1、领导的力量,在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。 军队中“千军易得，一将难求！”也突出领导的重要性。,那么，,今天我们一起来探讨一下： 领导的重要性！,内容提要：,联想收购美国IBM 背景 并购过程： 时间表 众说纷纭 并购之后 面临挑战 采取措施 结果利弊分析、联想的收获与付出动因分析领导的作用 相关例子,联想并购风波,典型的“蛇吞象”式并购,背景：,1981年，IBM开创了PC市场，并成为行业领军。但随着戴尔和惠普的崛起，IBM的PC销售额不断下滑，连年亏损，1998年PC部的亏损额就已达9.92亿美元。
2、曾经的旗帜性业务如今已日薄西山，成了阻碍企业发展的包袱。对于IBM的管理层而言，竞争激烈、技术含量相对较低的PC业务早已成了食之无味的“鸡肋”，他们所着眼的是计算机服务、软件、服务器与存储以及计算机芯片等技术含量更高、盈利能力更强的高端市场。从其收购普华咨询的举措上就可清晰地看出IBM正从一个传统意义上的PC制造销售企业向高端IT咨询服务提供商转变的意图和轨迹。 联想同样是以PC制造起家，在20世纪90年代，联想在中国PC市场独领风骚。但随着中国市场的开放，戴尔等国际PC厂商的进入使得联想的PC业务盛极而衰，风光不再。如今20%的国内市场占有率已近极限，国内的市场已无更大的发展空间，连续的恶性
3、价格战已经将PC行业的利润率压榨得越来越薄，同IBM一样，联想的PC业务也到了瓶颈阶段。联想也曾尝试过在PC以外另觅天地，2002年12月，联想首次面向世界IT业同行全面展现了自己的技术规划与风貌关联应用技术战略，这个宏伟规划使联想的战略走向了产业链多元化，前端、后台、社会信息服务无所不包。但是，表面上风光一时的多元化战略并未能为联想带来实实在在的发展业绩，最终于无奈中收场，联想重新审时度势，重拾PC业务。,收购过程：,众说纷纭,龙脉创投公司董事长赵光斗认为，经营品牌的最终目的是赚钱，IBM撑着赔钱的个人电脑品牌已经撑得太久了。他说，IBM卖掉个人电脑业务不仅可以让损益表的亏损减少，把握时机把
4、不值钱的个人电脑品牌，换成一家将有更高成长的个人电脑公司之部分持股，怎么不是个好投资呢！美洲中国工程师学会旧金山分会方玉山解读说，IBM的个人电脑销售业务已经不行，需要放弃，应集中火力在对企业界提供技术软体服务与服务器业务上。联想是中国最大的个人电脑生产商，接掌IBM的个人电脑业务可以发挥专长，有利联想进入世界市场，此交易对双方都有好处。南方证券香港公司分析人士刘念怀表示，从2001年开始，联想开始面临国内PC市场的逐渐饱和、传统的PC业务增长缓慢、国内外PC品牌的竞争激烈、国际市场销售不甚理想等诸多困境。因此此次收购IBM的个人电脑业务，从而获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术，使联想公
5、司在国际化的进程上实现跃进，对公司的管理者而言是一个充满诱惑的选择,业界观点,作为国内最大PC企业，联想集团斥巨资收购IBM个人电脑业务全部资产引起了最为广泛的关注。在几乎所有人看来，联想这一举动极具冒险精神。既又很大的机遇，也有一定的风险和挑战。 这是一个典型的“蛇吞象”式并购。直观上，联想收购IBM个人电脑(PC)业务部门以后，可使联想在全球PC市场的份额增加两倍，由现在的3%扩大到9%，由第9位跃至第3位，仅次于戴尔和惠普。 对于急需获得核心技术、品牌和市场影响力的中国企业而言，这种方式似乎是一条捷径。联想的战略意图在于发挥自身原有成本控制方面的优势，获得IBM的PC事业部在品牌以及全球
