1、江西财经大学现代经济管理学院江西财经大学现代经济管理学院普通本科毕业论题目：浅析家电厂商分销渠道学生姓名 王静 学 号 2070251 专 业 市场营销 届 别 2011 指导教师 郭玮 职 称 讲师 二 O 一一年 五 月江西财经大学现代经济管理学院摘要科学技术飞速发展使得很多产品本身很难形成技术功能优势，大多数产品呈现同质化倾向。通过产品本身创造品牌差异已经变得非常困难，因此谁拥有渠道优势成为决定企业竞争力强弱的重要因素。大规模工业化生产已经日益成熟，大多数行业生产能力过剩已经成为普遍现象。产品制造成本基本上已经降到底限所以通过生产技术和管理技术降低产品的生产成本来营造价格竞争优势没有很大
2、的发展空间，而从流通环节挖掘竞争空间就必然成为企业的理智选择。从消费者需求的角度来看他们更为关注的是购物场所的信誉度以及购买是否便捷能否提供购买过程中完善和及时的服务等因素。哪个渠道最接近消费者需求哪个渠道最能为消费者带来现实利益，哪个渠道就占据了竞争的制高点，因此也就必然成为制造商追求的对象。通过上述分析我们可以知道，在品牌知名度产品技术价格乃至服务等方面日益同质化以及国内家电需求增长趋缓，产品供过于求，从卖方市场转入买方市场的大背景下，技术优势、制造优势、品牌优势的建设显然非中国企业能够在短时间内突破的。我们的选择只有继续巩固和加强自己的营销优势这已成为中国企业的当务之急和未来竞争力建设的
3、重点，而其中的核心是通过渠道获取优势。当今市场竞争激烈市场瞬息万变。企业想要在市场竞争中求得生存和发展，就必须适应市场环境的迅速变化在经营战略、策略等方面力求创新，尽力地挖掘企业的潜力。【关键词】家电；制造商； 营销渠道；经营战略江西财经大学现代经济管理学院ABSTRACTScience and technology rapid development makes many product itself to form technology function advantage, most product homogeneity tend to present. Create brand di
4、fferences through product itself has become very difficult, so who owns channel advantages of the strength of the enterprise competitiveness in determining factor. Mass industrial production has increasingly mature, most industry production capacity surplus has become a common phenomenon. Product ma
5、nufacturing costs basically has fallen exactly limit so through the production technology and management technology to reduce production cost is to build the price competitive advantage not very big development space, and from circulation mining enterprise that will inevitablybecome competitive spac
6、e of rational choice. From the consumer demand perspective they tend to be more concerned about is the shopping sites as well as purchase credibility whether can provide convenient purchase process improvement and timely service, and other factors. Which channel closest to the consumer demand for co
