1、XX集装箱运输有限公司战略项目 项目终期报告 - 运营模式篇,第2页,项目终期报告目录,箱运公司的未来组织结构 箱运公司的未来业务流程 箱运公司的未来信息技术架构 实施计划,未来组织结构概要 未来组织架构 部门的职责描述 部门的关键绩效指标 部门领导的职位说明书,第3页,箱运公司的远景目标“依托XX集团货代业务核心能力，务实、灵活的把握中国集装箱运输市场的盈利机会，以远洋航线为主，兼顾近洋航线的经营；完善网络建设，提高服务质量，持续扩大自船自代的能力；同时关注码头、集装箱堆场等投资方向，掌握海运主通道和关键客户资源，为XX集团的物流发展作出贡献”,箱运公司的组织结构应该与其策略方向相适应,第4
2、页,这意味着组织结构要向以下方向发展,组织结构要求,新的组织结构要能够有利于箱运公司向做“利润最大”发展的需要 随着公司规模的不断扩大和业务的持续增长，组织结构要随之调整以便能有效地控制和管理日益复杂和庞大的经营活动 企业内部各相关部门之间的定位和权责界定及划分，以及合理处理好集中和分散的关系十分重要,箱运公司的总部和口岸分公司的职能应该有不同的分工。总部应该履行更多的公司规划和管理的职能，而分公司的职能主要体现在操作层面。对总部的考核要求是是否使箱运公司盈利，而对分公司的考核要求是服务是否以适当的成本取得了客户的满意 箱运公司应形成一个统一的组织机构模式，确保箱运公司在市场和业务的扩展中，能
3、够规范而迅速地在新的市场建立分支机构，同时能够立即纳入整个公司的管理体系 明确组织机构中各个组织单元的职责，对于分公司的各个组织单元在总公司中都有相应的对口单位进行管理和分公司间业务协调，减少部门间的业务协调时间,未来组织结构要能够支持箱运公司业务的发展，适应箱运公司“争取利润最大”的战略,第5页,这意味着组织结构要向以下方向发展,新的组织结构的设计要以能给客户增加价值为出发点。销售理念和营销人员的实践要以客户为中心。为客户增加价值的行为要得到承认和鼓励 公司内部的各个业务环节都能给客户带来最大的附加价值 客户的需求信息能畅通无阻地达到各管理层，产品开发的建议和思路主要是源于市场，而不是源于内
4、部 组织架构的设置体现贴近市场，贴近货主的原则。能对市场变化和货主需求作出快速反应，与市场紧密整合,把握市场动态。箱运公司应建立真正意义上的市场部，收集市场信息，分析市场走势，提供竞争对手的情况，设计符合市场情况的集装箱运输航线和服务 抓住直接客户。箱运公司应建立直接客户的发展机制，从组织上保障直接客户的开发，并从服务上保障直接客户的稳定性，以确保长期稳定的集装箱运输需求 提高客户服务。在组织结构的设置上考虑将直接向客户提供服务的部门与内部支持部门分开，从而做到对客户需求的快速反应，提高客户对服务的满意度,组织结构要求,建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力,第6页,这意味着组
5、织结构要向以下方向发展,人力资源管理应为每个岗位确定职责、权力、技能需求，并建立相应的绩效考核和报酬体系，使员工的行为与职责相连，考核与行为相连，报酬与考核相连 人力资源管理应加强员工的职业培养计划，将企业的需求与员工的职业发展联系起来，使员工与企业共同发展。由此增强员工对企业的认同感，使员工以为箱运公司工作而自豪，提高核心人才的保留率,强化人力资源部门的职能和地位。建立人力资源部门，增强招聘、培训等人力资源功能。将全公司人力资源工作统一归人力资源部领导 人力资源开发制度化。制定人员招聘，培训，考核，升迁的一系列规章制度 建立透明和规范的考核及奖励制度。对员工的考核由直接的上一级管理人员按事先
6、设定的标准进行，一般情况不越级考核。管理人员除了接受上一级的考核以外，还可接受下属人员的评议 建设公司文化。员工对公司最好的认同感是通过实现自身的价值来获得的，应该有明确的职业生涯计划，使员工能看到自己在公司的前途。通过各种渠道对员工进行教育，使他们清楚公司的战略发展目标，熟悉市场状况，了解竞争对手的动态,组织结构要求,对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理,第7页,项目终期报告目录,箱运公司的未来组织结构 箱运公司的未来业务流程 箱运公司的未来信息技术架构 实施计划,未来组织结构概要 未来组织架构 部门的职责描述 部门的关键绩效指标 部门领导的职位说明书,第8页,总体来看，箱运公司有企业规