6、营销网络方面的优势，实现优势互补。,从联想的角度看，尽管PC已是IBM的迟暮业务，但对联想仍有较大价值。首先，扩大产能、提高市场占有率、提升产品档次与质量；其次，实现全球化经营；再次，提升联想管理水平与技术实力，培养全球化管理人才。 联想通过并购IBM的PC业务，获得了IBM的PC业务高手、IBM遍布全球160个国家的渠道以及具有国际化战略规划能力的人才。对于联想来说，IBM是它进入全球的国际通道，联想并购IBM后，有业内人士指出：“从收购资金层面上讲，联想当然是IBM的直接购买者。但从市场操作功能上看，IBM倒更像这起交易的买家。” 当然，联想能否借助收购走向国际？磨合期需要多长？能避免重蹈
7、覆辙吗？业界对此并不乐观，瑞银建议卖出联想股份。有人认为至少存在四大风险：,面临挑战,(1)财务风险和经营风险。联想此次的收购成本清单如下：6.5亿美元现金；6亿美元股票；承担5亿美元IBM原有债务；承担三年服务费用共7.05亿美元，数项合计为24.55亿美元。收购中联想动用了银行借款，使其资产负债率达到27%，虽然仍处于安全线之内，但资金链已十分紧张。若仅考虑收购价款的支付，包括6.5亿美元现金和5亿美元负债在内的付现支出共计11.5亿美元，除此企业还需要保留一部分现金以保持流动性。联想自有的4亿美元短期资金将被全部用完，企业的现金流承受巨大压力，即使联想能够提前收回部分货款，仍将存在近1亿
8、美元的资金缺口。 另外，联想将从2005年第二季度起分三年2.85亿美元、2.23亿美元、1.97亿美元 向IBM支付总计7.05亿美元的服务费用。由于IBM现有PC部门摊销费用过大，一直处于亏损状态，2003年巨亏2.5亿美元。业界普遍置疑这会造成原联想PC的短期利润下滑，若真如此，这对联想无疑是雪上加霜。 联想对IBM(PC)业务的全线收购，包括研发、制造、销售、服务在内，将接手IBM在全球的1万多名员工和100多个分支机构，仅IBM美国总部相应业务部门就有5000人。面对如此庞大的机构，经营成本将很难控制。 自2001年以来，PC全行业利润率每况愈下，从30%多下滑到目前的不足10%，一
9、直未见反弹的迹象。数据显示，2004年第一季度中国台式PC销量增长了61万多台，增幅高达23%，但销售额仅增长1.5亿多元人民币，增长率不及1%。PC利润率的增长远远低于销量的增长，不成比例的数据显示了目前PC业狭窄的利润空间。联想2003、2004年的财务报告更显现出不良苗头，销售规模比2002、2003年增长了14.5%，但经营利润却由5.2%降至4.4%，已是其经营利润率连续第二年下降。 从品牌整合、人才流失、客户流失的常情来推断，联想新收购很难指望新收购的业务能够尽快盈利，如果不考虑政府行为或者其他强有力的支援力量，联想能否持续支撑生产投入并规避意外风险等诸多不确定因素将使其支付能力受
10、到严峻考验。,(2)品牌风险和客户流失风险。根据协议，在未来五年内联想可以使用IBM商标，而之后其将只拥有Thin k Pad和ThinkCentre商标。ThinkPad自出现就是IBM的子品牌，当消费者购买ThinkPad时，他们其实是在买IBM的ThinkPad。事实上ThinkPad从未有自身独立的品牌基础，它一直都依赖消费者对IBM品牌的认同。五年后，Think商标转到联想旗下后，IBM将彻底退出。可以预言，缺少了IBM的品牌支撑，Think商标将黯然失色，因为联想在全球IT界不具有如IBM的标杆力量，它在研发、品质、服务方面也难以代表最高的品质。 IBM的PC业务拥有庞大的用户群体
11、，每年可以创造100亿美元左右的销售收入，这是联想进行收购的基本动因。虽然IBM方面信誓旦旦地表示，联想收购后原IBM客户不会或几乎不会流失，但在联想完成收购的初期，这种流失恐难以避免。 IBM原来每年10%的PC业务订单来自美国政府及其他官方组织，但联想收购完成后，这笔每年收入总额近10亿美元的固定订单将很难留住。另外，企业客户构成了原IBM(PC)用户群的主要部分，据一家市场调研厂商发表的一份报告中显示，在IBM出售其PC业务后，48%的IBM的台式机、笔记本电脑潜在的美国企业客户称，他们准备考虑购买戴尔或惠普的产品。最后是那些个人用户一直以来，IBM以其高品质在个人用户群中保持着极佳的口
