1、 企业并购中的财务风险分析及控制策略探讨一、企业并购中财务风险形成的原因结合 TCL 集团与 2004 年并购旗下子公司 TCL 通讯的案例进行企业并购中财务风险形成的原因分析。TCL 企业的并购实现了企业的整体上市，可企业却从原本的注册资金 18 亿降为 16 亿，其具体的原因分析如下：1.企业外部环境的影响我国经济的不断变化使企业的并购存在更多的不确定因素，造成财务风险。我国的经济政策是随着市场经济的变化而变化的，有关并购的法律文件也会随之发生变动，如垄断法、公司法等，使 TCL 企业的产值预期偏离实际，企业的上市，即标志着跨国并购或者外商企业的进入，需要外汇支付对价时，市场汇率及其变动又
2、会直接影响并购，造成并购中财务风险。这些因素都是 TCL 企业无能为力的。2.并购双方信息失真在并购过程中，TCL 通讯企业特意的去隐瞒有关企业的交易等方面问题信息，造成 TCL 集团对目标企业的价值评估不准确，最终造成财务风险。此外，我国在企业并购领域，还尚未建立比较健全的评估体系。3.并购方的融资来源和支付方式不恰当并购方应该在规定的并购时期内及时充足的筹集到并购资金，这是并购合同中规定的并购方的义务。对于并购方来说，用单一的融资途径很难满足并购所需要的大额的并购款，所以这里就涉及到一个融资途径的多元化的问题，如负债、股权性融资等。并购方是很难保证今后的盈利能力的，负债只能是企业面临着到期
3、还本付息的财务压力；而股权性融资则会稀释原有股东的控制权。而 TCL 集团则选用了单一的融资途径，即负债和股份。负债只能是企业面临着到期还本付息的财务压力； TCL 企业用现金去支付如此庞大的并购款，使的企业的资金链断裂，而股票支付又会削弱原有股东的控制权，对企业的管理不利。二、企业并购中财务风险的控制策略1.企业并购前期控制风险的策略全面、准确的评估目标企业的价值。并购方应该深入了解目标企业的具体情况，尤其是经营情况，全方面，多途径的获取有关于目标企业的各种信息，以求准确、全面，进而降低过高评估目标企业价值的风险。这一部是控制企业并购财务风险的第一步，为了达到准确无误的评估目标企业的价值的目
4、的，并购方可以聘请专业人士进行评估，如会计师事务所，资产评估事务所等进行专业性的评估。还可以自己成立调研小组，包括财务专员，审计人员，营销人员等。无论是哪一种方式，都应该按照确定的目标企业，详细的了解起财务状况，经营状况等方面，对目标企业进行详细的分析。还要对目标企业的市场竞争地位进行了解，分析其盈利能力，最终得出是否具备可持续发展能力的结论。采用适当的评估方法。对目标企业的价值评估是一项很复杂的工作，并购方一定要采用正确适当的评估方法。上文已经提到，并购方可以聘请专业的评估事务所采用不同的评估方法对同一目标企业进行评估。也可以自己组建调研小组，深入到目标企业去全方位的考核。总之，对企业的价值
5、评估应该多层次、多角度、全方位的进行。只是说单纯的使用一种或者几种评估方法都是不理智的，应该结合并购的特点，选择最为恰当的那种评估方法，才能规避财务风险。企业并购合同的签订。企业并购合同的签订的同时，应注意双方合同签订的真实性，确保其每个信息、资金流的准确。应注意在签订时的主体核查，例如：对对方的财力、人力等资源进行审查，看对方有无资格进行次交易。注意合同的完整性。例如：合同必须盖公章，并要求双方的法定代表人会、业务经理、贴别授权代理人签字，并与各自的身份证进行比对，确定签字的准确性；公章的盖印应为“法人的公章”，而不是“财务专用章”或者“合同专用章”。合同内容的严谨性，在合同的内容上应杜绝“
6、也许”、“尽量”、“大概”、“原则上”等词的出现；合同的日期、地点、方式都需清晰；并核有无国家的明确标准。2.企业并购中期控制风险的策略寻找合理的融资方式，拓宽融资渠道。惠普与康伯的并购案例，两企业在顾客与产品方面的相似度较低，造成了并购融资款巨大，因此，其采取了“负债”与“股权性融资”两用方式进行并购，使得企业内部的资本结构发生变化，降低企业经营的风险，做到资本成本最小化。做好资本预算，采用合理的支付方式，降低并购成本。支付，是整个并购活动的最后环节，也是最关键的一步。企业可以选择的支付方式有货币金、债务、股权等。最为稳妥的支付方式是几种支付结合使用。如果单纯的使用一种方式进行支付，必定会造
7、成不同程度的财务方面的损失。3.企业并购整合期控制风险的策略业务层面的统一。对被并购企业的企业章程、制度管理规定、财务管理制度、成本管理制度等等进行重新的制定，并不断健全，强化被并购企业的财务管理和监督体制。对被并购企业制定新的财务目标，建立新的财务制度和财务管理系统，引进科学有效的财务控制体系，从而严格管理我控制被并购企业的财务系统。在财务从业人员的调整上，调整企业财务人员的职能和职权范围，建立健全新的财务管理队伍。例如：SP 公司并购分为 SP 公司出售及 SP 公司收购，一般情况下 SP 公司出售都是空壳公司，进行 SP 公司并购后就可以直接运营该 SP 公司的业务，相当于在本公司的基础
8、上增加了一个拥有 SP 运营资质的分公司。资源层面的整合。要对先前的资源进行优化整合，合理充分的利用资源，就要对被并购企业进行企业的分拆、剥离和分立。母公司将其在被并购企业中所持有的股份，按照一定的比例分配给现有母公司的股东，在法律上合组织上将子公司的经营从母公司分离出去，并取得现金或者有价证券的回报。剥离这种方式则可以减轻并购的财务风险。如 SP 公司采用的 “闲置资产 ”，倾销被并购企业的积压产品，售后回租固定资产，促使了 SP 公司的资金回笼，加速了资金周转，提高了 SP 企业的价值。 分立，使母公司的价值并没有变化，形成了一个与母公司有着相同股东和股权结构的新公司。三、结束语我国的国民经济发展迅猛，市场竞争越来越激烈，随之而来的是企业之间的并购活动也日益增多，进而成为市场竞争的焦点。企业的并购虽然可以给企业带来很高的效益，但也虽在相应的风险。因此，相关企业应对并购实施综合管理理念，为企业的良好并购、效益增进打下基础。