7、划、市场、销售、计划、运营操作、物流保障和职能管理七大组织模块，而未来的箱运公司总部应该侧重于计划、管理、控制的职能，而口岸分公司将负责执行和操作层面的工作。箱运公司总部组织架构可选择以功能管理为主与按业务流程设置两种模式,职能管理：财务、人力资源、信息技术,企业规划,运营计划,市场,销售,物流保障,运营操作,职能管理：财务、人力资源、信息技术,市场,销售管理,总部层面,分公司层面,职能管理：财务、人力资源、信息技术,销售执行,运营操作,企业规划,运营计划,物流保障,为实现XX箱运公司“以市场为导向”的经营理念，箱运公司必须逐步建立相适合的组织结构,业务职能,支持职能,第9页,总经理,企业规划
8、部,市场部,销售部,运营计划部,商务部,财务部,人力资源部,信息技术部,口岸分公司,企业规划,运营计划,市场,销售,物流保障,运营操作,原航运部,原航管部,原箱管部,船舶采购 租赁维护 燃油采购,集装箱采购 租赁维护,船舶调度预配 燃油供应计划,集装箱调度计划/租赁计划,操作,操作,操作,舱位计划,销售计划,经理部,舱位分配原则,总部组织架构模式：以业务流程管理为主，建立新的管理模式,业务部门,支持部门,分公司,第10页,优点 突出了总部的计划职能 加强了企业各项运营计划间的协调，有利于综合调配资源 明确了各职能部门在企业运营过程中的作用,缺点 需要企业中层管理人员同时具有集装箱和船舶的相关知
9、识,与现有组织的区别 健全的企业规划功能、销售管理功能与人力资源管理功能 完善的市场营销功能 分离计划、操作和运营保障的职能，部门按流程设置,总部组织架构模式与现有组织的比较,第11页,箱运公司应该加强总部的管理、计划和控制职能，成立企业规划部，完善市场营销部门，分离运营计划、操作和采购保障的功能，强化总部计划的职能，加强人力资源管理,总经理,企业规划部,市场部,销售部,运营计划部,商务部,财务部,人力资源部,信息技术部,上海分公司,天津分公司,青岛分公司,大连分公司,深圳分公司,财务：财务管理、会计 人力资源：人事管理、人事行政 信息技术：应用系统、基础设施管理、热线服务,企业规划 企业策略
10、规划 项目管理 质量管理,运营计划 计划调度 船舶调度 运输计划,市场 市场信息分析 产品设计 航线管理 运价制定,销售管理 销售计划 销售行政 主要客户管理 进口业务,物流保障 租赁 购买 维护,总部组织架构,总部层面 主要职能,海外分公司,经理部,ISM办公室,箱运公司应该加强总部的管理、计划和控制职能,业务部门,支持部门,分公司,虚拟组织,第12页,财务：财务管理、会计 人力资源：人事管理、人事行政 信息技术：热线服务,运营操作 船代操作 单证操作 货代/联运操作 集装箱操作,销售 销售计划执行 内地揽货 主要客户 销售行政,口岸分公司组织架构,口岸分公司层面 主要职能,分公司总经理,口
11、岸分公司应该加强销售队伍，使销售人员专注于揽货和客户关系的维护，并进一步加强内地市场的揽货业务，重整运营操作功能，成为一个成本责任中心,财务部,经理部,内陆业务,电脑支持人员,注：信息技术支持人员可放在财务部内,口岸分公司应该加强销售和运营操作的职能,第13页,总部,口岸分公司,总经理,企业规划部,市场部,销售部,运营计划部,商务部,信息技术部,人力资源部,财务部,上海分公司,天津分公司,青岛分公司,大连分公司,深圳分公司,分公司总经理,销售部,运营操作部,财务部,经理部,海外分公司,经理部,ISM办公室,电脑支持人员,总部各部门将对口岸各相关的部门给予业务指导和计划指令的下达,第14页,总部
12、,海外分公司,总经理,企业规划部,市场部,销售部,运营计划部,商务部,信息技术部,人力资源部,财务部,上海分公司,天津分公司,青岛分公司,大连分公司,深圳分公司,分公司总经理,海运销售部,运营操作部,财务部,经理部,海外分公司,经理部,其他业务部,ISM办公室,电脑支持人员,海外代理公司/海外分公司也应视作为箱运公司的口岸分公司,第15页,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,内陆业务（包括国内和国外）与相应的口岸有较固定的关系，其管理应该置于相应口岸分公司的管辖范围，在不同阶段也应该有不同的组织架构,第16页,根据箱运公司未来战略中的航线规划，我们建议应在以下海外口岸设立机构,欧洲,贝尔巴