12、碑。客户对IBM的忠诚度尤其是对ThinkPad笔记本的忠诚度很高，在联想收购后，尽管还是ThinkPad的品牌，但是一个Lenovo旗下的ThinkPad品牌是否还能保持原有的品质颇值得怀疑。毕竟，Lenovo在美国人眼里是一个低端品牌，在国际市场上与IBM的知名度不可同日而语。 因此，保守预计新联想可能会有约20亿美元的原有客户流失，当然这个数字在诸多不确定性之下可能会变得更大。如何保持住IBM原有客户群，是新联想所面临的最直接的挑战，如果这部分最有价值的资产流失，联想的收购根本上将是失败的。,(3)双业务整合及双品牌研发整合的两难。新联想管理层显然还没有找到成功整合的方式，目前采取了IB
13、M做IBM的、LENO-VO做LENOVO的静观方式，对外一直在强调稳定整合。鉴于IBM电脑的市场定位与品牌定位一直是高端商用，新联想确定了国内LENOVO主打家用消费、IBM主打商用的策略，两条产品线将继续保持不同的品牌、市场定位，并在性能与价格方面作出相应配合。在业务整合中，新联想虽然可以应用双品牌、双市场战术保持过渡期的暂时稳定，但能否将IBM的研发维持下去，并应用研发获得更大获利能力，将是新联想能否整合成功的重要关隘。 研发整合是企业并购中的难题，整合失败的案例在IT业界屡见不鲜。威盛收购CYRIX、S3后，两者均没能续写此前的辉煌，惠普也在2003年宣布退出与英特尔在安腾处理器方面的
14、研发合作。对于缺乏技术血液的LENOVO来说，整合IBM研发将是更大的难题。 旧联想缺乏在承担高额研发费用情况下获取较高获利能力的经验；但亏损的IBM电脑也不能为联想提供这种经验因为业界普遍认为IBM的PC业务只是IBM为扩大其在企业客户中影响力而开发的品牌工具，而非一个切实的获利工具。 新联想因此陷入两难境地：若不维持研发，IBM品牌的光泽将逐渐褪去；若维持研发，能否成功地将IBM研发部门纳入运营轨道都没有把握，更毋论使亏损的IBMPC业务扭亏为盈了。,(4)国内国际营销形势紧迫。著名的市场研究公司高德纳Gartner 日前预测，由于增长放缓和利润下滑，全球十大PC制造商中的三家将在2007
15、年前退出市场，其中最有可能的是IBM和惠普两大巨头。可以肯定的说，IBM和惠普退出PC市场，完全是戴尔的打击。 在全球PC市场上，一家欢乐数家愁，唯有戴尔的份额和利润在同步大幅增长。戴尔独创的直销模式常胜不衰，这也是戴尔称雄全球PC市场的看家本领，无论是IBM还是惠普都曾经挑战过戴尔的直销霸权，结果无一例外惨遭失败。凭借直销战略，戴尔在全球PC市场上的销售和份额不断提高，被誉为是近年来唯一一家保持盈利的PC厂商。戴尔业务目前23在美国，在亚洲，戴尔落后于其竞争对手惠普和联想。不久前，戴尔宣布其第三家工厂将设在联想的腹地亚太地区。 即使在中国本土市场上，联想也正在戴尔的穷追猛打下节节败退，已经处
16、在一个非常不利的尴尬境地。2003年，戴尔在中国PC市场的出货量骤增63%，2004年第二季度电脑销量增长了19%，创近两年来增长速度最低纪录，但销售收入则增长了20%，纯利润更是大幅增长到了7.99亿美元。戴尔和惠普都在不遗余力地偷袭联想的分销渠道，同样档次的PC，做戴尔代理，每台获利500-1000元，做联想代理，利润空间则小得多，不少联想的渠道改投到戴尔门下也就不足为怪了。,策略,一、差异化战略 在欧美市场上,由于当地企业技术较为先进,竞争对手实力都是比较强的,联想并不能以技术和产品取得胜利。此时一个好的市场战略就显得无比的重要。联想在欧美等一些比较成熟的市场,针对大客户这一方面建立起差