7、nsumer brings which channels which channels, realistic interests took the competition, so the commanding heights of the pursuit of the object will surely become the manufacturer.Key words: Electrical appliance; Marketing channel; Market; Business strategy 江西财经大学现代经济管理学院浅析家电厂商分销渠道前言自20世纪80年代改革开放以来，中国
8、的家用电器行业经过20多年的高速发展，目前己经成为中国市场竞争最充分的产业之一。进入90年代后期，中国家电市场在经过长期的品牌竞争和价格竞争后，各种家电产品己经形成或正在形成几个主导品牌，在品牌知名度、产品技术、性能、质量、价格、服务等方面同质化日趋明显，并且这些方面己不再成为消费者购物时考虑的主要因素。消费者更为关注的则是购物场所的信誉度以及购物的便利和完善的服务等因素。当前，家电生产企业在同行激烈竞争及消费者需求的引导下，为了获得发展，竞争形式逐渐由品牌竞争转向渠道竞争，以提高自身竞争力。在家电行业流行一句话：“得渠道者得天下”，由此可见渠道建设在家电行业竞争中的重要性。而渠道选择是渠道建
9、设的第一步，直接关系到渠道的效率和效益，因而是构建渠道优势的重中之重。本文通过对我国家电业现状分析，认识我国家电业在竞争中面临的新机会、新挑战及自身的优势与局限。营销渠道作为市场营销4P组合的要素之一，对企业的营销决策起着关键性的影响作用。营销渠道具有建立过程中的缓慢性，建立后的不易改变性，以及企业对其的难以控制性，关于渠道方面的研究就显得极为重要。家电行业大体上分为四类：一类是黑家电，如电视机、VCD，DVD、音响等；一类是白家电：如冰箱、空调、洗衣机等；一类是小家电，如电风扇、电吹风、按摩器等：还有一类是厨卫家电，如热水器、抽油烟机、微波炉、电饭煲等。随着经济发展水平和技术发展水平的不断提
10、高，家电的种类和品种也将不断增多，以满足人们物质文化生活的需要。根据目前的市场需求和市场情况，各家电企业开始在家电营销渠道上展开竞争：一是建立科学合理的分销能力强、反应快速的渠道模式，二是抢占渠道资源。面临种种困惑，家电企业往往很难权衡，面对众多影响渠道决策的因素，难以取舍。这正是本文想要探讨和解决的问题。本文将通过对家电产品营销渠道的选择进行研究探讨，为企业在做渠道决策时提供一些借鉴。1 营销渠道理论概述1.1 行业分销渠道基本理论营销渠道是指产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移所经过江西财经大学现代经济管理学院的路径，由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组
11、织构成。营销渠道被称为销售通路，流通渠道或分销渠道 1。营销大师菲利普科特勒在其著作营销管理：分析、计划、执行和控制(第九版)中指出，分销渠道不是一成不变的，新兴的批发机构和零售机构不断涌现 2。我国学者对分销渠道的研究始于改革开放后，李先国在分销一书中对分销渠道下了定义：分销渠道是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中所经过的，由各中间环节联结而成的路径 3。全新的渠道系统正在逐渐形成营销渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物和劳务的所有权或帮助转移器所有权的所有企业和个人。它主要包括商人中间商，代理中间商，以及处于渠道起点和终点的生产者与消费者 4。学者卜妙金认为分销渠道
12、可以定义为：促使产品(或服务)能顺利地经由市场交换过程，转移给消费者(或用户)消费使用的一整套相互依存的组织。1.2 分销渠道的功能（1）调研：收集制定计划和进行交换时所必需的信息。（2）促销：即进行关与所供应货物的说服性沟通。（3）接洽：寻找可能的购买者并与其进行沟通。（4）匹配：即使所供应的货物符合购买者的需要，包括制造、装配、包装等活动。（5）实体分配：即从事商品的运输、储存等。（6）谈判：为了转移所供货物的所有权，而就其价格及有关条件达成最后协议。（7）财务：为补偿渠道工作的成本费用而对资金取得与使用。（8）风险承担：即承担与从事渠道工作有关的全部风险。产品在从生产者到消费者转移的过程