13、鄂,勒阿弗尔,费利克斯托,安特卫普,歌德堡,汉堡,鹿特丹,1998年集装箱港口排名港口 吞吐量(万) 排名 鹿特丹 601 4 汉堡 355 7 安特卫普 327 9 费利克斯托 246 14 勒阿弗尔 132 30 歌德堡 52 71 贝尔巴鄂 37 93资料来源：集装箱化1999/12,第17页,根据箱运公司未来战略中的航线规划，我们建议应在以下海外口岸设立机构（续）,地中海,巴塞罗那,马赛,比雷埃夫斯,热那亚,港口 吞吐量(万) 排名 热那亚 127 34 巴塞罗那 110 40,资料来源：集装箱化1999/12,港口 吞吐量(万) 排名 比雷埃夫斯 93 50 马赛 66 66,199
14、8年集装箱港口排名,第18页,根据箱运公司未来战略中的航线规划，我们建议应在以下海外口岸设立机构（续）,美西,奥克兰,长滩,西雅图,温哥华,1998年集装箱港口排名港口 吞吐量(万) 排名 长滩 610 7 奥克兰 158 26 西雅图 154 27 温歌华 80 59资料来源：集装箱化1999/12,第19页,根据箱运公司未来战略中的航线规划，我们建议应在以下海外口岸设立机构（续）,美东,迈阿密,巴尔的摩,查尔斯顿,纽约,1998年集装箱港口排名港口 吞吐量(万) 排名 纽约 246 13 查尔斯顿 128 33 迈阿密 86 53 巴尔的摩 49 78资料来源：集装箱化1999/12,第2
15、0页,项目终期报告目录,箱运公司的未来组织结构 箱运公司的未来业务流程 箱运公司的未来信息技术架构 实施计划,未来组织结构概要 未来组织架构 部门的职责描述 部门的关键绩效指标 部门领导的职位说明书,第21页,设计管理流程，组织结构和组织单元间的关系，设计和确定组织绩效考核指标，评估组织绩效 制定质量管理策略，建立质量管理体系，确保质量管理体系的运行，评估和改进质量管理体系,部门主要职责,部门组织结构,企业规划部,企业策略规划科,质量管理科,项目管理科,负责收集宏观信息，分析和评估经济趋势、外部竞争环境、国家政策法规和新兴技术 制定企业长期发展远景，确定企业发展方向，制定业务单位战略 提出新航
16、线和新服务产品的开发建议，并对可行性方案进行决策 企业间战略联盟的洽谈 向有关上级单位、政府部门提供统计数据 负责企业对外的广告媒体宣传,审议和管理企业大型项目的开展，特别是公司战略性投资项目，如码头、堆场、运输车队等,总部 - 企业规划部 成立企业规划部，加强企业对宏观环境的了解，为企业未来发展确定方向，加强企业内部管理和项目管理,第22页,负责收集市场信息，了解客户对集装箱运输的需求，了解竞争对手集装箱运营状况，了解港口集装箱运输的环境和基础设施 开发和设计新航运线路 负责和协调可行性报告的编制 负责和协调新航运线路的前期准备工作 负责和协调正式上线的工作 监控、评估航线运营状况，并提出改
17、进建议 制定营销计划、价格策略、广告宣传策略和销售推广策略，确定目标客户 负责海外代理的选择 负责航线合作的谈判和协议签订 负责运价的制定和调整,市场部,航线一,联运服务开发,航线二,部门主要职责,部门组织结构,负责内地城市市场信息收集，了解客户对集装箱运输的需求，了解集装箱运输的环境和基础设施 开发和设计新联运服务产品 负责和协调可行性报告的编制 负责和协调新联运服务产品的前期准备工作 负责和协调正式上线的工作 监控、评估联运服务产品运营状况，并提出改进建议 制定营销计划、价格策略、广告宣传策略和销售推广策略，确定目标客户,总部 - 市场部 成立市场部，加强企业对市场信息的了解，专注于航线经
18、营，加强营销策略的规划和广告宣传的职能，内部人员按航线划分，同时加强联运服务的产品开发,第23页,制定和执行直接客户（指跨国的、跨地区的客户）计划，评估执行结果并提出改进计划 制定直接客户（指跨国的、跨地区的客户）的运输计划，并协调运输计划的执行 指导地区性客户的工作 投标,销售部,主要客户科,销售行政科,部门主要职责,部门组织结构,负责分公司销售预测的收集和汇总，及与市场部的协商，确定销售计划 负责制定销售策略、客户开发策略和计划 负责制定进口销售策略 洽谈、审议和签订客户协议，管理客户档案 监控客户对运输服务和销售沟通的满意度，处理客户投诉 提供运输信息的查询 制定报价，提供报价 负责销售