17、异化的营销策略,采取适合大客户的营销策略和产品设计。联想的差异化战略也是对IBM公司大客户战略的一种延续。联想的差异化战略还针对特定人群,例如,迷你笔记本是目前笔记本市场最受欢迎的一类产品,联想采用迷你笔记本创新营销模式,其IdeaPadS9/S10主要定位于大学生和年轻白领,提供了有线、WiFi、“蓝牙”和移动上网等4种网络连接方式,可轻松实现“永远在线”。通过稳固特殊消费群体,联想占领了海外的部分市场。联想通过在海外市场上选择差异化战略使自身走向国际化。,二、人力资源国际化 企业要走向国际化必须实现其人力资源的国际化。2004年11月9日,联想集团主席表示在联想的国家化进程中是比较缺乏国际
18、化人才的。联想一直都在为人力资源的国际化做着不懈的努力。首先,联想寻找具有国际管理能力的国际管理者,2005年12月,联想聘用前戴尔高级副总裁出任CEO一职;2006年请微软前高管肯尼思.迪佩特罗担任公司人力资源部门高级副总裁。联想改变启用内部人才的策略,实现人才本土化、国际化。这更有利于把握国际的市场信息、节省开发人力资源的成本。其次,联想加强对内部员工的培训。为了适应国际化,联想集团的董事长杨元庆宣布联想的官方语言为英语,也对员工的英语水平做了培训,这就方便不同国家员工之间的沟通,节省沟通管理的成本。再次,联想吸引了一大批优秀的国际型人才,为自己的国际化发展做好了充足的人才准备。不难看出联
19、想的国际化进程里是非常看重人力资源国际化的。一个优秀的跨国企业必然要有效用的人力资本,联想人力资源国际化的战略给那些力图走向世界的企业提供了宝贵的经验。 三、优秀的企业文化 美国管理大师Noel Tichy认为,企业作为一种活的非自然生物体,与生物一样有自己的遗传基因,正是这个基因,决定了企业的基本稳定形态和发展、乃至变异的种种特征。联想优秀的企业DNA就是有一种优秀的企业文化。首先,企业管理层重视国际化的发展,一直都在努力寻找联想走向国际化的道路,并逐步实践。其次,联想有着良好的沟通环境,这能使得人力资本更好的发挥其作用。虽然,联想优秀的企业文化目前还不足以支撑联想的国际化,但也为它的国际化
20、做出了不小的贡献。联想的健康的企业文化是使他可以很好的适应市场风险,整合各方面资源,提升企业创造价值的能力。,四、利用中国的国际化进程,进一步迈出国际市场营销步伐 08年北京奥运会期间,奥运TOP赞助商联想集团的梦想是:让世界关注联想。联想成为北京2008年奥运会火炬官方合作伙伴,其创新设计中心主创的“祥云”火炬走遍全球,联想奥运战略由此启动。联想的奥运计划帮助联想击败了很多对手。同时联想还把参与“世博”作为其规划许久的市场战略。其管理者透露,早在北京奥运会举办前,联想便开始了“世博”项目的“攻关”,一是这是作为民族企业的责任,二是决不能错过这个展示联想技术与方案实力的机会。可见联想长久以来都
21、极其的重视抓紧机会,以完成其建立跨国大企业的目标。 五、国际市场营销与“双业务模式” 企业要想走上国际化的发展道路必然要有一个具有特色的营销战略。“双业务模式”就是联想的特色战略。联想采取关系型客户模式和交易型客户模式,即联想把客户分为商用群组和消费群组,而在每个群组,又分为笔记本营销部以及台式机营销部。在市场前端除了大客户部维持不变外,其他部门都组建为新的渠道市场部。这种“双业务模式”不仅使联想更加贴近客户的需求并吸引到更多客户,也为后来联想全面向Think及Idea双品牌切换打下基础。联想的“双业务模式”是极其成功的,在印度市场有增长70%利润的例子。,六、品牌标识国际化 2003年集团全
22、球品牌新标识切换项目正式启动,LENOVO从此取代LEGEND成为品牌走向国际化的新标识。切换品牌标识的直接原因是国际化的需要。要国际化,首先需要一个可以在世界上畅通无阻的、受人喜爱的英文品牌,但LEGEND这个英文名称在国外很多国家已经被注册,品牌新标识切换为未来公司业务拓展做好先行部署。品牌标识切换仅是国际化进程的一个不可或缺的步骤,进军海外不仅需要在品牌方面做好准备,更为重要的是在业务方面提高自身的水准,提供高品质的产品和服务。 七、把本土市场作为坚实的后盾 目前联想在中国市场区的销量占整个集团的40%以上,收入占30%多,而利润则超过50%,中国区是整个集团的利润支柱。一切企业要进行国
