1、打造高效的饭店执行管理团队,管理就是使别人的工作干得更出色，管理的 职责就是：计划、組織、人事、領導、控制。21世纪管理工作的核心是 “整合” 管理的定义是管理者经由决策或决策机制，整合各方面的资源、目标、信息、知能、流程、决策，以完成组织所赋予的任务，或创造组织的使命。 其中，整合是指发掘、结合，且有创意地运用这些来自各方的资源、信息、知能，并使各方的决策与流程能与我方目标配合。简言之，即是整合各方的目标与资源，以共同创造价值。,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,1,主管如何把权力和责任放出去 授权与受权 如何成功地领导你的下属 S.
2、W.O.T企业预算及利润规划 如何激励员工与促进团队精神,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,2,主管如何把权力和责任放出去,有效授权对主管、员工及公司三方都有利。在主管方面，授权可以让他们空 出较多工作时间做策略性的思考。在员工方面，授权可以让他们学习新的技 巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上层楼。在公 司方面，授权可以增进整体团队的工作绩效及士气。所以授权是主管必备的 领导技能之一。授权有两种 管理顾问盖斯达最近在人力资源杂志（HR Magazine）上撰文指出，根据授权 希望达成的目标，可以把授权分为两大类：一
3、类是为了完成某项工作而授权，另 一类则是为了培养发展员工而授权。在第一种情况中，要达到效果，员工必须知道主管所要求的成果，并且有能力了 解和完成任务。在第二种情况中，员工不一定是最有能力完成任务的人，但却是 最适合接受挑战的人。主管授权是为了让员工从中获得经验和知识，给他们提供 成长的机会。主管必须花费一些时间和心力，协助员工成功地达成任务,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,3,盖斯达指出，许多主管之所以无法成功授权，主要是因为：、缺乏计划。主管没有花时间做授权计划，找出哪些工作应该要交给部属执行，哪些则是自己应该花更多时间好好做的事情
4、。事实上，花时间就是为了省时间，几个小时的完整计划与说明，可以为主管及员工节省许多执行的时间。、没有充分沟通。授权不仅仅是一句 “你照着我说的去做就对了。”主管必须清楚沟通任务的目标，并追踪过程，才有成功的可能 。、主管害怕失败或被取代。把权力和责任交出去并不容易，而且也具有风险。许多主管在授权的过程中，都会担心不安，害怕员工可能失败；有些主管则是害怕看到员工把原本是主管在做的事做得很好，甚至更好，因而取代了自己；有些主管则是不愿意把权力下放。这些害怕都造成主管揽下过多责任和工作。,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,4,如何成功授权,那
5、么，究竟如何成功授权？今日管理归纳指出，成功授权必须做到以下几点：完整计划授权。在授权前，主管必须先评估自己的工作内容和职责之间的关系，检视是否有些执 行性或例行性的工作，妨碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上？ 主管可以写下工作团队目前负责的所有主要工作，找出哪些工作非自己亲自做不 可（例如，工作绩效评估、管理员工），然后将其他剩下的工作，依重要性、风 险度及急迫性的高低分类，决定哪些工作可以分配给员工完成。例行公事的工作 或以前员工曾参与的工作（例如，制作每个月的销售预算或活动报告），便非常 适合交给员工。 此外，主管必须厘清自己想要授权的原因，不要将“授权”与“只想丢出不想做 的
6、工作”混为一谈。如果主管授权员工是因为员工比自己更有能力完成任务，或 者可以节省主管的工作时间，那么授权没有问题。如果主管只是因为懒惰，或者 任务份量其实很小时，那么还不如自己动手做。研究指出，当员工拥有具挑战性 和多元性的工作内容时，他的工作士气会提高；但是如果员工发现主管只是想占 他便宜，员工的工作士气便会降低。,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,5,谨慎选择授权的对象。 授权的任务必须和员工的特质相符。要把任务分配给最适合的员工，主管必须对所有员工的技能以及他们对工作内容的好恶有所了解，才能选出具有能力及意愿出色完成任务的员工。充