19、统计、分析和报告,总部 - 销售部 合并原市场部和联运部的揽货职能，加强销售计划和管理的职能，成立主要客户科，加强对直接货主的开发和管理,第24页,运营计划部,船舶运营科,计划调度科,部门主要职责,部门组织结构,负责供需平衡 负责集装箱调度计划的制定、执行和评估 负责集装箱租赁和退租计划的制定和执行 负责各项计划执行状况的评估,负责船舶调度和船期动态跟踪 负责船舶集装箱预配计划的制定和调整 负责船舶燃料和物料补给计划的制定和审核,总部 - 运营计划部 合并企业内部各项运营计划的职能，便于企业内各项计划的协调,第25页,负责集装箱的保险理赔 负责船舶的保险理赔 负责货物的保险理赔 法律事务（如协
20、议审核） 提单管理,商务部,船务科,箱务科,综合管理科,租船科,部门主要职责,部门组织结构,负责集装箱供应商的管理、协议的洽谈和签订 负责集装箱采购和出售、租赁和退租 负责集装箱的维修保养 负责堆场等其他与集装箱相关的协议洽谈和签订,负责自有船管理，船舶的维修保养 燃油采购，供应商管理，协议洽谈和签订 物料采购，供应商管理，协议洽谈和签订 负责港航等其他与船舶运行相关的协议洽谈和签订,负责船舶的购买和租赁，及供应商的管理，协议的洽谈和签订 负责船东事务的协调处理 负责租约维护,总部 - 商务部 集中企业采购、租赁和维护的职能，加强对企业运营资产的管理,第26页,制定和管理人力资源策略 设计岗位
21、职责，确定岗位技能 计划和预测人员需求，招聘和分配人员 设计员工职业发展计划 制定、管理和实施员工培训计划 设计员工绩效体系，评估员工绩效 设计和管理员工激励机制 党政工团纪检,人力资源部,部门主要职责,部门组织结构,总部 - 人力资源部 成立人力资源部，加强企业对人力资源的管理,第27页,经理部,部门主要职责,部门组织结构,负责管理文秘工作 管理出国审查等企业行政事务 管理工商年检、管理固定资产 提供后勤保障、安全保卫 管理企业与非行业性政府机构的关系,总部 - 经理部,第28页,负责会计记帐工作 分析和核算经营成本 编制财务报表及系统内报表 负责固定资产的相关会计工作 税务 负责内部审计,
22、财务部,财务管理科,会计科,结算科,部门主要职责,部门组织结构,制定公司财务预算，执行和控制财务预算，评估和调整财务预算 负责企业资金筹措和投资管理 负责企业信用和风险管理 负责资金管理,负责帐单审核 负责船舶核算,总部 - 财务部 完善财务管理的职能，加强财务预算的控制和评估,总经理,企业规划部,商务部,人力资源部,销售部,市场部,信息技术部,经理部,口岸分公司,运营计划部,财务部,第29页,根据业务战略需求确定信息技术需求，制定企业信息技术发展规划 设计企业信息系统架构 设计、建立和维护企业信息网络 促进企业信息共享和通讯,信息技术部,应用系统科,基础设施管理科,技术服务中心,部门主要职责
23、,部门组织结构,根据业务战略需求确定信息技术需求，制定企业应用系统发展规划 了解和评估业务需求，设计、开发和维护企业业务系统,提供热线服务支持,总部 - 信息技术部 明确信息技术部的职责分工，形成客户（用户）服务的窗口,第30页,负责制定分公司销售预测，执行公司销售计划和舱位分配计划 管理客户档案 监控客户对运输服务和销售沟通的满意度，处理客户投诉 提供运输信息的查询 提供区域报价,销售部,直接客户代表,销售行政科,销售代表,部门主要职责,部门组织结构,开发直接客户以外的客户，洽谈客户协议 拜访客户，维护客户关系 执行公司销售策略、客户开发策略和计划,负责直接客户的开发 制定和执行直接客户（指
24、地区内的客户）计划，评估执行结果并提出改进计划 制定直接客户（指地区内的客户）的运输计划，并协调运输计划的执行 执行公司直接客户计划,口岸分公司 - 销售部 成立主要客户科，加强直接货主客户的开发和维护，明确内地市场拓展的职责,分公司总经理,销售部,运营操作部,财务部,经理部,第31页,根据客户要求，安排内陆/内河运输，拖车，报关，装箱等工作,运营操作部,物流操作科,单证科,船代科,集装箱调度科,接受客户订舱，出具提单号，制作出口舱单，签发提单,负责集装箱动态跟踪 执行备箱计划，负责执行短期租箱/退租计划，维护保养集装箱,负责船舶配载 调度船舶，安排船舶靠港及作业，负责加油和加水等业务 负责进