23、际营销,必然要有支撑其跨国发展的坚实后盾。联想稳固中国市场就是中国市场区是全球增长的发动机。中国市场区以两倍于全球PC市场的增长速度,拉动了新联想的增长。本土市场的稳固使得联想能够将其“双业务模式”复制到全球,特别是一些新兴市场。,最大的直接获益者（可能） ：联想。通过这次购并，联想发展历程的努力缩短了整整一代人。从30亿美元，一下子进入100多亿美元，一下子跻身全球IT巨头的行列，而且联想换标和赞助奥运的几大举措效应负面转为正面。一举多得，而且间接效应价值将远远超越直接购并耗费的成本。一流的产品、技术、品牌、市场、渠道、管理等直接获得，完全物有所值。这是一次巨大的升华。 最大的间接受益者：整
24、个中国IT产业。往往是少数企业的崛起，从而带动整个产业和国家的崛起。三星等公司带动了韩国产业，Infosys等带动了印度的软件业崛起。联想以及华为的全球崛起将直接带动中国高科技产业在全球的崛起。因此，这次购并，对中国高科技产业，乃至整个中国的经济发展，都是一次极大的推动和促进。,结果：利弊分析,最受冲击的企业：英特尔、微软、惠普和戴尔。英特尔和微软的Wintel联盟使得IBM这十几年在产业界都抬不起头来，联想的崛起将改变产业格局，间接提升IBM的产业地位。惠普和戴尔是在规模上的竞争者，而借助中国力量，联想的崛起将直接威胁惠普和戴尔在PC市场的竞争力量，消减赢利能力，间接制约了对手的竞争力。 谁
25、因此受了内伤？这次购并将加速惠普退出PC业务的进程，显然是内伤最深的一个受害者。其次，将极大制约戴尔高歌猛进的前进势头，为戴尔的未来蒙上阴影。更深远的是对台湾地区IT制造业的冲击。这次购并将加速中国在高科技制造业的全球竞争力，台湾地区的优势将加速下滑。东芝等日本高科技制造企业也将受到极大的影响。,联想收获多多 第一，可以继续使用IBM品牌五年 第二，获得IBM的一些技术，可以弥补联想本身的技术缺陷 第三，联想通过管理合资企业，能够介入到IBM公司PC业务的销售渠道当中，拓宽了企业发展空间 第四，品牌知名度极大提升，这也是此次收购的最大亮点当然，联想也付出了代价 一，付出了12.5亿美圆的现金流
26、，代价很大 二，IBM公司PC业务目前在中国的市场占有率仅约5，联想的此次收购并不能使自己 成为中国PC市场的绝对霸主 三，联想的此次收购是联想集团战略调整的一个信号，即从多元化发展回归专业化道路。因为在此之前从联想集团拆分出的神州数码据说经营状况并不太好，联想的手机和数码相机业务也不太尽如人意，可以说联想的多元化并不如预期的那么理想。此次收购，意味这联想将至关重要的企业现金流重新投入PC业务，这对联想其他业务而言并不是一个好消息。当然，联想这么做这也不排除企业理性的回归和自身避免风险的需要,联想的收获与付出,动因分析 领导的作用,2004年12月8日，联想集团（0992.HK）在北京宣布并购
27、IBM的全球PC业务，这标志着联想向国际化迈出了实质性的一步。完成并购交易后，联想PC业务的规模将跃升为全球第三。联想并购是中国IT企业海外收购金额最大的案例，国内外媒体都表示了极大的关注。英国卫报发表文章认为联想收购IBM的PC业务将开启中国的新经济时代，标志着中国公司真正开始了全球化并购。Stein Roe投资咨询公司的投资商查克琼斯（Chuck Jones）表示，如果联想希望在世界舞台上扮演重要角色，收购IBM的PC部门就是实现这种目的的有效方式，否则联想至少还得为此付出十年的努力。 然而持怀疑态度的声音也不绝入耳，认为联想并购针对有美国精神象征的IBM，不得不面对政治、文化、管理及资金
28、等现实问题。毫无疑问，这起并购凝聚了大量的商业智慧，并购者背后究竟蕴涵着什么样的利益诉求？并购对相关利益方会产生怎样的经济后果？又能给中国企业带来何种启示呢？衡量并购的得失必须了解并购的缘起，我们从联想和IBM的战略背景出发，剖析其是否具有逻辑清晰、判断合理的交易动因。,一、并购成为联想国际化路径的首选从2001年到2004年，国际化已成为联想越来越亟需解决的课题。联想在经历了1997年到2001年的高增长阶段后，2001年是明显的拐点，此后各项财务指标的增长势头都明显平缓。对于急欲国际化的联想而言，渐进地通过自有资金扩大规模的方式尽管稳健，但略显缓慢，无法缩短超越竞争对手的时间。不仅如此，2