7、分解释授权内容。 主管要确定员工了解授权的内容、任务在公司中所扮演的角色（包括重要性及急迫性），并警告员工他们可能会面对的问题（例如，机密信息可能难以取得）。还要向员工说明之所以授权的原因和对任务结果的预期等，帮助员工全面地了解任务的意义，避免员工只是单纯被赋予任务。 告知员工任务内容后，主管应该要求员工复述，以确认他了解工作内容。只是询问员工是否了解，然后对方点头称是，并不代表员工真正了解。有时候成功授权所需花费的时间和精力，不雅于主管亲自执行，因而主管必须有心理准备。,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,6,排定支持措施。 例如，告知
8、员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。例如，告诉合作对象，自己已经授权给某位员工负责分析市场现况，请他以后直接给予该名员工协助，事先为员工的成功铺平道路。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。做到真正授权。 授予员工权力和授予责任一样重要。主管应该相信员工能够做出正确决定，给予员工完成任务所需的弹性和自由，不要处处插手。员工是不同于主管的个体，所以主管不要预期员工会采用和自己一模一样的做事方式。,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,7
9、,定时追踪进度。 成功的授权并非在交待完员工的时候便结束了，主管需要定时追踪员工的进度，给予员工应得的赞赏与具有建设性的回馈，并且传达关心之意，必要时提供员工需要的协助和指导。主管可以和员工一起设定任务的不同阶段应该完成的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨论的时间及项目等，并且确实执行这些追踪检讨。即使定期的会面只是短短分钟，主管与员工也可以一起检视当初所设定的目标，防范执行任务可能出现问题。任务完成后进行检讨。 主管及员工都可以藉此了解，下次在授权及接受任务时，各自可以改进的地方。,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,8,授权与受
10、权,组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权 与受权的问题。其中必须掌握的前提是，授权与受权是一种渐进式的过程，而非 一夕之间便将职权完全转移，就法律上而言，权限转移必须以一个明确的时间点 为准，但实务运作上却非如此。此外，主管将权限授予部属时，必然要对部属的个人能力有明确的认知，且在授 权之后，随着时空环境的改变，必须要具备收权与回权的观念，亦即授 权与受权并非一成不变地。授权的过程中，主管必须先经过一段足够的时间，以对部属进行充分的了解，评 估其是否具备足够的能力以承担此一责任，此阶段的重点在于，权限的授予是以 受权者的能力为准，而非受权者的职位，因而职权的授
11、予是逐步渐进的方式。就 公司的制度规范而言，某一职位的职掌均有明确的规范，但就算是在同一职位的 干部，也会有资深与资浅的差别，其能力自然也不同，因此，制度上所设计的职 权，应是指该名干部可以胜任该职位之后而论，在胜任之前，则不完全拥有全部 的职权，不足的部分，需由其上一层的主管负责。否则，很容易出现滥权的情形。,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,9,授权与受权是一种互动的过程，每一名部属在获得授权之前，都处于学习的阶 段，学习主管行使职权的方式。此时，虽然本身无权做决策，但由于组织中任 何需经主管裁示、核可的事项，均是由下往上呈报，因此
12、，必然会由某一名部 属经手，该名部属可藉此练习如何做决策，之后再与主管的决策内容作比较。 若有差异，则仔细思考主管决策时的背景，瞭解其观点与考虑，藉以培养本身 的决策能力。另一方面，主管则可以针对部属上呈的事项，对其询问可作何种决定，除了可 藉此机会训练部属之外，也可藉此判断该名部属行使职权的能力与火候，评估 授权的时机。一名好的主管必须训练部属独立思考判断的能力，对部属所有请 示的事项都为其做决策，将失去训练部属的机会。而事事均向主管请示的部属， 则表示其不用脑筋，不足以承担责任。(猴子管理法则),2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,1