13、中，渠道成员之间会发生各种各样的业务联系，这些业务联系构成了“渠道流程”。正是这些流程，将渠道成员有机地联系在一起，渠道流程的关键环节丰要有：物流：是指产品通过有效的装配、包装、仓储、运输、配送，顺利地到达消费者的一系列活动，最重要的功能是完成1庄贵军、周筱莲、王桂林（营销渠道管理）P22 Philip Kotler Marketing Management，the Millennium Edition ,Prentice Hall Inc.20003李先国分销企业管理出版社2002 年4赵开华 、张满林（市场营销）P141-142江西财经大学现代经济管理学院产品实体的转移。1.3分销渠道特征
14、(1)分销渠道反映某一特定产品(或服务)价值实现全过程所经由的整个通道。其一端连接生产，另一端连接消费，是该产品从生产者到消费者(或用户)的完整的流通过程。(2)分销渠道是一群相互依存的组织和个人的集合。这些组织(或个人)为解决产品实现问题各自发挥营销功能，因共同利益而合作，结成共生伙伴关系；同时也会因不同的利益和其他原因发生矛盾和冲突，需要协调和管理。(3)分销渠道的实体是购销环节。产品在渠道中通过或多或少的购销环节转移其所有权，流向消费者。在特定条件下，生产者可将产品直接销售或租赁给消费者(或用户)，一次转移产品所有权或使用权。(4)分销渠道是一个多功能系统。它不仅要通过在适当的地点，以适
15、当的质量、数量和价格供应产品和服务以满足需求，而且要通过渠道成员的促销活动来刺激需求。分销渠道是通过产生形式效用、所有权效用和时间、地点效用为最终消费者创造价值的协调运作网络系统。2 家电行业渠道历史演变与现状21我国家电行业营销渠道发展演变在传统的计划经济体制下，中国消费品生产是按国家下达的计划生产。产品由国营商业部门独家收购，通过一、二、三级批发站到达各个零售部门。按照固定供应区域、固定供应对象、固定倒扣差价率的“三固定“模式进行操作。1978年开始，在改革开放总方针的指引下，相关部门才积极推进了消费品流通体制的改革。显然，在1978年以前，家电对于一般家庭而言属于奢侈品，其渠道问题也无从
16、谈起。改革开放以后，伴随着家电业的迅猛发展，家电分销渠道也随之兴起，总体来看，可以分作导入期、成长期、成熟期三个阶段。221导入期20世纪70-80年代，家电市场以进口的国外品牌为主，民族家电企业才刚起步，主要通过引进技术设备学习和模仿，家电市场严重供不应求，属典型的卖方市场，受计划经济的影响，国内家电的销售渠道主要是国营百货商场和五交化公司的各级批发、零售网点，这种渠道模式流通环节多，销售渠道少，分销能力十分有限，随着我国经济体制逐渐由计划经济向市场经济体制的转变，这种渠道模式日渐衰退。江西财经大学现代经济管理学院222 成长期20世纪80-90年代中后期，我国的改革开放策略取得了良好的效果
17、，国民经济快速增长，人们的收入也大幅提高，对家电的需求十分强劲，国内家电企业电不断地学习技术，扩大生产规模，同时越来越多的企业进入家电行业，如冰箱产品，北京有“雪花”，上海有“上菱”、“双鹿”、“航天”和“远东”，山东有“海尔”，河南有“新飞”，安徽有“美菱”、“荣事达”，广东有“容声”“华凌”等，大多属区域性品牌，还未成长为全国性品牌。同时，在流通领域出现了个体、私营、国营等多种经济成份并存的批发商和零售商，他们已经具备了足够的资金势力和专业销售能力，因此，各家电企业为了尽可能提高铺货率，提高销售量，开始采用代理制渠道模式，通过代理商的销售网络，迅速地占领某个区域市场，如新飞采用多家代理模式
18、，格力采用独家代理模式。多家代理有利于提高市场的铺货率，销售网络拓展迅速，但渠道管理难度大，易发生窜贷现象，导致市场价格混乱，进而挫伤代理商的积极性，降低代理商对厂家的忠诚度。而独家代理有利于统一管理，但终端网络市场渗透力差，且厂家对独家代理商过分依赖。无论是多家代表还是独家代理制，这种由生产企业-代理商-批发商-零售商的渠道模式环节多、渠道成本大、渠道成员冲突易激化，厂家对渠道的控制力差，而且拉大了厂家与顾客的距离，对市场反应不灵敏。223成熟期20世纪90年代中后期以后，我国家电行业进入成熟期，市场竞争更加激烈，市场上开始有了海尔、TCL、长虹、科龙、美的等一些家电生产巨头，且已成为全国性
19、品牌，他们不再满足于代理商在某一区域的销量，厂家主动发展自己的销售网络，压缩营销渠道，将其改为扁平化的结构，向少环节多网点的方向发展，如海尔、康佳、TCL等家电企业自建网络，直接向零售商供货，厂家管理零售渠道，由代理商制的租放式管理转化为在零售终端的精细化管理。与此同时，传统的代理制依然存在，许多厂家实行区域代理制与直营零售相结合的渠道模式，如在空调营销渠道方面：美的实行的是区域代理与直营零售相结合的渠道策略，科龙实行总代理(大户)模式、区域代理与直营零售三者相结合的渠道策略，海尔实行的是特许专卖和直营零售与区域代理相结合的策略，直接控制终端，在大商场中开设店中店和直营零售网点。随着国美、苏宁
