勤实体内部会计控制制度形同虚设，舞弊行为时有发生的实
10、际情况。我们认为完善后勤实体的内部会计控制制度已是当务之急，其应从以下几方面加以完善，完善内部会计人员控制，建立内部会计人员的回避制度，岗位责任制度，业务素质和职业道德考核制度，人事管理制度；完善内部会计核算控制，建立“收支两条线”和“一支笔”审批制度，财务分析与财务风险预警制度，依法建帐、记帐制度；完善预算管理、收费管理、内部稽核制度。建立校财经后勤管理委员会，健全后勤实体服务的综合考评机制。高校的后勤社会化改革引进了市场的竞争机制，要求高校后勤实体在运营方式上既要按市场规律办事，又要按教育规律办事，实行经营服务型与有偿服务型相结合的运行方式。其对改革后的服务质量、收费价格制定、经费预算及结
11、算方式等等都会直接影响到高校后勤社会化改革效果。因此，建立高校后勤财经管理委员会，对后勤实体的服务质量、收费价格等实行考评与听证制度，可有效的防止后勤社会化改革带来的负面影响，防止个别行为问题的发生，促进我国高校后勤社会化改革的进一步发展。二、建立现代企业制度和全成本核算制度，强化高校后勤实体的现代企业财务管理理念引进现代企业制度，强化后勤实体的现代财务会计管理理念。高校后勤社会化改革的最终目标就是将高校后勤从高校剥离出来，使后勤实体真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。但从我国目前许多高校后勤实体的现状来看，许多刚独立出来的高校后勤实体还没有实现完全的独立，
12、产权不明，体制不顺，现代企业经营策略滞后，投资、融资机制缺失，市场风险意识谈薄，不能正确的处理好市场竞争和服务教育的矛盾，不能很好的整合资源，利用高校知识、人才汇集的优势，促进后勤实体的发展。因此，在后勤实体建立现代企业制度，可引进现代企业财务管理的理念与方法，如成本性态分析、本量利分析、经营杠杆与固定杠杆的机制调节，项目投资与融资的决策分析方法等等，这对实现高校后勤实体的规范化经营与跨越式发展，真正建立产权明晰、权责明确、管理科学的后勤实体产业具有重大的现实意义。实行全成本核算制度，强化后勤实体的成本管理理念。高校的后勤社会化改革的一个重要目标就是将以无偿服务型为主的附属部门转化为以经营服务
13、型与有偿服务型为主的独立后勤实体，并对其实行企业化与半企业化运作管理。其核算以有偿服务为基础，以核算服务成本和经营成本所带来的经济效益为对象，实现自主经营、自负盈亏，并按留存比例上缴学校的企业化运作模式。因此，要合理的确定和评价后勤实体的生产经营成果，就应该按照现代企业成本核算方法的要求，采用全成本核算，包括人员经费、水电经费、餐饮、住宿、绿化卫生、物业管理等等。另外，还应加强高校后勤实体的成本系统化建设，应主要从以下几方面进行，建立全成本计算系统，及时提供成本信息，进行成本的预测、分析与评价。建立全成本预算管理系统，发挥成本的预算控制职能。建立全成本的管理评价系统，发挥绩效评价的促进功能。建立各责任成本或利润中心的成本或利润目标预警系统，充分发挥成本或利润指标的预警功能。总之，后勤实体实行全成本核算制度，对建立科学严谨的成本管理机制和以经济效益为核心的成本考核体系，强化后勤实体的成本管理理念具有重大意义。总之，在高等学校后勤社会化超常发展的背景下，高校后勤实体的财务管理必须与体制改革同步进行，针对目前存在的问题，需在管理体制创新方面勇于探索，真正建立起高校后勤实体市场化、企业化、专业化的财务管理体制运作方式。