13、0,图一,也呈现了授权的另一个重要观念，亦即没有百分之百的授权。就组织分工 的角度而言，基层员工的经验、能力较不足，但人数最多，此一阶层实际执行 组织中绝大部分的工作（如下图），但其中必有少部分难度较高而超乎其能力 范围的工作，必须由主管层级来执行，主管又依能力、经验的高低分为多个层 级，任一层级的主管同样都会面临难度更高的问题，必须由更上一层的主管来 解决。如此逐级而上，到了总经理处，仍有极少数高难度的工作必须由其亲自 操控、分工。在这种情形下，任一层级的授权，都绝不是百分之百的权力下放。 总经理 0.05%高层主管 0.45%中层主管 2.5%基层主管 7%基层员工 90%,2018/8/
14、12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,11,许多人习惯性地以为，授权之后，受权者便要将工作百分之百地一肩扛下，原 因可能出自于欲向主管证明自己有足够的能力扛下此责任，或是认为不应该去 麻烦主管，但这都是错误的想法。主管与部属之间，并非依照工作种类来进行 分工，而应该是以工作的难易程度作为分工依据，具例行性、普遍性的工作由 一般员工执行，至于具特殊性、重要性或是高难度的工作，则由主管亲自执行。了解如何授权与受权之外，主管与部属还必须辅以收权与回权的观念。 有时听到高阶主管对干部说，这件事我要知道，其背后的意涵便是收 权；当干部处理本身职权范围内的特殊事项时
15、，有时也会再向其主管请示， 此即为回权。授权是一件相当微妙的事，权通常指的是最后的裁决权，例如一件事从基 层逐级向上呈报，最后需由高阶主管签字核可，则表示最后裁决权在高阶主管。 但即便如此，一件从基层主管逐级经手的过程中，每个层级的主管可能都会对 事件的内容进行筛选，依本身的职掌将不适用的方法或意见淘汰。换言之，基 层、中级主管虽然没有最后裁决权，却有部分的否决权，形成权中有权， 做到这一点并不容易，但是却让权力的授与受呈现一种动态的情形，保持了组 织运作的弹性。,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,12,就时间上来看，授权与受权可能是永
16、久的，也可能只是一段时期，或是针对个 案，端视实际情况而论。受权者也应该具备几项基本观念，首先，需了解权力 是责任，也是肯定，但绝对不是福利。其次，在逐步受权的过程中，必须随时 学习如何判断、决策，并在练习之后与主管的决定做对照，从差异中获取信息， 扩大本身的视野。此外，虽然对于经手的事情本身尚无最后裁决权，但仍须慎 重地判断与取舍，并非将所有的责任推向最后裁决者，而是藉此学习如何掌握 处事的原则，如何拒绝不恰当的提案，并面对因此所引发别人的不悦。必须有 心学习，才能培养能力并获得授权。由授权延伸出来的是代理，但两者并不相同。代理期间，代理人针对一般 性的事务只要依照原来的处理方式即可，但遇到
17、重大事务时，则应立即与当事 者联系，换句话说，代理的范围应仅限于一般性事务，重大决策则不在代理范 围内。由于代理者必定不比当事者了解状况，因此，全权代理是一件相当危险 的事。此外，代理期结束之后，代理人应该向当事人进行简要的报告，使当事 人能够将工作衔接上。,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,13,另一个问题是，组织中并非所有的职权都适合授权，中级主管应思考何种权力 不该授予基层主管。例如人事进用权，由于用人是公司非常重要的事，用错人 必须付出想当大的代价，必须由用人、识人经验丰富的主管负责，因此绝对是 中级主管以上的职权，不应该轻易授
18、权给基层主管，不过，中级主管可以带领 基层主管一起面试新人，藉此训练其用人的能力。又如，费用报支的核准也应 该是中级主管的职权，因为此项权力最容易让人用来刻意讨好或刁难特定员工， 故不应随便下放。任何组织都会明订各项规章办法，规范每个职位的职权，但尽信一切规章并不 能使组织的运作维持很好的质量，加上时空环境不断改变，也不是制度规章所 能及时应变，因此，组织的运作必须充分掌握授权与受权的方法，并了解收权 与回权的重要性，才能使组织运作随时可以调整成最佳的状态。,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,14,LEADERSHIP领导统御,领导是甚
19、么?所谓领导(LEADERSHIP)、一般系指在特定情况下为达成特定目标而发挥的人 际影响力。特定目标: 尽管所有之领导均以目标之达成为导向、但至少有四类目标与领导特别具有密切之关系、此即为组织目标、下属之目标、组织内小团体之目标、以及领导者之私人目标、在此我们所探讨的仅限于组织目标。特定情况: 领导才能之发挥是随特定对象与特定环境而变动、因此某一种领导在某一情况下可以发生有效作用、但在另些情况下则未必如此。人际影响力: 领导之目标在于改变及影响他人行为使之趋向组织目标之达成、因此领导、是改变他人行为之行为。,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413