25、口放单,部门主要职责,部门组织结构,口岸分公司 - 运营操作部 整合口岸运营操作职能，支持销售工作,分公司总经理,销售部,运营操作部,财务部,经理部,第32页,管理区域行政事务 管理与区域政府机构的关系 信息技术支持服务,经理部,人事科,行政科,执行人力资源策略 计划和预测区域人员需求，招聘和分配人员 建议和实施员工培训计划 执行员工绩效体系，评估员工绩效 执行员工激励机制,部门主要职责,部门组织结构,口岸分公司 - 经理部 执行公司人力资源策略，加强区域人事管理,分公司总经理,销售部,运营操作部,财务部,经理部,第33页,制定区域财务预算，执行和控制财务预算，评估和调整财务预算 负责区域信用
26、和风险管理 负责区域现金管理 编制区域财务报表 负责会计记帐工作,财务部,会计科,结算科,负责运使费结算 负责帐单审核,部门主要职责,部门组织结构,口岸分公司 - 财务部,分公司总经理,销售部,运营操作部,财务部,经理部,第34页,口岸分公司,销售部,开发内地客户，洽谈客户协议 拜访客户，维护客户关系 执行公司销售策略、客户开发策略和计划 帮助客户订舱，安排内陆/内河运输,部门主要职责,部门组织结构,发展阶段,第一阶段,第二阶段,内地销售代表,口岸分公司,销售部,内地销售办事处,销售代表,开发内地客户，洽谈客户协议 拜访客户，维护客户关系 执行公司销售策略、客户开发策略和计划,内陆业务机构,第
27、35页,口岸分公司,销售部,部门主要职责,部门组织结构,发展阶段,第三阶段,第四阶段,运营操作,开发内地客户，洽谈客户协议 拜访客户，维护客户关系 执行公司销售策略、客户开发策略和计划,内地办事处,销售代表,口岸分公司,销售部,运营操作,内地分公司,销售代表,财务,帮助客户订舱 根据客户要求，安排内陆/内河运输，拖车，报关，装箱等工作,开发内地客户，洽谈客户协议 拜访客户，维护客户关系 执行公司销售策略、客户开发策略和计划,帮助客户订舱 根据客户要求，安排内陆/内河运输，拖车，报关，装箱等工作,运费结算,内陆业务机构（续）,第36页,项目终期报告目录,箱运公司的未来组织结构 箱运公司的未来业务
28、流程 箱运公司的未来信息技术架构 实施计划,未来组织结构概要 未来组织架构 部门的职责描述 部门的关键绩效指标 部门领导的职位说明书,第37页,箱运公司部门关键绩效指标 总部 企业规划部,第38页,箱运公司部门关键绩效指标 总部 市场部,第39页,箱运公司部门关键绩效指标 总部 销售部,第40页,箱运公司部门关键绩效指标 总部 运营计划部,第41页,箱运公司部门关键绩效指标 总部 商务部,第42页,箱运公司部门关键绩效指标 总部 人力资源部,第43页,箱运公司部门关键绩效指标 总部 经理部,行政服务满意度调查,本期发生的车辆事故总数,本期发生的安保消防事故总数,计算方式,每季度,行政服务满意度
29、,提高行政服务内部满意度,每月,车辆事故次数,降低车辆事故,每月,安保消防事故次数,降低安保消防事故,考核频度,关键绩效指标,目标,第44页,箱运公司部门关键绩效指标 总部 财务部,第45页,箱运公司部门关键绩效指标 总部 信息技术部,第46页,箱运公司部门关键绩效指标 分公司 销售部,分公司总经理,销售部,运营操作部,财务部,经理部,第47页,箱运公司部门关键绩效指标 分公司 运营操作部,分公司总经理,销售部,运营操作部,财务部,经理部,第48页,箱运公司部门关键绩效指标 分公司 经理部,分公司总经理,销售部,运营操作部,财务部,经理部,第49页,箱运公司部门关键绩效指标 分公司 财务部,分
30、公司总经理,销售部,运营操作部,财务部,经理部,第50页,项目终期报告目录,箱运公司的未来组织结构 箱运公司的未来业务流程 箱运公司的未来信息技术架构 实施计划,未来组织结构概要 未来组织架构 部门的职责描述 部门的关键绩效指标 部门领导的职位说明书,第51页,总经理,部门,科室,企业目标,绩效考核 指标,绩效考核 指标,绩效考核 指标,绩效考核 指标,绩效考核 指标,绩效考核 指标,财务性指标,非财务性指标,岗位,绩效考核指标,绩效考核指标,绩效考核指标,绩效考核指标,绩效考核指标,绩效考核指标,绩效考核指标,绩效考核指标,高层人员的绩效考核指标以财务性指标为主，基层人员的绩效考核指标以过程