20、等一批大型家电连锁企业的出现，对家电营销渠道产生了重大影响，这些大型家电连锁店凭借其规模上、价格上以及专业化的优势、攻城掠地，从一级城市到向二级市场扩张，使一些传统家电渠道如批发商、百货店面临生存问题，这一大型家电终端深刻地改变了家电营销渠江西财经大学现代经济管理学院道的格局。22家电行业渠道管理现状-多渠道并存的家电行业分销渠道20世纪90年代以来的批发零售业变革使流通格局发生了重大的变化，这些变化突出表现在六个方面：一是国内流通主力企业逐步趋向成熟和集约：二是新的流通方式推陈出新，改变着企业传统的分销方式与管理模式；三是现代物流的兴起与发展正在改变着实体分配流程；四是由零售业态变化带来的流
21、通渠道的缩短与扁平化趋势日益明显：五是因经济发展的不平衡及巨大的地域性市场差异使得数量巨大、规模离散的流通个体企业仍有存在和发展的空间；六是加入WTO后对流通领域的进一步开放加快了国际流通巨头向我国流通领域的资本与经营扩张速度。大流通格局的这些变化对家电流通渠道产生了巨大的影响力并改变了传统的家电分销模式。(1)由批发商主导的分销。传统的家电分销以大、中商场及电器专营店为终端，制造商通过批发商向终端分配实体，除终端促销配合外，制造商与终端零售商基本上不发生业务往来。在这个时期，整个渠道由批发商主导，分销的效率决定于批发商的努力程度；由于独立批发商和代理批发商与厂商之间利益分配方式的差异，制造商
22、最大的选择在于选择不同类型的批发商，目前分销管理的重点是对批发商的管理。(2)向大终端的直达供货。由于大型商场及电器专营商场品牌和商誉的积累聚集了市场人气，使得大型商场及电器专营商场的规模优势基本凸现，从而使厂商逐步认识到大终端对家庭耐用品销售的作用，家电分销出现了向大终端直达供货的渠道，并以大终端为窗口建立品牌销售专柜。当制造商意识到直达供货和品牌专柜不仅贴近了消费者，而且能够通过分销改变利益关系获得分销增值时，家电分销渠道则表现以控制终端覆盖城市中心区和以控制批发商辐射城市周边的合渠道。(3)制造商建立属于自己的分销渠道。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不
23、同的流通商之间展开了对同一品牌的价格争夺。价格、品质保证和服务的差异使厂商意识到协调和管理这两条线是一件极大的难题，由“信用”带来的只有销售没有收入的尴尬促使企业重新思考分销渠道的构建。大多数家电制造商不约而同地选择了建立属于自己管理的分销渠道，制造商将自有分销渠道作为一种资源优势而投入了大量的资金，建立起了庞大的渠道组织并对此进行综合管理。江西财经大学现代经济管理学院(4)家电大代理与多重渠道的整合。制造商自建分销渠道的目的是加强企业对分销的管理，并使企业依靠渠道优势直接走到终端前台直接与消费者对话。但以品牌专卖店形式出现的零售终端终究不能与社会化的大终端进行抗衡，家电制造商建立的自有分销渠
24、道，即没有给企业带来管理上的简化，也没有带来分销效率的提高，反而增大了企业分销成本，降低了企业的平均利润。家电企业开始探索渠道的多重性组合与管理问题，分销走向大代理。对制造商而言，全面代理制使企业将市场交给代理商而将更大的责任留给自己，代理商能否起到统帅一方市场的作用直接关系到制造商的生存。因此，在代理商协调渠道成员与终端过程中，制造商投入了比以往更大的精力；从大代理分销的过程来看，代理制分销确实简化了渠道流程，但从代理分销过程的管理内容而言，则增加了由分销的多重性带来的管理难度。(5)零售终端的业态变化带来的渠道变革。当零售业由传统百货商场向专营连锁店为主的新业态转变时，流通过程简化为以现代
25、物流支持的多业态终端体系为主体，这一变革带来家电分销渠道的根本性变化。以综合性连锁、家电连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购为代表的新兴分销渠道是这一变革的直接结果，家电分销回归到最简单的渠道模式：制造商-终端-消费者。2.3 目前家电行业营销渠道模式分析2.3.1 区域多家经销商模式渠道结构生产企业经销商经销商零售商零售商零售商零售商江西财经大学现代经济管理学院经销商负责分销-一个地区内往往有几个经销商公司直接向其供货再由他们向零售商供货零售指导价由生产企业制定同时生产企业还负责协调经销价格不过并不一定能强制经销商遵守。生产企业负责促销-生产企业虽不直接向零售商供货但会要求经销商上报