20、377,15,领导的功能:领导是由个人(即领导者)所发挥的功能、而非事先决定之职务、亦 非个人之特征、领导者所发挥之功能有二；一为促使任务之完成； 二为对下属之维护与关注；前者通称为任务功能(Task Function)， 后者则称为群体维护功能(Group Maintenance Functions)。,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,16,领导力之来源: 所谓领导力，系指领导者对被领导者之影响力或支配力，领导 力之来源有五：威吓能力(Soercive Power) 领导者可藉特权之剥夺、卑劣的工作之指定与纪律行动之实施等手段以发挥
21、他对员 工之影响力，这些手段即是领导者之威吓能力。法定能力(Legitimate Power) 领导者可藉他在组织架构中之法定地位发挥其影响力，亦即利用职位所赋与之权力 支配员工。报偿能力(Reward Power) 领导者可藉薪资之提高、升级之推荐、优越的工作指定以及良好工作表现之奖偿等 手段以支配员工，该等手段即是领导者之报偿能力。专家能力(Expert Power) 领导者可藉他所拥有之丰富经验、高深知识与杰出能力而赢得属下之折服，例如属 下接受领导者提议之方法办事时，并不是因该方法最有效而接受它，而是因为对领 导者之能力具有信心而接受它，在这种状况下领导者所发挥的即是专家能力。吸引能力
22、(Referent Power) 领导者可藉他本人之吸引力赢得属下之羡慕与崇拜，并进而支配下属之行为，这即 是说，下属因崇拜领导者而向领导者认同，并设法按照领导者之旨意办事。,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,17,领导方式之决定因素：领导者之性格、态度、与价值观 下属之态度与能力 组织架构之特征 所面临的问题之性质 决策之紧迫程度主管应具备之基本管理能力：技术技能(Technical Skill) 专业性的知识 对专业性问题分析的能力 专业工具与技术的纯熟使用,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 150
23、62413377,18,人际技能(Human Skill)心态方面： 对部属、上司、同事的基本价值观念为何? 他认为别人都怎么看他? 是否乐于领导及影响别人? 是否乐于看到别人有成就? 当别人批评他的时候，心里如何反应? 对自己是否有足够的信心及发展的勇气? 面对比他强的竞争者，是否容易情绪失常? 对于不长进的部属，是否容易给予不必要的挫折等等?技术方面： 清楚自己意见的能力 说服他人接受自己意见的能力 在沟通过程中，令对方觉得受尊重，关心，了解的能力 发展与他人较深入友谊的能力 敏锐体会及处理他人的感受，期望能力 真正听懂别人语言的能力,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_
24、 phone 15062413377,19,【员工之需要】自我实现之需要 尊重之需要 合群之需要 安全之需要 生理之需要,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,20,你了解你的部属的需要吗? (以下为一个问卷调查结果),2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,21,下达命令之要领(6 Ws)(1) 承受命令者之人选(Who)(2) 命令内容之阐释(What)(3) 贯彻命令之时限(When)(4) 下达命令的理由之陈述(Why)(5) 命令之执行方法(How)(6) 命令之追踪(Follo
25、w - Up)下达命令之态度“要求“之适用(范围举例)- 紧急危难状态- 为制止资源之浪费事情- 懒惰之员工- 漫不经心之员工- 不守安全规则之员工- 富煽动性之员工- 曾经抗命之员工- 爱发劳骚之员工- 喜欢辨解之员工,“请求“之适用(范围举例)- 敏感之员工- 暴燥之员工- 敬业之员工- 年迈之员工- 富工作经验、但欠缺工作热忱之员工- 为提高工作量时- 初次谴责员工时- 未经训练之员工- 希望员工以特别方式履行任务时“建议“之适用(范围举例)- 希望员工改善其工作方法时- 富工作经验且具工作热忱之员工- 力争上游之员工- 已负实际责任之员工- 立意培养员工自动自发的工作态度时“自告奋勇“