31、性指标为主,财务性指标,过程性指标,第52页,人员绩效考核指标的四个方面：财务面和客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,客户面指标要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的
32、目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,第53页,绩效考核指标的四个方面：内部运营面和学习成长面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新
33、 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,第54页,主要职责,主持制订企业长期发展远景、企业发展方向和业务单位战略。企业长期发展远景指3-5年内公司的发展策略。主要内容包括(但不限于)：公司所面临的竞争
34、 环境，公司所具有的优势和弱点，公司在此期间的增长目标，达到目标的措施和手段，面临的风险，对可能出现的不同的局势所要采取的应对措施，等等 对企业长期发展远景、企业发展方向和业务单位战略的年度执行情况进行监督和评估，并进行必要的调整 跟踪行业发展趋势和市场变化情况，随时向总经理办公会汇报企业经营策略方面的重大问题和动向。汇报包括(但不限于)下述主要内容：全行业和本公司的销售收入增长情况，影响增长的宏观经济、政策法规、市场促销等因素，竞争对手的主要举动，等等 审议新航线和新服务产品的开发建议，并主持对可行性方案进行决策 领导企业间战略联盟的洽谈和协议的签订 领导企业对外的广告媒体宣传，维护与重要政
35、府部门、广告新闻媒体和组织机构的关系，及时解决出现的重大问题 在公司长远策略规划的指引下，审议和管理企业大型项目的开展，特别是公司战略性投资项目，如码头、堆场、运输车队等 领导组织管理体系（包括管理流程、组织结构和组织单元间的关系、组织绩效考核指标、组织绩效评估）的建立、维护、实施、评估和改进 领导质量管理策略和质量管理体系的建立、维护、实施、评估和改进 管理协调所属职员的日常工作，并对其业绩进行考评,职位说明书 企业规划部经理,第55页,关键绩效指标,新航线/服务研发费用预算达成率 项目按期完成指标 书面流程所占的百分率 市场分析报告次数 质量体系运行状况评估报告的次数,职位说明书 企业规划
36、部经理,第56页,专业技能,创业精神和能力 公司策略规划 市场趋势分析 行业知识 高层企业管理经验 项目管理知识 公共关系管理 质量管理体系知识 商务谈判,理解公司使命、理念和价值 行业知识 业务知识 变革推动能力 影响力 创建并推广战略理念 流程管理能力 人力资源管理能力 预算管理能力 计划与组织能力 解决问题能力 化解冲突能力 人际沟通技巧 团队建设能力 时间管理能力 目标设置能力 书面/口头表达能力,以质量为中心 以客户为导向 善于建立人际关系 人际敏感性 团队合作 适应能力 充满自信,管理技能,个人素质,职位说明书 企业规划部经理,第57页,职位说明书 市场部经理,统筹市场管理工作，准
37、确掌握市场动态信息（包括客户需求、竞争对手运营状况、港口设施等信息），维护市场秩序，抓好产品定位和市场促销工作，以引导和支持销售任务的达成 根据公司制订的长期发展目标，参考销售等相关部门意见，领导营销计划、价格策略、广告宣传策略和销售推广策略的制订，并监督各项策略和计划的贯彻执行 负责建立和健全公司的市场管理体制，领导市场管理工作，监督市场管理体制的贯彻执行 领导开展集装箱航运市场研究和竞争分析，如进行市场容量研究、市场需求和竞争力分析等，寻求市场增长空间，并与销售部交流整合市场研究成果 对广告促销费用进行控制 每年年底组织制订本部门预算，经审批通过后负责整体控制市场部门的预算执行工作 审议新