29、004年3月，联想正式成为奥运会第11个加入的全球合作伙（TOP），在支付6500万美元现金及等价物的条件下，能够以奥运顶级赞助商的身份在全球200多个国家和地区开展市场营销，为此，联想必须具备足够广泛的营销网络，才能充分享受自己的权利。但是，如果联想为了充分利用奥运营销资源而组建自身的营销网络和人才储备库，将耗费大量的资源和资金，也未必能赢得时间。因此，并购已成为联想国际化路径的首选。联想控股的总裁柳传志(柳传志新闻,柳传志说吧)曾表示，联想集团收购IMB PC的主要目的是看重其强大的研发能力和先进的管理技术。但联想海外并购的根源却还在于战略利益的驱动，无论从地缘的角度，还是从产品同质化的角
30、度看，联想与IBM PC之间都存在着很强的互补性（表1、表2）；除了业绩亏损外，IMB的PC业务能够弥补联想所匮乏的竞争力要素，包括获得品牌、通道、销售人员、管理团队、售后服务等，并购后联想可以便利地在IBM搭建的平台上拓展国际业务。对联想而言，“与大象一起跳舞”虽然并不轻松，但除此之外，似乎并无更好的选择。,二、财务结构暗示联想管理层存在并购冲动由于股东不能完全监督和控制管理层的并购行为，管理层有可能牺牲股东利益去追求并购。尽管管理层持股、薪酬计划或其他激励机制能起到一定约束作用，但这些努力一般不足以使股东与管理层的目标达到完全一致。从联想的情况看，1999-2003财年间其资产负债率大体保
31、持稳定，但2004财年资产负债率达到46%，较2003财年的38%明显上升；而截至2005年3月31日，联想高管持股比例仅为0.58%。在负债率较大的资本结构下，联想的高管可能有强烈的动机去并购IBM的PC业务。虽然历史上PC行业的并购结果表明成功机会甚微，但一旦成功，联想的高管将获得大部分的利益。麦克詹森还发现，企业拥有闲置资金时，管理层倾向于将多余的资金投资于能够扩大企业规模的非盈利项目，而不喜欢将这些资金用于支付股利或回购债券，这实质上是以牺牲股东利益为代价来增加自己的利益。从联想的情况看，联想集团的现金流量充裕，2005年达到了30.19亿港元，较2004年增长13.9%，但联想摊薄后
32、的每股盈利仅增加了7%，派发的每股股息仅增加了4%。从这一角度看，联想并购可能同样与高管的倾向性存在很强的相关关系。联想的并购行为确实进一步提升了管理层在业界的影响力。2005年12月中国企业家杂志公布“2005年度中国企业领袖”25人名单，联想控股总裁柳传志因帮助联想集团并购IBM的PC业务而排名第一位，成为年度“最具影响力企业领袖”；同月美国财富杂志评出的“2005年最具影响力的25位商业领袖”中，杨元庆排名21位，入选的原因同样是其全球扩张计划。联想并购行为带来的部分经济结果与麦克詹森的解释有惊人的相似之处。,三、PC业务拖累业绩使IBM无法容忍任何并购交易的达成都是双方博弈的结果。IB
33、M出售全球PC业务的动因，与其近年向服务软件业务转型的战略密切相关。IBM现任CEO萨姆帕米萨诺（Sam Palmisano）在解释IBM出售全球PC业务的动机时称，最主要的原因是IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远，而联想集团却在PC市场占据优势。我们认为，这只是问题的一个方面，而根本原因在于PC业务对IBM的整体贡献率已经降到无法容忍的地步。财务数据表明，IBM近些年来业绩稳定，但增速缓慢，关键业务的边际利润出现下降趋势；尽管2003年其软件业务获得了高达86.5%的边际利润，但仍然无法阻止总体边际利润下降1.1%；随着Microsoft、Intel、惠普等跨国巨头的竞争，IB