26、之适用(范围举例)- 加班- 危险- 令人讨厌之工作- 特别艰难之工作- 希望员工履行份外的特殊任务时,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,22,3) 概念技能(Conceptual skill),洞察力： 由各项事物，活动中统发出其基本的原则，分析出其影响的重要因素。就一个企业中的主管而言，能从整个企业的观点去看问题也能认清组织中各部门的相互依存关系，甚至于看清组织与社会业界间的关系。 决策力： 了解事实真象，能综观全局固然重要，但是能在各项利弊得失的衡量抉择中、迅速、有效地做出决定，也是管理者不可缺少的历练。 创造力： 能不断地跳出传
27、统，突破有限性，由不可能中看出其他可能，能促使管理者，永远充满活力与发展的可能性。 企划力： 事情的轻重缓急，目标的寻求，与策划达成的途径，人力资源的有效开发，应用在，在需要企划的能力，缺乏企划的主管，容易忙得一团乱，却徒劳无功，到最后落得只有苦劳而无功劳，一个人如果只能辛苦地工作(Working hard)，却不能聪明地工作(Working Smart)是不够资格担任主管的。 协调力： 于矛盾，冲突中，寻求出合作，同心协力之途径，在利害关系的对立中，获得皆大欢喜的结果，人之不同各如其面，主管的工作内容，善尽协调之责，是工作中的主要内容，缺乏协调力的主管无法使群人，发挥团结力量大的效果，只有力
28、量互相抵消，效果降低。,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,23,基层主管 中层主管 高层主管,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,24,概念技能人際技能技術技能,概念技能人际技能技术技能,概念技能人际技能技术技能,S.W.O.T企业预算及利润规划,维持及提高市场占有率(外) 藉由谨慎评估顾客需求及竞争者之产品发展，以发展竞争性产品。 发展行销通路以支持新开发或现有的产品。 建立新的行销并延续既有的，以销售新开发及现有的产品。 加强公司内部财务优势(内) 监督与分析公司财务绩效。 选
29、择适当的财务机能。 使主管及各阶层员工均能一致认同，以尽量减少支出的机会。经营目标是企业在一定时间内从事各种活动所期望达成的经营成果,而追求企业 成长与稳固是任何企业之共同期望。然而因资源、时空、经营环竞与经营能力的 种种限制,使企业并不能随心所欲地达成所有的各项目标。所以企业必须在多元 目标环竞下,权衡各目标之轻重缓急,而决定各目标的优先级,做为快择之依据,促使 企业在各种限制下仍能尽量逐步向预计的目标接近。如此纵使未能达到最佳状态 ,至少可以达到某种程度的满意。,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,25,S.W.O.T 内在之环境,分
30、析企业内部 优势 Strength 劣势 Weakness 外在之环境,整体环境变迁所形成 机会 Opportunity 威胁 Threat策略拟案经营策略基本上可划分为两类,一类是攻击性或积极性的策略,即企业在环境变迁 前就先采行的策略,以利用机会或回避风险,并因应变动之环境。另一类是防御性 或消极性的策略,即在环境变迁,压力业已形成,方才被迫采取的策略。若企业的经 营策略以内在、外在环境因素的性质来分,一般可归纳成七种主要的经营策略： 亦即退出策略、减缩策略、稳定策略、成长策略、混合策略、权变策略、预备 策略。,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062
31、413377,26,退出策略 利润逐渐降低的产品,或是目前已失败且将来不可能成功的产品或产业,应该予以退出及废弃。 减缩策略 当企业面临不景气,导致经营目标无法达成时,为了改善某些机能,增进经营效率或减低成本,不得不减少企业的某些经营活动或是减少产品数量,或降低市场占有率。 稳定策略 是最常被采用之策略。一般而言,企业成立越久,其经营态度将越趋向保守,大部份会采取稳定策略。 成长策略 成长策略一般系指使市场占有率的成长或销售量、销售额等大幅度增加。 混合策略 即企业采用的策略是混合使用退出策略、减缩策略、成长策略等,其重点在于以不同的经营策略来适应企业不同的发展。 权变策略 依各种环境情势不同