26、其零售商名单，这样可以和零售商建立联系。一方面了解实际零售情况另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修派驻促销员和提供相关的促销活动。共同承担售后服务-在这种模式中售后服务工作一般由经销商负责实施，但费用由生产企业承担，经销商凭借服务卡向生产企业提出申请生产企业确认后予以结算。区域多家经销商模式中生产企业保留了价格促销服务管理等工作而分销产品库存等工作就交给市场中的其他企业去完成。这种渠道模式生产企业对分销商控制力较强；销量提升较快；便于渠道融资。但容易导致价格混乱和窜货；渠道不稳定； 容易产生渠道冲突。 这种模式产生于八十年代中期,当时市场总体形势上看是供给小于需求且生产能力及市场需求均
27、有待进一步提升,此期间生产企业和中间商的整体利益冲突不是很大市场竞争不十分激烈,生产企业拥有出厂价格高低的制定权其工厂利润必然有保证。另一方面经销商普遍的辐射能力不强，一般以区域性为主而计划经济时代的家电经销与零售单位数量毕竟有限，他们自身或其主管部门也能很好地协调其经销产品及下游零售渠道资源，逐渐形成了各自较为稳定的固有渠道。他们对下游零售的供价也有很好的话语权其自己的利益也有相当的保证。此种模式适合于实力不是很强的家电生产企业，在其所选择的区域内采用一般为三四级市场、省会城市和重要的大中城市属于一级市场；中等城市和重要的小城市为二级市场；县级城市和乡镇为三级市场。该区域市场不被竞争对手重视
28、竞争压力较小渠道成员的辐射能力不强但实力均衡便于生产企业控制。2.3.2直供分销模式直供分销模式指企业不通过中间经销环节，直接对零售商进行供货的分销模式。其一般做法是：在一级市场设立分支机构，直接面对当地市场的零售商：在二级市场或设立分销机构或派驻业务员直接面对二三级市场的零售商或三级市场的专卖店，所有零售商均直接从生产企业进货。其渠道的组织结构见图江西财经大学现代经济管理学院九十年代中后期至九十年代末期，随着市场经济的逐步发展与完善、生产企业生产能力空前地提高。市场渐渐供大于求。厂商的冲突在此时表现十分明显。一方面，经销大户的销售在生产企业占有举足轻重的地位，其谈判的天平必然不公。经销商一味
29、地追求量的增长，再增加和生产企业继续谈判的砝码。其结果，产品要经过很多道转手仍到不了消费者手中产品的“窜货”现象十分严重。生产企业的价格体系被彻底地打乱，后期的产品销售受到严重的影响。另一方面，零售终端急切盼望能从生产企业直接进货，以拿到更底的价格。显然，生产企业不希望自己限制或减少经销大户，以较低的成本进入到急需其产品的零售百货商场、家电商场。生产企业急需寻找新的出路，彻底改变过去的操作模式。生产企业迅速扩大其销售队伍，直接面向零售终端，设立商场店中店或专柜、甚至是直营专营店或特许专营店，直接向零售终端大量派驻促销员。此阶段，生产企业更加重视品牌建设，无论是全国性和地方性的电视、电台媒体，还
30、是报纸、都是宣传的首先之地。同时，终端的形象展示尽善尽美、促销活动层出不穷、降价之风此起彼伏。零售商场逐渐占据“主角”，“终端制胜”的呼声越来越高。在这种市场环境下，产生了直供分销模式，这是生产企业自营渠道的种模式。目前，采取直供分销模式的一般是实力雄厚的大集团、大企业，而且为数不多。由于我国家电市场广阔，情势复杂，且生产企业的实力、资源有限，这种模式并不是对所有的区域市场都合适，企业采取此模式应慎重考虑。生产企业 生产企业分支机构改专卖店大卖场大商场零售商分销机构专卖店零售商江西财经大学现代经济管理学院2.3.3 区域总经销商模式渠道结构：（1） 经销商负责分销管理促销及售后服务。总经销商根
31、据市场状况选择生产企业开发出的相关产品制定所处区域的批发和零售价格政策管理生产企业在该区域的产品分销。（2） 生产企业负责制造产品及制定销售目标。在实行总经销的地区生产企业同经销商协定销售目标和零售价格后几乎不用对市场进行什么管理，只是派驻很少的人员帮助总代理分销以及处理一些突发事件大大减少了市场压力能够专心于产品生产制造这一环节。该模式由于每个区域只有一家总经销商因此生产企业在发货价格控制做终端市场广告促销等方面相对于采用多家经销商模式来说比较容易管理。厂商关系密切；财务风险降低；便于零售价的控制和维持能防止区域间的窜货 5现象；利于迅速扩大销售额；快速渠道融资。缺点是这种模式是生产企业易失