34、M面临着市场份额被蚕食的危险，尤其是IBM引为自豪的全球服务领域也出现了边际利润下降的趋势，从2002年的26.3%下降到2003年的25.1%。这说明IBM已经缺乏“成长即是美”的活力，需要优化利润结构。进一步对比IBM 1994年和2004年的分类业务可以发现，2004年服务业务收入的金额和占比都有明显的上升；尽管软件业务收入占总收入比例维持在15%-18%之间，但其对公司毛利贡献却始终高达33%以上；而PC业务收入虽然占总收入的12%，但包括PC在内的硬件业务利润仅占总利润的0.7%。2001年-2004年上半年期间，IBM的PC业务营收达341亿美元，但累计亏损9.65亿美元。著名市场
35、研究咨询公司Gartner在几年前就预测IBM会在2007年前退出PC市场，理由是IBM的PC业务在表现最好的年度占其全部利润也不到1%，而该业务的盈利及增长趋势难以超越居于领先地位的戴尔。由于投资者对IBM的经营业绩不满意，2004年IBM股价跌幅达6.3%，而同期美国标准普尔指数上涨9.1%。,领导的作用？,柳传志如是说 舆论总体上都是不看好我们并购IBM PC。记得有一次，张维迎教授他们班里90几个学员,我当时问大家，对我们并购IBM PC看好的有几个，只有三个人举手,其中有两个是联想在那里学习的员工。” 在开股东会的时候，杨元庆他们提出要并购IBM PC,所有股东全票反对，原因是这个风
36、险太大了。但我认为元庆他们的管理层对业务认识的非常的深刻，就算真的出现了大的问题，不至于这个公司垮下来，不至于出现灭顶之灾。” 在我的支持下,杨元庆领导他的管理层,在进行战略设计的时候选择了走相关多元化的道路,即在IT领域里面走多元化的道路。业务内容主要是增加了网络服务和系统集成软件这么两个大的部分,做的结果今天看来不很成功。 联想多元化战略失败给了我们一个非常深刻的经验教训，就是要在制定战略的时候，把执行时会遇到的问题都想清楚，想清楚后来必然发生的事。 杨元庆对PC业务的感觉非常好,或者说极好。后来开展了新的IT领域多元化业务,有的业务跟制造业相差很远，比如FM365这个网站。这些方面的决策
37、跟PC非常不同，杨元庆要非常的费心思，而且这个决策是不是正确的也很难说。 在这个并购中,IBM他们一直非常主动。在我们有了国际化的想法以后，他们一个高级副总裁主动来和我们联系。他在三年前就联系过我们,那时候我们走多元化战略，没有予以考虑。这次我们还认真分析了IBM为什么要出售PC业务。,收购IBM PC到今天都最难做的，就是文化磨合的问题。当时对这个问题考虑的也是最多，因为两家企业合并最大的难题是在文化磨合上，企业会产生管理层，会由于根深蒂固的文化习惯不同会产生需要磨合的问题。 国际竞争对手的强力攻击，联想的市场份额就开始连连缩小，到04年初,由原来的28%大概缩小到了24%。 04年对联想集
38、团是一个非常重要的一年。因为在这一年，他们在同时做两件大事，一件大事，就是外边都知道的,就是在跟IBM谈判,变革IBM PC的问题，一直谈到年底，另一件大事，外边不清楚,实际就是内部一件大的变革和为了应对市场的竞争。 04年的时候要跟IBM PC谈判关于收购的问题，收购拿什么收购？是拿股票收购，我这儿业务下滑，股价降低，我买IBM的东西就要成倍的增长，所以心里面着急,业务上不来，股价就下去，这个受不了，所以在当时实际上是一种非常紧张的状态，那么现在看来，回忆起来这件事情做得很成功的，最大的体会是两点。第一点，就是在制定这个战略的时候，用我们的话说叫四快一慢的原则，因为我当时在军事学院念书的时候