32、而采取不同的策略因应之。环境情势变迁,策略也随之变动。其重点系特别强调经营策略的动态性。 预备策略 预备策略是企业在各种不同的假设前提下所拟定之各种策略,以加强企业的应变能力。,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,27,营运计划策略一经选定,便需将策略方案拟定为营运计划,因而进入执行的阶段。一旦事业拟定所欲达成之目标后,就必须着手订定可以完成策略的支持性计划方案。衡量、回馈与控制一般而言,仅追求单一目标的事业少之又少,大多数的事业单位的目标系多重组合,例如：利润、销售成长、市场占有率及风险分散等等。事业单位设定目标之后,依此进行目标管理,
33、为能顺利进行,事业单位的各种目标必须分层、实际可行、一致,并可以量化。一项策略既经订定,何时可能需要检讨？通常,企业机构应该就策略的执行绩效和外在环净的变动,先订定若干项最主要的指标,例如：销售金额、市场占有率、利润边际、利润以及投资报酬率等等,经常给予关注与评估。并且应建立绩效评估报告制度,时常予以分析。此外,管理者的特质亦会影响公司执行策略规划的成效。而在执行过程中,事业单位必须随时追踪其成果,并监视环境中的新发展。因为环境变动不居的特性,使得规划完成后,常使人有昨是今非之感。所以,公司必须适时调整规划过程中的每一阶段,以期望能顺利达成最终的经营使命。,2018/8/12,葉予舜 e-ma
34、il: jack_ phone 15062413377,28,策略规划与预算策略规划与预算的关系 预算不仅是控制的工具,其亦可协助策略之达成与竞争地位的建立。在进行策略 规划时需将预算规划融入其中。情境分析：对于相关的环境进行分析,以了解环境中的关键成功因素,选定所处的事业区隔；并分析外在的机会、威胁及内在的优势、劣势与其事业定位以发展相配合的预算政策。 发展事业的方针。 发展替代方案：发展各种策略,并设定策略选择的标准。 发展营运计划：配合各种经济预测、市场预测等,以产生企业的各项预算,如生产预算、行销预算、利润预算等。 评估计划的执行。 回馈（差异分析）：比较执行的过程或结果与计划之间是否
35、有差异,以找到解释差异的原因,执行所必要的更正行动。,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,29,策略制定流程,环境分析 经济 社会-文化 科技 政治 机会和威胁,产业分析 结构 演变 竞争 竞争分析和定位,公司分析 结构 资源 流程 员工 文化 强势与弱势,评估现有绩效 使命 目标 目的 策略,SWOT分析,策略选项 事业单位 企业,评估 资源需求 风险/报酬 执行,我们现在在哪里?,我们该往何处?,我们怎么到达哪里?,2018/8/12,30,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,精准制导的三步定位法,
36、2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,31,第一步：找位 满足谁的需要（Who） 即选择目标市场的过程,第二步：定位 满足谁的什么需要（What） 即产品定位的过程,第三步：到位 如何满足需要（How） 即进行营销定位的过程,定位并不是 你对一件产品本身 做些什么，而是你在 有可能成为顾客的 人的心目中 做些 什么,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,32,整合营销传播 （IMC）的基础 Integrated Marketing And Communications,2018/8/12
37、,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,33,如何激励员工与促进团队精神,当你身为干部时,你也许会觉得你所服务的单位问题特别多,令你觉得分 外沮丧,尤其是员工不在意自己的工作或是彼此不合作,更令你头痛。改 进这些问题的力量不是你能赋予他们的,而是你的员工本身自发出来的, 你只能适时的从旁给予协助。激励他们,让他们团结合作,这正是本节所要阐述的内容。,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,34,为什么要激励员工？受到激励的员工通常会享受工作并发挥其工作能力。他们会更乐于准时向工作 岗位报到,更安全地工作,同时
38、对工作的忠诚度也高于未受到激励的员工。受到激 励的员工会视工作为个人之事业。有原动力的员工象征着下列意义： 更低的人事流动率：因为他们喜欢这份工作,所以会做得更久。 既省时又省钱：人事流动率降低,正意味着你和你的所属机构可节省训练新员工的成本与时间。 更高的生产力与工作表现：当你拥有一批老练的员工,而不是一批又一批的新手轮番上阵时,整个工作表现自然又快又好。 更低的缺席率：有原动力的员工会准时上班,所以你不必花太多时间去调度人手,也不必约束甚至开除一些缺席频繁者。 问题减少：有原动力的员工会自行解决问题,勿需你督促。 愉快的工作环境：员工喜爱工作,并渴望工作,顾客自然也有宾至如归的感受。,20