32、去主导地位；渠道出现纵向冲突；不利于品牌建设；市场覆盖率有限；销售不稳定；生产企业利润较少。区域总经销商模式产生在于九十年代初期，这个时期家电市场在高速增长但总体状况仍然是供小于求。生产企业逐步依赖一些经销大户价格政策随着经销量的扩大而优厚，但销售方式仍以经销为主。家电的生产技术已被生产企业很熟练5所谓“窜货”就是经销商(或者其他中间商 )将某企业委托给他们的仅允许在本地区销售的产品转发到其他地区销售。佚名数据挖掘技术简介，20044生产企业 独家经销商零售商零售商二级批发商二级批发商零售商零售商零售商零售商江西财经大学现代经济管理学院地掌握，生产能力与市场需求均在快速增长同时品牌已显得日益重
33、要。老百姓对家电知名品牌已经有所了解，商场的名牌家电更是供不应求。对于一些品牌较小实力较弱的生产企业没有足够的营销实力只能依靠较大的经销商来分销他的产品让出自己的利益来占领市场。此种模式适合于实力不强的家电生产企业在自己的次要市场区域采用生产企业选择优良经销商的同时可以适当控制经销商销售产品占企业的份额在厂商互相依靠的基础上占主导地位。2.3.4厂商股份合作模式渠道结构：厂商股份合作模式中生产企业由于不再建立独立的销售分支机构很多工作转移给了合资销售公司（1） 分销-工作全部由合资公司负责他们制定经销价格和零售价格并要求下级经销商严格遵守物流和往来结算无需生产企业过问。(2)促销-生产企业负责
34、实施全国范围内的广告和促销活动，而像当地广告和促销活动以及店面装修等工作则由合资销售公司负责完成。企业只对品牌建设提出建议有关费用可以折算成价格在货款中扣除或上报生产企业总部核定后予以报销。(3)售后服务-由合资公司承担并管理他们和各服务公司签约监督其执行安装或维修工作，完成后费用单据上报合资公司结算生产企业只对其中一部分进行抽查和回访。这种模式使建设渠道成本变低；有利于品牌建设；防止渠道冲突和价格大战，但这种模式使股东的发展方向需要统一； 渠道内利益分配不公；以单纯利益维系的渠道具有先天的脆弱性。厂商股份合作模式产生于九十年代末期，最早形成于湖北。格力原来在湖北有四个大户业绩都很好，但在19
35、96年的空调大战中这4家经销商为了抢占地盘开生产企业 合资销售公司合资分公司合资分公司零售商零售商零售商零售商江西财经大学现代经济管理学院始竞相降价导致市场价格被冲乱，于是生产企业动员当地的大经销商和生产企业抱成一团并肩作战。1997 年底成立了一家以资产为纽带以格力品牌为旗帜互利双赢的经济联合体，开辟了独具一格的专业化销售道路解决了区域内经销商冲突问题，但经销商以利益为中心一旦足够强大对生产企业的政策就不会言听计从有可能威胁总部的利益。此种模式介于生产企业依靠中间商与完全自建渠道之间，是一种渠道模式的创新，适合于产品利润足够大与生产企业合作的经销商力量均衡的企业采用。格力的渠道模式就是采用厂
36、商股份合作制。2.3.5生产企业主导的连锁模式渠道结构： 这种模式生产企业承担了完全的市场责任；加盟店只是单纯的销售行为。一方面便于生产企业掌控渠道；提高厂商利润水平；利于共同扩大市场份额。另一方面，该模式先期投入成本高；管理水平要求高；不良现象连锁反映。2.3.6 家电连锁模式家电连锁模式是指经营家电产品使用统一商号的若干门店在同一商家的管理下采取统一从生产企业采购的方式实现规模效益的组织模式。而以商家主导的连锁模式自上世纪九十年代末期至今，在全国快速发展，以大批家电连锁企业兴起并在终端逐步占据家电业渠道的主角。渠道结构：生产企业特许经营连锁店特许经营连锁店特许经营连锁店生产企业 连锁企业连
37、锁店连锁店连锁店江西财经大学现代经济管理学院连锁企业承担了完全的市场责任-包括产品和价格分销和物流促销和宣传对消费者的售后服务都由经销商承担。生产企业只是单纯的制造行为-生产企业由于放弃了自己的品牌惟一需要考虑的就是产品质量导致的责任，不过这只是对售前出现的质量问题负责而不是传统意义上对顾客的售后服务了。该模式使得分工更明确效率提高；经销商品牌拥有者的利润水平大大提高；产品价格低销量大；铺货率高；渠道品牌及信誉佳；便于终端宣传促销；实力就是信誉。与此同时，随着家电卖场在零售终端作用日益突现其身价也是水涨船高，同时在与生产企业之间的合作中越来越占据主动地位并提出一系列不平等条约，家电卖场与生产企