38、产品（包括新航线开发、新联运服务等）的可行性报告，并根据企业规划部确定的开发方案，领导新航运线路、新联运服务和其他服务产品的开发和设计 领导新航线、新联运服务上线的准备工作和协调工作 监控、评估航线和联运服务产品运营状况，根据市场状况领导运价的制订和调整 领导进行各大型促销活动的策划，并与销售部经理相协调，监控大型促销活动的进展状况 领导海外代理的选择、洽谈和协议签订，领导航线合作协议的谈判和签订 根据本部门对各航线、各船公司以及联运市场价格信息的收集和分析，结合自身产品的市场定位和成本，领导制订各服务产品的价格，使公司产品的价格形成连贯的体系，为目标客户所接受 作为市场管理流程的负责人，协调
39、流程中各部门和人员的工作关系和任务分配，确保流程的顺利进行，并根据公司的具体情况定期修改流程 根据客观情况，领导解决或参与解决与市场管理相关的重大问题 管理协调所属职员的日常工作，并对其业绩进行考评,主要职责,第58页,职位说明书 市场部经理,关键绩效指标,新航线收入份额 新联运服务销售收入份额 新航线/服务研发预算达成率 市场份额 按航线的利润率,第59页,职位说明书 市场部经理,专业技能,市场策略制订能力 行业知识 市场细分能力 市场趋势分析能力 竞争分析能力 产品定价能力 促销管理能力 营销成果追踪能力 商务谈判能力,理解公司使命、理念和价值 行业知识 业务知识 变革推动能力 影响力 流
40、程管理能力 人力资源管理能力 预算管理能力 计划与组织能力 解决问题能力 化解冲突能力 人际沟通技巧 团队建设能力 时间管理能力 目标设置能力 书面/口头表达能力,以质量为中心 以客户为导向 善于建立人际关系 人际敏感性 团队合作 适应能力 充满自信,管理技能,个人素质,第60页,根据公司制订的长期发展目标和市场营销策略，负责领导制订销售策略、客户开发策略和计划，得到审核批准后负责销售策略、客户开发策略和计划的贯彻执行 根据各分公司的销售预测数据，协同市场部意见，领导公司销售计划的制订 负责建立和健全销售部的销售管理体制，领导销售部的销售管理工作，监督销售管理体制的贯彻执行 每年年底组织制订销
41、售各部门的年度预算，经审批通过后负责整体控制销售部门的预算执行工作 领导进口销售策略的制订 领导客户协议的洽谈、审议和签订 领导对客户尤其是直接货主的开发和客户关系管理，领导直接客户开发计划和运输计划的制订，监控和评估计划的执行情况，协调和维护销售部与客户的良好关系，监控客户满意度并及时对客户投诉处理方案作出决策 指导各分公司的销售管理工作 定期向公司管理层提供销售统计数据以及分析和报告 领导销售部经常性地将第一线客户信息反馈给市场部，配合市场部制订更加准确有效的市场策略 作为销售管理流程的负责人，协调流程中各部门和人员的工作关系和任务分配，确保流程的顺利进行，并根据公司的具体情况定期修改流程
42、 根据客观情况，领导解决或参与解决与公司销售管理相关的重大问题 管理协调所属职员的日常工作，并对其业绩进行考评,主要职责,职位说明书 销售部经理,第61页,绩效考核指标,销售收入 直接客户占总销售收入比率 客户满意度 应收帐款天数 销售费用达成率,职位说明书 销售部经理,第62页,专业技能,销售策略制订能力 行业知识 竞争分析能力 促销管理能力 营销成果追踪能力 客户销售公关能力 客户关系维护能力 销售合同管理能力,以质量为中心 以客户为导向 善于建立人际关系 人际敏感性 团队合作 适应能力 充满自信,管理技能,个人素质,职位说明书 销售部经理,理解公司使命、理念和价值 行业知识 业务知识 变
43、革推动能力 影响力 创建并推广战略理念 流程管理能力 人力资源管理能力 预算管理能力 计划与组织能力 解决问题能力 化解冲突能力 人际沟通技巧 团队建设能力 时间管理能力 目标设置能力 书面/口头表达能力,第63页,把握公司长期发展策略，汇总客户运输需求，安排各种资源计划，以合理的成本满足客户需求 根据销售部的销售情况，合理调配运输资源，领导各项供需计划（如集装箱调度计划、租赁计划、预配计划以及燃油、物料补给计划等）的制订 控制运营成本，在满足市场需求的情况下保持运营成本最低 领导计划调度科对各部门计划完成情况进行考核，根据实际执行情况发现计划需要调整的地方 召集和主持供需平衡会议，协调各部门