39、18/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,35,激励员工的要素原动力往往激发员工产生完成个人与职业目标的欲望,这是一种来自个人内在的 力量,而非由干部传授所得。你能做而且应该做的是向员工示范他们的工作要如 何才能达到个人的需求利益以及目标。许多管理人员误以为有钱能使鬼推磨；钱是唯一能激励员工的要素,这实在是大 错特错！每一个员工都有属于自己的特别需要利益与目标。请注意你必须乐于花时间和 你的员工谈话,并试着去了解他们。这些将有助于你了解员工对工作的期望与要 求,同时你也可以因此了解如何去激励他们达成他们的目标。,2018/8/12,葉予舜 e-ma
40、il: jack_ phone 15062413377,36,以赞美做为激励员工的要素：赞美是项绝佳的激励要素,当你由衷地褒奖一名员工,你会得到下列结果 提高士气：美言一句令人心花怒放。 树立适当行为：以赞美优良表现来取代责骂错误行为。 鼓励肯定：无论贡献是多么微不足道,只要达成部门目标,就别吝于赞美。每个人都希望受到赞赏,当你的员工感受到你对他们的重视,他们就会为你全力以 赴。千万记得,值得表扬的行为也就是令人百做不厌的行为。,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,37,员工激励要素练习你是否真的清楚激励员工的要素是什么？请按照对自己的重
41、要程度依序标示、及 回答以下问题： 根据下列每一项叙述对你的重要程度分别给予不同等级的编号：我希望我的老板认可并欣赏我所做的工作。 我希望参与和我工作有关的决策过程。 我希望老板会替我解决影响我工作的个人问题。 我希望不需为工作的稳定性而操心。 我希望工作所得远多于工作的付出。 我希望对工作感到有兴趣。 我希望我的工作单位具有升迁的机会。 我希望有个让我愿意忠心服从的上司。 我希望在愉快的环境下工作。,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,38,激励员工的秘诀：解释员工职责上所必备的工作技能,并向他们仔细地叙述工作内容。 了解你的员工并针对
42、个人适当地运用激励技巧。 协助你的员工,让他们渴望受到激励。 在你和你的员工间展开沟通的管道。 无论何时,尽可能让员工参与和本身有关的决策过程。 当员工完成工作时,请给予赞美。 当问题发生时乐于承担起责任。 充分的授权给员工,让他们去完成工作任务。 尊重员工的能力,让员工按他们所受的训练去做,即使有时候你自己做会更快、更好。,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,39,10,创造竞争优势,Strategy 1：Cost Leadership(价格竞争策略)目标：降低成本(一致性)策略：“低成本”政策贯彻于企业的整体1. 生产2. 采购3.
43、行销4. 服务 Operational Competition Strategy 2：Differentiation(差异化策略)目标：太高价位策略：提高产品在消费者心目中的价值V=(QxS)/P1.“独一无二”的定位2. 没有竞争者 Strategic Competition,2018/8/12,40,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,11,1. Providing Customers distinctivevalues - that others can not provide提供客户“他人无法提供的”特殊价值提供独特价值 2. Value perceived by the customer isthe real core competence.能被顾客认知的价值, 才是真正的核心专长 3. Whenever it brings you competitiveadvantage带来竞争优势,Core Competence,2018/8/12,41,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,谢谢各位,2018/8/12,葉予舜 e-mail: jack_ phone 15062413377,42,