39、，当时讲过说作战有一个战术原则叫做四快一慢，快我记不清楚了，无非就是包围要快，切割要快，但是一慢我记得很清楚，就是发动总攻前，把一些事情该想清楚的想清楚，因此在这个战略制定的时候，分析到了很具体，每件事情怎么做，出了问题怎么做,想得很明白。第二点，就是咬定青山不放松，既然这件事儿想明白了这样做，就是一定要这样，不能退缩，另外在这次执行过程中，也非常鲜明的体现出联想文化在执行力起的作用，广大的员工对领导层坚定不移的信心，说了以后拼命的往上冲，中间有很多很感人的故事。所以在执行力上企业文化是一个非常重要的基础。,联想收购ThinkPad是想给联想自己来个大换血，为今年的奥运做准备，奥运是联想走向世
40、界的跳板。联想在国内已经发展到一定的高度，无法再与国内同行的竞争中快速提高自己，与国际巨头IBM的整合无疑给联想制定了新的更高的标准，得以拉近和国际巨头的差距。最终目的还是在国际上唱响联想品牌而不是看重ThinkPad的业务。无论结果如何，从一开始收购到最后的整合成功，联想经历了一场大的变革。联想首席财务官黄伟明表示：“尽管公司持有非常谨慎的态度，但目前已是公司接受另一项挑战的时间。”联想在2005年以12.5亿美元的价格收购了IBM PC部门。尽管全球经济目前已出现了衰退迹象，但联想却希望借助并购来巩固其在PC产业中的地位。而这就在于上层管理者的领导决策能力，决策者必备的三种能力：发现问题、
41、借用专家、选择方案的能力。通过平以上分析，联想管理层已做到了这些。从一开始作出决定，到面临挑战，制定出策略，再到不断的完善整合，每一步都离不开高层的决策。,相关示例,美国著名管理学家西蒙曾经说过这样一句名言：“管理就是决策”。 “现代企业管理之父” 德鲁克说：“不论管理者做什么，他都是通过决策进行的。”德鲁克甚至断言：“管理始终是一个决策的过程。” 决策是领导在对未来工作行动的目标、途径和方法作出选择和决定，它是做工作的开始和前提条件，直接决定着工作的效率和成败。 科学决策是指在科学的决策思想指导下，按照科学的决策规律，借助各种科学的分析手段和方法，在调查研究、充分掌握有关信息的基础上，按照一
42、定的程序选择最优方案。,案例一,1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。,案例二,1962年，
43、英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没
44、有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。,案例三,美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12%的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是1983年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司15%的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的
45、“霸王”地位。又如，早在1965年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。可是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录相装置。这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。由于这一决策的成功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了90%多，而美国则长期处于劣势。,案例四,1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估
46、量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字“野马”。1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。,欢迎意见和建议,谢谢！,