38、业之间的矛盾日益深化。生产企业失去对渠道的控制；生产企业利润水平低风险增加；渠道深度不够；生产企业的成本压力大。九十年代末期，此阶段厂商的冲突更是前所未有。厂商的讨价还价及相互埋怨不断。一方面生产企业的库存压力逐步加大，管理费用销售费用日益增长，规模不经济现象显现力求降低费用。另一方面零售商场的地位逐步占据主导。进地费、节庆费、促销费返利等费用名目繁多。再者，生产企业与零售商场想占据其行业地位提高销售量，价格是一降再降。商场做家电往往是做销售额而不赚钱。生产企业和中间商的的发展均受阻。双方的经营状况都每况愈下，于是一种新的业态在一些大城市悄然兴起，国美、苏宁、永乐等一批国内家电连锁卖场超市以及
39、麦德龙、家乐福、沃尔玛等国际连锁超市的出现正好迎合了生产企业发展的需要。生产企业可以以此来制约传统零售商场。由于一大批连锁超市兴起，并在全国快速发展连锁终端，因而逐步占据家电业渠道的主角。由于家电连锁商在一级市场发展迅猛，业态胜过其他的零售商且网点众多，产品交给连锁商基本上就完成了一级市场的铺货，家电企业可以采用这种模式抢占一级市场。3 我国家电行业营销渠道存在的问题分析随着家电行业迈入成熟期，市场供过于求，竞争日益激烈，产生于行业成长期的区域多家经销商模式与区域总经销商模式越来越不能适应行业发震的要求，其弊端暴露无遗：生产商难以有效地控制分销渠道；多层结构阻碍了效率的提高，臃肿的渠道削弱了产
40、品的价格竞争优势；单项式、多层次的流通使得信息不能准江西财经大学现代经济管理学院确、及时反馈，生产商的销售政策不能得到及时有效的执行和落实。其造成的结果是：(1)企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去。由于往来不健全，渠道不畅，终端市场铺货率不高，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上去，结果是厂家产品的广告经常与消费者见面，而消费者在零售店却难觅产品踪影。生产者无法保证消费者在零售商店里买到产品。(2)产品进入零售商店后，产品的陈列、摆放，广告的张贴、补货是否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。(3)厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的
41、促销力度越来越大，但促销效果却越来越差。(4)厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不止。(5)厂家调动经销商积极性的成本越来越大。分析出现以上渠道分销问题的原因主要有:3.1渠道成本重，分销效率低。近几年来，虽然我国家电营销渠道有了一些新的模式，但仍以传统的间接的分销渠道模式为主，即厂家-代理商-批发商-零售商-消费者，这种渠道模式环节多，每一级代理商、批发商需要产品售价5一8的渠道成本；分销效率低，达不到家电企业在微利条件下靠提升销量获取利润的要求；家电企业对渠道的控制力弱，甚至受制于经销大户，在家电行业整体微利的形势下，厂商合作的稳
42、定性差，经销商忠诚度低，经销商常为了自身利益而窜货、砸价，渠道冲突难管理；家电企业与消费者之间的距离远，家电企业对市场一线信息缺乏了解，不能及时调整营销政策，对市场反应慢。虽然有一些家电企业己经开始绕过中间商，采取自建零售网络的模式，即厂家-零售商-消费者，由厂家直接向零售商供货，渠道重心下移，厂家直接掌控终端，对市场的反应加快，但是厂家需要投入大量的资金和人力建立庞大的销售人员队伍，以自己的销售员(或业务经理)代替间接分销渠道中的批发商去开拓和管理零售商网络，而且厂家自己承担向零售商直接供货的仓储和运输职能。在家电行业利润微薄的今天，自建营销网络的人海战术给各家电企业带来了沉重的成江西财经大
43、学现代经济管理学院本负担。如康佳电器在全国拥有60个分公司、210个经营部，销售人员达8000人，每年需支出2个亿资金来维持这个网络。这种渠道模式要求有较强的营销执行力，且需要将现代电子信息技术和物流技术应用到渠道建设中去，否则不仅不会降低渠道成本，反而会因为自身庞大的销售人员队伍而增加渠道成本。3.2渠道模式适应性差。我国各家电企业大多采取比较单一的一种或两种渠道模式，不能很好地适应国内不同市场。我国地区经济发展水平相差较大，导致地区间市场差异较大，东南沿海与中西部内陆地区，省会城市与县乡市场的市场需求、市场容量差异较大；省级市场与县、乡级市场的家电渠道成员差别也很大，省级市场以家电连锁店、