44、统一调整各项计划，协调供需平衡 组织各部门分析评估计划执行发生偏差的原因，向公司管理层提交分析报告，以利今后工作的改进 监督各计划执行流程的运行，及时发现并协调相关部门处理问题 指导各分公司运营操作部的计划执行 每年年底组织制订本部门的年度预算，经审批通过后负责整体控制本部门的预算执行工作 管理协调所属职员的日常工作，并对其业绩进行考评,主要职责,职位说明书 运营计划部经理,第64页,关键绩效指标,实际平均单箱海运平均成本 集装箱持有成本 船期准班率 集装箱利用率 缺箱率,职位说明书 运营计划部经理,第65页,专业技能,理解公司使命、理念和价值 业务知识 计划与组织能力 解决问题能力 人际沟通
45、技巧 影响力 流程管理能力 人力资源管理能力 预算管理能力 团队建设能力 时间管理能力 目标设置能力 书面/口头表达能力,以质量为中心 以客户为导向 善于建立人际关系 团队合作 适应能力 充满自信 知识分享 快速反应 注重细节,管理技能,个人素质,职位说明书 运营计划部经理,行业知识 对公司业务的了解 计划制订能力 协调能力 集装箱管理知识 船舶管理知识,第66页,主要职责,职位说明书 商务部经理,根据公司的长期发展策略，配合市场、销售部门的策略目标，组织收集分析集装箱航运采购市场的发展动态以及国际一流同行业企业的采购、租赁、维护和运营资产管理经验，领导制订公司的长期采购和运营资产管理策略 根
46、据采购和运营资产管理的整体策略，领导箱务、船务、租船和综合管理各科室正常、有效地工作，监督和指导采购和运营资产管理相关制度及管理措施的规划与执行，以确保与公司市场、销售、财务等其它核心部门的协作，强化并提升公司的整体竞争能力 指导各分公司运营操作部部分日常工作的开展（如集装箱的租赁和维护等） 审核采购和运营资产管理的成本预算（包括集装箱和船舶的采购、租赁、维护，燃油的采购等），并负责与最高管理层及各相关部门(包括企业规划部、销售部、市场部)沟通 领导同供应商和其他合作方（包括集装箱供应商、堆场、港口、燃油供应商、船东、保险公司等）协议的洽谈和签订，领导各科室主动维护与供应商的关系，为公司选择信
47、誉良好、高质量和低成本的供应商 每年年底组织制订本部门的年度预算，经审批通过后负责整体控制本部门的预算执行工作 督导主要流程（集装箱的采购、租赁、维护，船舶的采购、租赁、维护，燃油采购，保险理赔，供应商管理）的顺利进行 管理协调所属职员的日常工作，并对其业绩进行考评,第67页,关键绩效指标,租船实际价格与预算价格的差异 燃油物料实际采购价格与预算价格的差异 船舶运营成本 集装箱维修预算达成率 保险理赔及时性,职位说明书 商务部经理,第68页,专业技能,行业知识 采购与运营资产管理知识 集装箱、燃油、船舶的采购、租赁与维护知识 对市场行情和发展趋势的了解 行业法律法规 商务谈判能力,使命，理念，
48、价值 行业知识 公司商业知识 影响力 流程管理 人力资源管理 预算管理 计划与组织 解决问题能力 化解冲突 人际沟通技巧 团队建设 时间管理 目标设置 交流技巧,质量为中心 客户为导向 建立关系网 人际敏感性 团队工作 适应能力 自信,管理技能,个人素质,职位说明书 商务部经理,第69页,职位说明书 人力资源部经理,领导规划中长期人力资源发展策略并督导其贯彻执行，及时与管理层和基层员工宣传、沟通，力求每位员工都清楚了解人力资源发展策略 配合公司中长期人力资源发展的战略目标，领导建立公司整体的年度人力需求、招聘和分配计划 依据公司人力资源发展策略，领导建立必要的人力资源管理机制、办法和工具，并监
49、督各项工作程序及实施质量 (例如：人员岗位职责、绩效考评、薪资管理、激励机制、奖酬计划、培训计划、职业发展计划、调任管理、员工关系等) 领导建立、维护和改进与其它部门经理和公司管理层就人力资源发展及管理方面的信息的沟通 人力资源专业人才的培育、养成与发展，向公司高级管理层和其它经理人员提供专业咨询，帮助建立正确的人力资源管理观念与技能 督导与人力资源有关的各类流程的建立，指派流程负责人，并确保其执行质量 每年年底组织制订本部门的年度预算，经审批通过后负责整体控制本部门的预算执行工作 督导员工咨询渠道的建立，确认员工在需要时可以得到适当的人事咨询服务 督导绩效评估的准时、正确执行，确认绩效评估体系在整个公司范围内的有效运作 管理协调所属职员的日常工作，并对其业绩进行考评 分析同行业企业人才竞争的状况，预測潜在的人力资源问题，并提出解决方案 研究先进的人力资源管理理论和技术，评估其适用性及可行性,