44、百货商场家电部、经销大户为主，规模大、势力强，而县、乡级市场则以家电超市、品牌专卖店、夫妻店、三八店为主，规模小、数量多、分布散，而且各家电企业自身的规模、实力也不一样。因此，各家电企业必须针对自身的条件，针对不同的市场，采取不同的营销渠道模式。以南昌为例，现有的家店营销模式，除了以国美苏宁为主的大型连锁家电卖场外，还有典型的以百货大楼、丽华为代表的传统家电营销模式，商场没有一个商品销售系统，商场以最低的价格买进各品类家电，产品所有权归卖场所有，价格也有百货大楼制定，属于传统的买卖方式，自负盈亏，产品的售后也是由原始的商场派送，对于物流、售后服务保障方面也没有太大的优势，且产品品类更新较慢，商
45、场活动力度较小，对于消费者没有太大的吸引力。南昌本市的家电卖场除了以上说的还有腾达电器，与百货大楼一样，这样的家电卖场没有一个统一的货物输入输出系统，管理上也不规范，易出现串货等违反市场的买卖行为。针对南昌当地的家电分销现状，仅仅套用单一的家电渠道营销模式，是不适合的。3.3 物流、信息管理水平低。我国家电企业大多没有充分应用现代物流技术和电子信息技术，分销物流、营销信息管理水平低，与美国和西欧发达国家相比存在较大差距。我国家电行业物流成本高成了导致营销渠道成本高的主要因素，由于物流管理手段落后，家电企业、代理商、经销商、分公司均拥有较大的安全库存，库存周转率低，不仅仓储成本高，而且严重影响家
46、电企业的现金流。如果是传统的多层次的营销渠道，则整个渠道内产品的重复运输现象十分严重，从厂家到代理商到批发商到零售商先后要经历多次搬运，没有利用物流信息系统和条形码反馈信息，准确地了解分销商、厂家库存量和在途运输情况，订货提前期比较长。许多家电企业营销管理信息化水平低，没有建立营销渠道信息系统。一些家电企业还处在使用电话、传江西财经大学现代经济管理学院真机沟通阶段，公司总部与省级分公司、市级营销中心、营销人员之间不能实现及时快捷的信息沟通，总部营销政策不能迅速传达下去，市场一线情况不能及时反馈给总部，给公司内部管理带来了难度，营销执行力降低；公司总部、分公司、仓库、代理商、批发商、零售商之间没
47、有网上沟通平台，不能实现网上查询、网上订货，交易成本比较高：没有建立与顾客在网上交流、互动的平台，没有建立客户数据库，售后服务水平低。3.4渠道资源配置没有得到优化。当前，我国家电流通企业的数量超过了 32 万家，而美国的家电流通企业少于 1000 家，美国的前三大电器零售商的市场占有率己经达到 8096 以上，我国家电流通企业除了新兴的国美、苏宁、永乐、大中、三联等家电连锁企业外，绝大部分流通企业规模小、管理水平差、分销能力弱，有待于进一步集中、整合。同时，我国家电企业纷纷自建渠道网络，市场地位和销售力得到提升，但也产生了高额的渠道成本。一些家电企业各自建立了自己的渠道网络、物流系统，在各省
48、建立了分公司，在分公司下建立了营销中心或办事处，形成了庞大的营销人员队伍，如 TCL 是国内最早大规模建设自有零售终端的家电企业之一，目前在全国己拥有 8000 多家零售终端，TCL 通过对渠道的建设与控制，迅速提高了其家电产品的销量。但是 34 个销售分公司，198 个经营部和 12 万销售人员，这都需要有足够的利润来支撑。厂家与厂家、厂家与商家之间很少在营销渠道、分销物流方面合作与联盟，很少共享、共用渠道资源。以上只是传统渠道所存在问题表象，更深层次的问题在于：第一，分销渠道是独立于企业之外的，企业只能适应它，却无从把握它。这种独立性意味着经销商与制造商具有不同的利益，当有更大的剩益诱惑时
49、，经销商的忠诚度就会发生动摇。第二，分销渠道具有共享性。所谓“共享”指的是竞争对手之间可以使用同一个经销商。大多数制造企业在营建产品的销售网络过程中，都期望通过对经销商各方面的支持，求得他们在产品流通过程中有较大回报。然而，事实上很少有生产企业敢把经销商当作“自己人”看待，真正原因是，经验告诉他们：你对经销商的过多投资，极有可能是为他人做“嫁农”，哪怕这一件“嫁衣”不一定由你的竞争对手来穿，也有可能为其它产品的生产商所享用 6。比如，企业为提高经销商对自己产品的送货及时性，无偿为经销商配了一辆送货车，该车理所当然应该用于为自己的产品提供送货服务。然而，经销商所经营的所有产品的生产企业6 王文渠道关系：从交易型向伙伴型转变【J】，销售与市场，2000(7)：4752江西财经大学现代经济管理学院都因此而获得了好处。第三，对掌控商品流通网络的经销商而言，由于支撑其发展的基础是经验，不少经营者往往没有受过专业的系统培训，公司没有专业的业务队伍，没有完整的业务计划，有的甚至没有正规的财务控制系统，他们对二级批发商和零售商管理系统非常粗放。并且，绝大多数经销商都不是单一品种经营。在这种情况下、人力、物力和财力都不集中，经销
